宝马格公司业务流程再造研究

第一章引言第一节本文的研究背景和目的自工业化时代以来，企业的经营管理理论一直在建立在传统的“专业化”理论之上。并以此为基础，发展出金字塔式的组织管理架构。但进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C顾客、竞争和变革为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“金字塔式管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。于是，业务流程再造理论于上世纪90年代初应势而生。其以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。本质上而言，业务流程再造理论是一种管理思想，它针对传统组织架构所导致的弊病，提出以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对传统管理模式下的企业经营业务流程进行根本的思考与彻底的再设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客CUSTOMER、竞争COMPETITION、变化CHANGE为特征的现代企业经营环境。自该理论被提出后，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮，仅到1995年，再造咨询业务和相关的服务市场规模就达到了510亿美元，一些企业也确实通过再造而受益非浅。宝马格总部位于德国博帕德BOPPARD，是世界领先的土壤、沥青和垃圾填埋压实设备的生产厂家。为其拓展中国及周边国家市场，宝马格于上海独资设立了宝马格（中国）有限公司（下文简称“宝马格公司”）。自宝马格公司公司成立以来，得益于宝马格在该领域所确立的领导地位，也同时受益于中国及周边国家市场的旺盛需求，宝马格公司的销售蒸蒸日上，除了满足国内的市场需求以外，还将产品出口到世界各地。旺盛的需求给宝马格公司管理层带来的不仅有欣喜和兴奋，更多的却是问题。这些问题主要表现为，由于业务流程设计与现有的生产和经营模式存在不协调，导致物流供应无法满足生产计划的需要，从而延迟交货；生产线停产；有时公司甚至无法预估何时能够向客户交货；员工流失；管理成本急剧上升等等。本文正是通过对宝马格公司经营陷入困境时原因进行剖析，揭示出导致该公司经营出现问题的原因在于其目前的业务流程存在一定的不合理性，并尝试结合运营业务流程再造的相关理论和学说以及作者的思考提出相关业务流程再造的若干建议，以供公司的管理层考虑和实施。第二节本文的结构本文由五六个部分组成。第一章是引言部分，简单介绍了本文研究的背景和目的，研究所采用的方法本文的结构等等；第二章是相关理论和方法综述，主要从业务流程再造的内涵理论，业务流程再造的原则，业务流程再造的方法方面步骤进行了论述；第三章阐述了宝马格公司目前存在的主要问题；第四章分析了导致这些问题产生的原因；第五章是针对宝马格有限公司目前的问题，提出了业务流程再造的若干建议业务流程的重组观念的更新、架构的重组、观念的转变、进口零件供应流程的再造、国内零件供应流程的再造、付款流程的再造、收货流程的再造供应商的管理和、衡量指标和流程的持续改进；第六章是对前面整个内容的综合阐述和总结。值得说明的是，本文写作的目的是基于作者个人所学习和掌握的知识及在宝马格公司的工作经验以及与各个相关部门一起工作和商讨的基础上，通过对宝马格公司所面临的问题和现状进行分析和总结，尝试提出以对相对应的业务流程进行适当的再造作为应对之策的一些粗浅建议。截至目前为止，本文所讨论的内容和建议仍仅限于学理探讨，本人尚未就此与公司的高层进行过沟通或正式提出建议。因此建议的实际效果尚无法予以评估。同时，就理论而言，一项完整的典型的企业业务流程再造方案的设计和实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学等等各方面理论基层，也涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等每个方面，显然，这些庞大的内容并非作者能够在这样一篇简短的论文中能够容纳的，也与作者所工作的宝马格公司的实际情况有所区别。鉴于作者理论水平有限、研究对象规模所限以及所需的配合和支持有限，在本文中，作者仅以企业业务流程再造理论作为基础，针对宝马格公司的主要问题，侧重于分析诊断问题并根据所发现的问题提出业务流程再造的建议，限于能力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬请见谅。第二章相关理论和方法综述第一节业务流程再造概念一概念提出的背景业务流程再造相对而言是一个比较新的概念。在管理专家对于企业业务流程进行思考并提出业务流程再造理论之前，现代企业管理理论的精髓一直由“专业化”理论所主导。“专业化”组织分工理论最早可追溯到亚当斯密的“劳动分工原理”。这一理论最早用于宏观经济学方面的研究和分析，奠定了自由贸易的理论基石。但在20世纪初，该理论被“科学管理”的创始人泰勒运用于微观领域的企业经营和管理。科学管理理论应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”一经面世，很快为西方企业经营者所采用。福特汽车公司的传奇式创始人亨利福特将其应用与汽车生产，首创汽车生产流水线，使得生产效率达到了其所未有的高度；而通用汽车的杰出领导斯隆在通用公司构建了金字塔式的职能式组织结构，有效地加强了部门的管理。可以不夸张地说，在过去100多年的工业化过程中，该理论对于生产效率的提升和产业结构布局的影响和应用恐怕是其他理论所难以企及的。时至今日，无论企业规模大小，大多数的企业组织都是由以下“专业”部门构成的销售部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品研发部及储运部。每个部门根据“专业”分工，整个企业组织的任务被分解，在各个环节上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。同时，公司组织形态结构如同金字塔。其底层各部门分层负责，金字塔的顶层为高级管理层，负责整合各部门的业务，以达到公司整体的目标。这种组织架构，其优点是显而意见的。其最大的好处是人人专精，能够集中各职能专家的力量，取得专业分工所能带来的效率；它是将特定专门领域的最新思想带入企业的手段，它还是专业化发展促进各专门领域如产品研发、市场营销、人力资源管理等进行最佳运作的途径，等等。虽然，商业经营的根本目的至今依然没变，但是，社会发展到今天，企业经营的环境、客户的需求等等各方面与专业化分工肇始时的环境已有很大的改变。尤其是进入20世界80年代，市场竞争日益加剧，信息技术发展迅速而全球化的浪潮也日益增强。基于3（顾客、竞争何变革）为特征的三股力量使企业所经营的环境发生了巨大的变化，原有的职能制结构造成的流程分工过细、追求局部效率等不足逐渐显现出来其最大的优点也正变成最明显的缺点，正因为各人只专责其分内事，时常会导致了最佳局部，但整体一般的弊病；比如企业组织关注的“中心”可能被“老板”主导而非“顾客”；对于横向的流程缺乏统一有效的控制，协调乏力；企业对外的联系人可能分散到几个相关部门；再比如职能部门间的界限会导致一些无效的工作，等等。这些不足不仅促使管理专家对于企业经营和组织结构及现有的理论进行反思，而且随着计算机大规模地应用于企业管理和经营，使得职能制结构赖以存在的基础发生了重大的改变。计算机技术的大规模应用及现代通信技术的快速发展，使得世界市场之间的分工和竞争从未如此“平坦”过，而企业之间的竞争，无论是其规模还是激烈程度也达到前所未有的程度。这种组织形态的固有特点决定了其比较难以及时应对市场瞬息万变的需求。除了这些外部原因影响之外，细究其根本原因，可以发现，企业追求变革的内生动力在于企业的生产经营过去是现在是且将来也会一直是一个系统工程问题，如果仅某一部门效率高，但其他部门如果存在问题，其最终结果仍旧影响到公司整体运营状况。二业务流程再造的概念及内涵1990年，著名管理学家MICHAELHAMMER在“REENGINEERINGWORKDONTAUTOMATE，BUTOBLITERATE“一文中首次提出了业务流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）的概念。在这篇文章中，HAMMER提醒世人，我们现在习以为常的企业流程，多是根据早年的观念发展而成的，有些甚至是20世纪初就已存在的事物。许多流程早已没有存在的价值，但我们已习以为常仍在继续遵循。他指出，若想要真正利用信息技术，就要重新设计作业流程，除去不必要的步骤。1993年，MICHAELHAMMER和JAMESCHAMPY在“REENGINEERINGTHECORPORATION“一书中正式对企业流程再造做了如下定义企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客CUSTOMER、竞争COMPETITION、变化CHANGE为特征的现代企业经营环境。该定义包含了四个关键词，即“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”就是要在“根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。自从HAMMER提出流程再造的概念与定义以来，相继有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。比如JOEPEPPARD和PHILIPROWLAND将企业流程再造定义为它是一种改进哲理，它的目的是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。在这些众多的概念与定义中，为人们普遍接受的还是迈可哈默所提出的“流程再造”一词及其所下的定义。就本文作者而言，学者的不同理解自有其各自的考虑，但对于广大的业者而言，其所关注的不在于定义的差别，而在于如何对于业务流程再造的实质有一个准确的理解和把握，以便于将其理论应用于实践，解决实际问题。基于此，我们认为，业务流程再造的基本内涵，相对于传统的组织结构/业务流程而言，是一种思维方式的转变。其强调以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾问导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变得的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在超职能的基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；而“再造”观点则强调打破现有管理规范和理念，再造新的管理秩序，从而获取管理方式的重大突破。因而，无论定义如何，企业流程再造理论的本质都在于强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，并通过对现有组织流程进行重新思考、设计或改进，打破现有的职能分工，以塑造或加强企业的核心竞争力，进而提高效率，提升业绩。第二节业务流程再造的原则和核心同许多在其之前的管理思想一样，业务流程再造理论系建立在现存知识的基础之上，并力图从一个新的和独特的视角运用这些知识。这就要求人们对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，并以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应该设置哪些经营过程以及如何设置这些过程。当然在进行流程再造时，并不总是需要进行颠覆性的工作以全盘否定现有的组织架构，但在思考时，如果能够进行彻底性的重新设计无疑有助于摆脱现有框架的束缚。在重新思考时，应遵守如下的原则一实现从职能管理到流程管理的转变业务流程再造强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计并应能达到以下目的横向动态集成，实行团队作业方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权力下放，授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作。二调整组织结构并着眼于整体流程最优业务流程再造的重要任务之一是调整组织结构以适应组织的战略目标，这也是业务流程再造的重要原则。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。而业务流程再造强调的是流程全局最优以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优，打破了职能部门的界限，组织结构趋于扁平化，使得由不同部门相关人员的组成的工作组来完成一个特定的任务或者某一工作步骤成为可能，组建团队的灵活性也大幅提高，以便更好地实现组织的远景规划和战略目标。这样企业可以通过再造在激烈的市场竞争中为顾客提供更好的服务并以此发展业务和拓展市场，将此发展成为企业的核心竞争优势。三选择适当的再造环节在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施企业流程再造之前，要选择好再造的对象，即关键对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的氛围，减少员工的恐惧和抵制心理，以促进企业流程再造在企业中的推广和日后在企业的进一步实施。在具体分析时，必须对以下问题有所考虑这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈“这项流程重建后能否解决企业面临的危机这项流程重建成功的概率有多大以及这项流程重建失败的后果有多严重四组织高层的直接领导和员工的积极参与高层管理者持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。此外，高层管理者对企业重要资源（包括人、财、物等资源）的支配权决定了他们的参与深度和力度对企业流程再造成败的重要性。在实施再造的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。尽管企业流程再造采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被再造部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致再造的失败。为了获得员工对再造的支持就必须对症下药，了解员工反对再造的原因并找到相关的解决方法，使员工对再造积极的参与和支持。同时，从企业决定实施企业流程再造开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程再造是第二层次的变革（SECONDORDERCHANGE），是多维度、多层次、不连续、激进的变革，因此要向职工宣传企业流程再造带来的机会，如实说明企业流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。五流程应涵盖客户和供应商企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。六重建组织文化任何组织的变革均需特定组织文化的支持。“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织”。其实组织文化是一个“双刃剑”，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值；如果组织共同的价值观与进一步提高的组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚，这在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现。当组织的环境正在经历变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。七可靠有效的绩效评估“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的再造绩效的度量标准”。度量标准（METRICS）是用于评估某个特定领域性能的标准。它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。业务流程再造是一个系统工程，对其实施效果的评价也应是多视角和多维度的。目前在学界和业界，对于普遍认同评估标准是系统绩效评价体系是平衡记分卡法。八IT技术的运用信息技术（INFORMATIONTECHNOLOGY，简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段。IT在再造中的应用主要是作为企业流程再造实现手段而被重视和利用。鉴于IT技术的运用的成效如此之大，很多人甚至将业务流程再造定义为通过重新设计流程来最有效地应用IT技术。但作者认为这样的看法有失偏颇。虽然IT能够并且确实对企业的业务流程产生重大影响，但就其本质而言，业务流程再造的目的是绩效的改进而不是关于IT技术的本身。很多业务流程再造项目中不乏不但不加强IT反而消减IT的例证。第三节业务流程再造的步骤鉴于许多的流程再造方法都大同小异，为了提出一种具有普通指导意义的再造方法，威廉姆凯丁格等人通过调查33家咨询公司的实际运用情况，仔细分析了25种常用方法中“阶段与任务”的共性和差异，找出每一阶段的核心任务，经过综合以后，归纳出流程创新方法的6个阶段一构思设想这个阶段主要是为了企业的流程再造项目立项作准备。企业流程再造首先要得到企业高层领导的支持。基于高层领导和员工对企业流程的理解，以及企业的发展战略和信息技术/信息系统支持流程再造的潜力，确定需要进行再造的企业流程。二项目启动这个阶段包括建立流程再造小组；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标准、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定流程再造的目标成果。三分析诊断这个阶段的主要任务包括对现有流程及其子流程的建立模型，描述各个流程的属性，如活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等；通过确认流程的需求和顾客实际情况，分析现有流程存在的问题及其产生原因，确定非增值的活动。四流程设计这个阶段主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法等新技术，提出新流程的各种可能方法。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新流程运营相适应的人力资源和信息技术/信息系统的体系结构。产生新流程的模型及相应得说明、新流程的原型系统、以及支持新流程运营的信息系统的详细设计方案。五流程再造这个阶段主要应用变化管理技术来确保向新流程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。六检测评估这个阶段需要检测和评估新流程的绩效，以确保它是否满足预定的目标。通常和企业的全面质量管理活动联系起来。第四节对业务流程再造理论的正确认识从一开始业务流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有7075的欧美企业正计划实施业务流程再造，更有许多企业通过业务流程再造已取得了喜人的成绩。例如FORD汽车公司、AT供应链管理提前期较长,95的时间用于非增值活动。（二）付款周期现在，宝马格公司付给供应商的付款天数平均是对于国内件供应商120天以上；国外件供应商90天以上。在施行新的付款流程以后，预计可以降至30天，整个付款周期整整缩短了四份之三和三分之二以上。这样，可以大大地正常化了零件供应商和宝马格公司的合作关系，极大提高了供应商的积极性，也由此节约了财务、物流和生产部操作人员的时间。（三）可提供服务的第三方物流供应商目前，宝马格公司有15家以上的第三方物流供应商，在进行了业务流程重组后，只有三家合格的第三方物流供应商提供服务，并定期对他们进行评估，以提高宝马格公司和零件供应商对他们服务满意度和获得更优惠的价格。第六章结论自作者从加入宝马格以来，作者亲眼目睹了很多在其他公司所没有见过或不常见的情况。这些情况包括因为物料缺货而导致的生产线停产；无法按时履行订单，向客户交货；经常加班以了解物料缺货情况和物料现状；由于生产线待料而不得不花费高昂的空运费紧急空运进口物料，而这些本都可以节省下来作为公司的利润和员工的福利；同事之间经常因为缺料是谁的责任而争执不休；员工频繁地流动；总结理每天充当物流员工，了解物料情况等等现象，不一而足。同时这也是宝马格公司的问题所在。对于这些现象，随着作者对于宝马格公司越来约熟悉，对于实际情况了解的越多，越激起作者的思考和好奇，想了解为什么会发生这样的事，其背后的原因究竟是什么。经过一段时间的思索和梳理，以企业业务流程再造为理论基础，作者试着分析出导致上述诸多问题存在的主要原因在于，业务流程不清晰、欠缺应有的流程、组织结构割裂业务流程、零件供应流程零乱无序、无对第三方物流公司管理的流程。目前宝马格公司没有设置一个恰当的业务流程，而不当设置的组织架构更人为割裂了原本有机组成的业务流程，使得原本问题丛生的局面更是雪上加霜，问题不断，麻烦不止。基于上述分析，作者根据业务流程再造的理论，尝试地提出了建议方案对于宝马格公司的业务流程进行再设计，以期能够从根本上解决这些问题。流程的再造、组织架构的重组、供应商管理流程的再造和观念的转变。由于笔者的学识水平有限，再加上时间有限，文中的某些观点难免考虑不周，且提出的方法也有待于在实践中进一步验证。文中的缪错和不当之处敬请各位专家和老师批评指正。本研究的局限性和展望本文只是从业务流程再造角度，针对宝马格公司目前的问题所提出的一项建议，并没有按照业务流程再造的典型的6个阶段分别予以详细论述每个阶段的具体工作，尤其是本文所提的建议系建立再个人对于宝马格问题的了解和分析之上，目前尚处于学术讨论阶段，并没有与公司的管理层正式就此交换过意见，而该意见的可行性也有待于实践的检验；同时，限于篇幅，本文所提供的建议也比较原则，没有就更进一步的深化做更详细的讨论，比如讨论没有就随着业务流程的再设计和实施过程中，如果需要组织结构做一些更具体的改变（例如，不同性质的决策权力需要做哪些转移，需要一些什么样的信息传递和沟通方式作为支持，各个职能部门的性质会发生哪些变化，如何设定新的考核标准体系等等），做进一步的展开。这些都是今后研究中值得关注的领域。致谢回顾两年半的研究生学习中，深深感受到我在每一个进步中都得到老师、同学、家人和朋友的帮助下得以实现。借此机会，向帮助我的人表示感谢。首先，感谢我的导师曲林迟院长和王荣华教授，他们渊博的学识、严谨的态度和平易近人的作风不仅提升了我的知识和能力，而且深深影响了我的人生观。在此，向他们致以由衷的感谢和崇高的敬意。感谢我的先生徐红卫和父母，他们的全力支持永远是我奋斗不息的动力。感谢我的同学和朋友，他们对我的不尽照顾、忠告和建议让我受益匪浅。参考文献1王田秒，胡耀光基于价值链的企业流程再造与信息集成清华大学出版社，2002年9月第1版P322MICHAELHAMMERJAMESCHAMPYREENGINEERINGTHECORPORATIONAMANIFESTOFORBUSINESSREVOLUTION,HARPE