战略导向的绩效管理研究——以中国平安人寿保险股份有限公司为例

中国海洋大学硕士学位论文战略导向的绩效管理研究一以中国平安人寿保险股份有限公司为例姓名裴明华申请学位级别硕士专业企业管理导教师袁洁秋20070601THESTUDYOFTHESTRATEGYORIENTEDPERFORMANCEMANAGEMENTTHECASEOFPINGANLIFEINSURANCECOMPANYOFCHINAABSTRACTINTHEPRACTICEOFPERFORMANCEMANAGEMENTPM,MANAGERSOFTENREGARDTHEINDIVIDUALPERFORMANCEANDIGNORETHETARGETOFTHEORGANIZATION,ORUSEPERFORMANCEEVALUATIONINSTEADOFPM,SOTHATPMTENDSTOBECOMEAMEREFORMALITYANDCANNOTWORKEFFECTIVELYFORTHISPROBLEM,THEPAPEREXPLAINSTHERELATIONSHIPBETWEENPMANDSTRATEGYMANAGEMENTSM,ANDPOINTSOUTTHATTHEEFFECTIVESTRATEGYORIENTEDPERFORMANCEMANAGEMENTSOPMSYSTEMCANPROVIDETHEINFORMATIONOFDECISIONSUPPORTINGANDCONTROLLINGFORTHEENTERPRISESSTRATEGYWITHTHETHEORYOFSMANDPM,THEMAINJOBOFTHEPAPERISSHOWEDASBELOW1ANALYZETHERELATIONSHIPBETWEENPMANDSM,ANDPOINTOUTTHENECESSITYOFSOPM2ANALYZETHESECTORSOFTHEWHOLEPROCESSOFSOPM,ANDSHOWHOWTHESECTORSLINKTOGETHERANDFORMADYNAMICCIRCLE,3ENUMERATETHEDIFFICULTIESANDPROBLEMSOFTHEEFFECTIVEPM，ANDGIVETHECORRESPONDINGMETHODSANDCOUNTERRAEASURESITCONTAINS1VERTICALLY,WITHTHEOBJECTIVEMANAGEMENT,DIVIDETHEENTERPRISESTARGETTOEVERYEMPLOYEEHORIZONTALLY,WITHTHEPROJECTMANAGEMENT,DESIGNTHEPRACTICALSTEPSANDMETHODSTOTHETARGET,SOTHATCONNECTPMANDTHEENTERPRISESSTRATEGYORGANICALLY2MAKETHEENTERPRISESCULTURALATMOSPHEREWITHORIENTATION,INCENTIVE,COHERENCEANDSTANDARD,ANDHELPTHEINDIVIDUALSANDTHEENTERPRISEACHIEVETHEIRSTRATEGICTARGETS,WHICHISTHEFOUNDATIONOFPM3WITHTHEBALANCESCORECARD,SETUPTHEFINANCIALANDUNFINANCIALPERFORMANCEINDEXMODE4THEREVIEWANDCOMMUNICATIONOFEVERYSECTORRUNTHROUGHALLTHEPMCIRCLE,WHICHISTHEGUARANTEEOFPMSYSTEM5CHOOSETHE360DEGREEEVALUATION,TRADITIONALPERFORMANCEEVALUATIONOROTHERMETHODSWITHTHESPECIFICITYOFTHEEMPLOYEE6USETHEPERFORMANCEEVALUATIONNOTONLYOFTHEADJUSTMENTANDDISTRIBUTIONOFTHEEMPLOYEESSAIAIY,BUTALSOOFTHEIRTRAINING,SELECTINGANDVOCATIONDESIGN4GIVETHEEXAMPLEOFTHEPMSYSTEMOFPINGANLIFEINSURANCECOMPANYOFCHINA,ANDANALYZETHEPRACTICEOFSOPMCONNECTINGTHETHEORYANDTHEPRACTICE,THEPAPERSHOWSTHATTHERESULTOFPMDEPENDSONWHETHERTHEFIVESECTORSPLAN,PRACTICE,EVALUATION,FEEDBACK,DIAGNOSEANDAMELIORATECANCONFORMITYEFFECTIVELY,ANDWHETHERTHEMANAGEMENTMETHODSAREPROPERANDSOPMISOFVITALIMPORTANCEFORTHEENTERPRISETOACHIEVEITSSTRATEGICTARGETKEYWORDSSTRATEGYPERFORMANCEMANAGEMENTPERFORMANCEINDEX本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得_注如没有其他需要特别声明的，本烂可空）或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名签字鳴平M学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名导师签字签字R期年6月丨曰学位论文作者毕业后去向；工作单位通讯地址曰明声创独签字日期曰月年7/7邮1绪论11立论依据随着经济全球化和信息社会的来临,企业正处在急速变化和竞争激烈的经营环境中。在这样的环境中，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期FI趋缩短、市场竞争对手逐渐增多，企业管理随之也面临着越来越多的挑战与冲击。我国加入世贸组织后，中国经济与世界经济一体化进程日益加快，产品和服务同质化、客户需求多样化日益加剧，在与外资企业的竞争中，很多企业发现我国企业与外资企业之间最大差异的不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理，在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理，在于更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，在于员工积极性和创造力得到更大限度的释放，人力资源已经成为企业获得竞争优势的关键因素。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，对企业绩效进行科学的管理是企业在激烈的市场竞争中增强企业的核心竞争力，实现企业战略的有效途径。将绩效管理与战略相联系，是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有成员，通过发挥员工的创造性和努力来实现的。因此，绩效管理体系己经成为战略管理控制系统中不可缺少的管理上具和手段。虽然理论界倡导完整、连贯、全面、综合的正式绩效管理，但是在企业绩效管理的实践中，却存在各式各样的问题，严重的妨碍和削弱了绩效管理应起的作用，据调查，有3050的员工认为，企业所谓的正规的绩效管理是无效的，追根溯源，往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各种问题所致。通过文献查考，发现在绩效管理实践中，存在以下问题一、管理者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中，而从实际的任务出发，通过成熟的职务分析术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核，并依据考核结果进行人事决策。这种以工作任务为核心内容的绩效管理，会导致部门和员工关注本位绩效，可能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。二、过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。员工在工作时，会受到许多不可控因素的影响，比如工具、设备、材料以及供应品等，由于这些条件的限制和不足，即使员工很努力，可能未能完成其业绩目标，而管理者在绩效管理时往往忽视对这不可控因素的分析和改善，仅仅根据绩效目标考査员工绩效，并据以追究员工个人的责任，其结果，会挫伤员工的工作积极性，不利于组织目标的实现。目前我们企业的绩效管理多大程度上能支撑我们的战略是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节我们经常发现从个体到部门、从部门到整体的绩效倶佳，但企业却面临着危机，企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制一这就是绩效与战略的脱节。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要作用，审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理体系，将绩效管理理论实践化，是克服绩效考核弊端的根本出路，是一个需要着力探索研究的课题。12国内外绩效管理历史沿革及发展趋势121国外绩效管理研究的阶段划分1国外企业绩效管理的发展大致经历了以下几个阶段一、成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）早期的成本思想是一种很简单的按本求利思想,成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的绩效管理指标就是成本，诸如每码成本、每榜成本、每公里成本等等，这种绩效管理有统计的性质。资本主义手工工场的出现使原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的按本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。简单的成本思想无法满足工场的管理需要，出现了较为复杂的成本计算和绩效管理。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，这种较复杂的成本会计核算与管理制度己不能满足资本家最大限度地提高生产效率以擭取利润的目的，这是因为己有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制。于是，1911年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，将被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期企业绩效管理的主要指标。二、财务绩效管理时期20世纪初至20世纪90年代）20世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合性企业。为企业绩效管理体系进一步创新提供了机会。1903年，由多个各自独立的单一经营公司合并创办的杜邦公司，为该时期的新型企业组织形式提供了原型。面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标，如投资报酬率、销售利润率和资产周转率，这些指标为企业整体及其各部门的绩效管理提供了依据，形成了综合的财务绩效管理体系。20世纪70年代，麦尔尼斯对30家美国跨国公司1971年的绩效进行评估分析后，强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率、净资产回报率，其次为预算比较和历史比较。柏森和莱西格对400家跨国公司1979年经营状况所做的问卷调查分析后，指出绩效管理财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。20世纪80年代后，企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的管理体系。美国的许多公司己意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与欧洲和日本企业的竞争，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大化为根据，而不是短期的财务绩效状况。由此，非财务指标在绩效管理中的作用越来越重要。然而，当时的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是顾客的要求以及顾客的忠诚度上，更为重要的是对管理者的奖励主要还是依据财务绩效，因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。三、绩效管理创新时期20世纪90年代至今）FISHER,RECHARDJ,ANOVERVIEWOFPERFORMANCEMEASUREMENT,PUBLICMANAEMENT,199420世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效管理体系。新体系的核心是在确定公司战略中更为重视质量、市场份额和其他非财务性指标。如美国学者克里斯托弗梅尔在他发表的正确的绩效测评如何有助于团队的成功一文中指出，必须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原则进行改进以使团队效率最大化。第一，测评体系的目的应该是帮助团队而不是由高级经理评价所取得的成绩；第二，得到授权的团队在设计自己的测评体系时必须发挥主导作用第三，测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现程序如产品的研发、订单的履行或为顾客服务等的执行情况第四，团队应采用有限数量的测评指标。新经济时期的到来,实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对环境的适应能力、顾客的满意度、生产产品过程及管理创新，内部经营效率的提高、人力资源的开发和利用等。罗伯特卡普兰与戴维诺顿等研究的平衡记分卡为绩效管理体系的创新作出了重要贡献。122国内绩效管理研究的阶段划分国内企绩效管理的发展大约经历了以下个阶段一、奖勤罚懒20世纪六七十年代在特定的时代，由于历史的原因，几乎没有正式的绩效管理系统，基本实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的特别奖励，对犯了重大过失的员工则予以行政惩罚，通过这种有限的奖罚作为平均主义政策的调剂。二、主观评价20世纪70年代末至80年代中期）改革幵放以来，平均主义被逐渐打破，企业根据员工的能力与贡献来确定报酬，拉开分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收人分配之间没有建立科学的对应关系。三、德能勤绩20世纪80年代至90年代初）企业幵始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标，但存在着考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不突出等问题，而且不能真正反映员工的绩效。一般来说，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，真正有能力且做出优秀绩效的员工却得不到重用与提升。四、目标管理20世纪90年代中期幵始）企业引人目标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的，但是由于目标设定的不合理，造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。绩效管理作为一种管理手段，许多企业己充分认识到它的重要性和先进性，企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些基本概念和原理，也有一部分管理比较完善的企业率先行动起来，初步建立了绩效管理体系并不断更新完善，取得了初步的成效。总体来说，绩效管理在我国企业尚属管理的新领域，绝大多数企业仍停留在绩效考核的阶段。123绩效管理的发展趋势21世纪是经济全球化、信息化和高科技化的世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法还在进行着一场深刻的革命。与此相适应，绩效管理的理论与方法也在经历着一次重大的变革。在全球竞争加剧的情况下，企业要得到发展，必须要做到最好的满足现在和未来的顾客需求，争取得到更高的竞争位置，更有力的抵御同行並中的多种竞争力量，保持和发展企业的核心竞争能力等。展望绩效管理的发展，主要有以下几个值得关注的发展趋势2一、绩效管理纳入企业整体战略管理的全过程为了有效地克服传统绩效管理的缺陷，更好的适应现代企业管理的要求，应将绩效管理纳入企业整体战略管理全过程之中，把企业既定的战略目标作为绩效管理的起点。通过研究企业的业务重点和策略目标，提取出关键绩效指标，使战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的指标，使绩效管理融入到战略管理的全过程，真正为企业战略管理服务。二、绩效管理进一步实现财务与非财务指标的有机结合通常，财务指标数据太依赖于会计报表而具有滞后性，而非财务指标，诸如顾客方面、内部流程角度和员工学习和成长等有关指标，大多能反映企业发展的趋势，因此具有一定的预示性作用，可以有效地弥补单一财务绩效管理指标体系导致的企业短期行为缺陷。近年美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡将企业的财务与非财务指标有机结合，它除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高等财务因素外；更应充分关注外部因素诸如顾客满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新等非财务因素此外，员工对企业的满意程度也应纳入绩效管理的重要指标体系中。三、更加重视创新绩效管理新经济发展的核心特征就是创新,创新又以技术创新和管理创新最为重要。当前，国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。企业在竞争中的地位和优势，主要取决于技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益。创新是企业核心竞争力形成与保持的关键因素，核心竞争力是企业实现其战略经营目标的法宝。因此，创新绩效管理受到企业越来越多的重视。四、将知识与智力资本纳入绩效管理农业经济是以自然资源为基础的经济，工业经济是以资本资源为基础的经济，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济。把知识与智力纳入会计报表并成为正式的财务衡量的内容尚需时日，但把它纳入到绩效管理体系则己势在必行。13硏究思路与方法及创新点一、研究思路与方法针对绩效管理实践中重视个人绩效忽视组织目标，用绩效评估代替绩效管理，从而导致绩效管理流于形式，没有发挥应有作用的现象，本论文研究了绩效管理与战略管理的关系，指出战略导向绩效管理的必要性；分析了战略导向绩效管理过程各个环节以及各环节如何衔接形成动态的循环过程；并例举建立有效的绩效管理的难点与问题，并相应提出解决办法与对策；最后以中国平安保险股份有限公司绩效管理系统为例，对战略导向绩效管理实践应用进行分析。揭示了绩效管理的结果取决于五个环节是否能有效地整合，管理过程方法运用是否恰当，以战略为导向的绩效管理对企业战略实现有至关重要的作用。指出企业建立有效的战略导向绩效管理系统可以为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。在本文研究中，采用定性分析与定量分析相结合、纵向分析与横向分析相结合、理论联系实际的方法。具体如下1定性研究与定量研究相结合的方法。2理论研究与对策研究相结合的方法。对人力资源管理、绩效理论进行了详细战略绩效评价新趋势，管理与效益，200211的论述，并针对平安人寿的特点就保险行业的绩效管理机制的建立提出相应的对策。3文献研究方法。收集和分析了现存的、以文字、数字、符号、画面等信息形式出现的文献资料来分析平安人寿的绩效机制。本文的资料收集方法是以文献法为主，深入企业内部考察为辅。技术路线二、创新点本文从战略导向的角度，探讨了企业运用绩效管理的过程，揭示了绩效管理的结果取决于五个环节（绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效诊断和改进）是否能有效地整合，管理过程方法运用是否恰当，提出以战略为导向的绩效管理对企业战略实施有至关重要的作用。并以平安人寿保险为例，阐述了战略导向的绩效管理在企业实际运作中的运用，对其他企业在建立战略导向绩效管理过程给予启示。2战略导向的绩效管理理论分析21绩效管理的含义及与绩效考核的异同211绩效管理的含义“绩效”一般包含两个方面的内容（1员工的工作结果。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等；（2影响员工工作结果的行为、表现及素质。绩效管理是组织在目标共识和目标达成过程中，管理者与员工之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等，其核心目的是不断提升个人和组织绩效，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的，最终实现企业的总体战略目标。3绩效管理的含义可以从以下几个方面理解一、绩效管理首先是管理，不是人力资源部的专利，它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖计划、组织、领导、协调、控制，因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。二、绩效管理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。龙立荣绩效管理综述，中外管理导报，三、实施绩效管理的惟一目的就是要帮助员工个人，部门和企业提高绩效,它是管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。1、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。2、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断幵发的再确认。3、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，从而使员工为企业创造更多的价值。四、绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，实质上却旨在关注员工的成功与进步。五、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程“绩效管理是一个循环过程，在这个过程中它不仅关注达成绩效结果，更加强调计划、辅导、评价、反馈以及结果应用的过程”。进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效，促使员工发展，最终实现部门和企业目标。因此一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。具体而言，绩效管理可以达到以下目的一，使人力资源管理与企业的战略目标相联系。在现代企业中，人力资源已经成为决定企业核心竞争力的重要方面，企业在人力资源方面获得的竞争优势使其立于不败之地。绩效管理的前提是确定企业的经营战略，企业战略目标的达成情况与每个员工的具体表现息息相关，绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。通过绩效管理的过程可以培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证企业各种目标的圆满实现。二促进组织内部信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的反馈和指导到绩效考评、对考评结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的受尊重的需要和自我实现的需要。绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的力量，因为企业管理者的行为就是企业文化的一部分。三，使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。同时绩效管理为员工行政管理和下一年的工作目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效考评的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效。212绩效管理与绩效考核的比较绩效管理的理论研究和应用是从绩效评估幵始并逐渐发展的。绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻变革。传统的绩效管理绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节,成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效评估与绩效管理并不是等价的，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年或更长的时间完成整个流程。绩效评估与绩效管理主要区别如表2121所示组织必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造组织包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。而所有这一切，都与组织内部成员的工作流程状况直接相关。也就是说，组织运作效率是由人力资源流程直接决定的，这是与人力资源战略性激励管理关系最直接的绩效维度。3、组织必须拥有忠诚的颐客群体和牢固的市场地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。能否真正以提升顾客价值为目标来满足终端顾客需要，并以此为基础建立灵敏快捷的市场营销网络，这也是与人力资源管理系统密不可分的。顾客满意度等市场营销指标是衡量组织绩效的又一重要维度。4、组织必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最终体现为有效的财务业绩。这是人力资源战略性整合管理的基本任务。不能做到这一点，那么就说明，要么创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等环节还存在需要改进的绩效空间，要么没有能够将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等层面有机整合在一起，为实现组织战略目标服务。因此，创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络层面的绩效是财务经济效益的前提和驱动力，而财务经济效益是最直观、最综合的组织绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效的结果和最终体现。创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益这四种绩效尺度是内在关联的。用形象化的语言来描述，组织整体战略绩效只有创新学习能力强、内部流程有效率、顾客满意度高，最后才能财务收益好，四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的组织绩效考评系统整体。总之，创新学习能力、内部运作效率、市场营销地位和财务赢利绩效是量度组织绩效的四个战略层面，而所有这一切都与组织中的人力资源及其战略管理状况直接相关。也就是说，组织绩效是由人力资源战略管理系统决定的，是组织人力资源战略性激励机制的关键目标控制变量。223战略导向的绩效管理的特点基于战略的绩效评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并提供及时反馈信息的过程，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。由此可见，战略和战略目标在绩效评价中起到了关键作用，这也构成了基于战略的绩效评价系统与传统绩效评价系统的不同之处，概括起来，有以下主要特点一、战略相关性战略绩效评价始终围绕企业战略这个核心，通过绩效评价密切监督和控制组织内经营单位的战略实施过程。由于自始至终都将企业的战略目标作为指引，因此对组织内经营单位战略绩效评价的结果将有利于企业的长期发展，并有有助于防止其经营者的短期行为。二、前瞻性从某种意义上说，传统绩效评价是对过去事项执行结果的总结反映，如利润指标仅能说明在过去会计期间的盈利能力，但却很难说明将来的盈利状况如何；而在战略绩效评价中，强调的是对绩效动因PERFORMANCEDRIVER的计量与反映，即对那些能对组织单位未来经营绩效产生影响的因素加以评价（如市场占有率指标、质量指标、服务水平指标等。战略导向的绩效管理更注重对企业长远发展潜力的评价，侧重衡量企业的长期利益及未来业绩的驱动因素，揭示企业对未来成长能力的预先准备情况三、协调性战略绩效评价作为企业内部上下之间沟通的纽带，可促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证企业总体战略的实施效果。四、外部性战略绩效评价把视角更多地投向了企业生存的外部环境，密切注视外部政治、经济、法律等因素的变化及行业内其他竞争对手的情况，重点考察企业相对竞争地位的变化，而不是孤芳自赏，仅以一己得失为目标。五、动态性是一个整体动态业绩评价系统，不是僵化不变的，它产生于企业战略，随战略改变而改变，同时亦因时因地而宜，从而时刻保证其战略相关性。战略导绩效管理把企业战略、具体行动和绩评价不断重新组合战略通过具体行动来实施，而业绩评价则指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和计划。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。23战略导向的绩效管理过程绩效管理是一个循环流，是由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效诊断和改进五个个重要环节组成的一项系统的管理活动和过程，各个环节互相联系，互相影响，互相制约，形成了一个有机的整体，在企业的绩效管理中如果对任何一个环节有失偏颇，都无法实现企业绩效管理系统的整体功能。绩效管理的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。一、绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一环节，也是最重要的环节，它是员工和管理者开始绩效管理过程的起点。绩效计划即管理者与员工合作，就员工应腥行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。在绩效计划阶段，把公司的战略目标从上向下进行沟通，个人绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺,实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工会更加倾向于遒守这些承诺，履行自己认可的绩效目标。绩效计划的作用就在于帮助员工找准方向,认清目标，明确职责，具有前瞻性。在绩效界定的过程中，应该赋予对绩效可能产生影响的各方支配和控制相关影响因素的权力和机会，审慎的分析影响绩效的相关因素，区分关键因素和次要因素，个人可控因素和不可控因素，科学、合理和公平的绩效界定过程是提高绩效管理有效性的关键。二、绩效实施绩效实施在整个绩效管理过程中耗时最长，是连接绩效计划与绩效考评的重要中间环节,贯穿于绩效管理的完整期间。制定了绩效计划之后，员工就要开始按照计划开展工作了。绩效实施就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的双向交互过程，沟通的信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪。在整个绩效期间内，需要管理者不断对员工进行指导与反馈，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。主要功能是保证员工能够按照绩效计划设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划这是绩效管理体系的灵魂与核心。三、绩效考评绩效考评是整个绩效管理系统的中心和核心环节。考评是考核和评价的总称，就是针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有企业的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考评作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检査及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益。有效考评员工绩效，则不仅要掌握个别员工对企业的贡献或不足，更可在整体上为人力资源旳管理提供决定性的评价资料，如为员工的薪酬管理、人员调配及职务升降、员工培训提供依据，同时有助于员工更好的进行自我管理。四、绩效反馈虽然考评是重要一环，但是考评后能不能改善被考评者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。五、绩效诊断和改进企业的绩效管理不仅是反映出存在的问题，而且应当分析问题的原因，制订改善对策，把未来的风险降到最低。绩效信息的反馈局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理系统能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持，及绩效的改进和导入。不少企处试图激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理，事实是仅此不够的，任何一个企业都不同程度存在边际成员，即那些由于工作能力有限或者工作动机不足始终导致较低绩效水平的员工。他们更需要和更渴望通过组织的绩效管理系统理性地进行自己的职业定位和选择，了解自己实际的知识和技能，完成现有工作要求的知识和技能，职业发展需要应有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，3实施绩效管理的问题与对策31建立有效的绩效管理的难点与问题、绩效管理理念和引导方向不明确大多数企业在实施绩效考核之前很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。很多企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企亚整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。二、绩效管理与企业战略脱节在现实中，不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而企业整体的绩效却完成的不好，究其原因，还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，难以引导所有员工趋于组织的目标。三、个人绩效和团队绩效脱节绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理,而且要对员工所置身其中的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献，有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正做到。如果员工绩效的考核都是以个人的表现为评价依据,企业就不可能指望员工为团队多作贡献，并以团队为关注重心，员工将不会发挥更多的潜能，并开拓性地完成自己的工作。要实现企业整体价值最优，需要不同岗位、不同专业、不同部门和不同地区的员工在专业分工的基础上进行团队式合作，通过责任共担、利益共享的方式实现企业价值最大。因此，在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的支持配合，另一方面亦是为了确保企业目标计划体系的完整统一。四、绩效反馈A乏员工们在经历了种种考核后，在或短或长的时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时的反馈，尤其是企业员工渴望了解的，如自己在管理者心目中印象如何自己与目标差距有多大有没有发展前途等等，企业往往忽视或是故意隐去，久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，而优秀员工跳槽、另谋高就也在所难免。也有许多企业对绩效进行反馈，但反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改进机会。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，对员工的激励效果就会大打折扣。绩效反馈匮乏的原因是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据，势必导致绩效考核流于形式。五、绩效考核指标及绩效考核周期设置不当实践中许多企业认为企业目标实现与否，关键是看财务指标，财务指标实现了，则企业的目标也就基本实现了，就把绩效考核指标全部设定为财务指标。财务指标注重的是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现不足，如果企业只注重财务指标，不主动对经营状况进行分析和管理，难于使財务指标与组织的战略目标有机融合起来；财务指标在很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发企业经营管理者和员工的行为短期化；再者，财务指标不能反映出企业竞争优势所在一核心竞争力，必然难以引导企业持续成长和健康发展。在设定绩效考核指标时，企业往往很难把握绩效考核的度，过于简单，不利于全面协调，过于复杂，又让人眼花缭乱无所适从，这两种极端都不可取。企业在设定考核指标时，要考虑三个方面的问题一是对员工职责范围内的所有工作进行考核，体现出员工工作与企业发展战略的关联性；二是要具有可操作性，便于考核能够按预期方案进行；三是将定性指标与定量指标结合起来，统筹考虑。绩效考核周期的选择确定,需要结合企业业务特点与周期性特性进行认真分析判断。考核周期过长和过短都将导致绩效考核结果不能准确的反映员工的绩效信息，在很多情况下，失真的信息比没有信息更可怕，更容易导致做出错误的决策。六、绩效考核作用发挥的局限性大多数国内企业将绩效考核功能仅限于薪酬发放上。绩效成绩与薪酬两者关系的确极为密切，它以绩效考评为依据，是绩效成绩应用中最普遍的也是非常重要的领域。员工是企业内部最积极、最具有决定作用的“第一要素”，其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键，企业战略及目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前，我国企业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用“三高”策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、稳定人，就越能增加企业利润。当然,薪酬策略的确起到极大的催动作用，它满足了员工最基本的物质需要。但是，薪酬策略不是万能的，它不可能解决企业所面临的所有问题，比如人才流动，员工跳槽等等。这表明,重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那样大。根据马斯洛的需要层次理论,，企业更不能认为给员工高工资、高福利、好待遇，员工就会尽职尽责地为企业服务。因为这也许只解决了不同层次需要的员工的目前困境，尤其是当员工的物质需要低层次的获得满足后，员工自然会有对良好工作环境的需要，工作能力正确评价的其他需要。32建立和实施有效绩效管理系统的方法及对策321绩效管理运行环境绩效导向企业文化的营造企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与企业的实际相符合，才具有执行力具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企0倡导的理念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企处共同进步、共同成长。营造绩效导向的企业文化至少做到以下两个方面一、渗透理念宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步。有效的战略性绩效管理系统，必然为员工绩效和能力的提升提供依据，并会对员工产生良好的激励作用，从而促进员工的全面发展，实现自身的价值。只有克服了抵触情绪，绩效导向的理念被接受，绩效管理才能顺利得以实施。二、固化制度企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻就是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效管理作为公司领导人的一时之念，那么即使在一个绩效循环中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有在发现问题后相关领导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步的努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况。建立起这种学习型公司文化氛围后，通过设置指标引导人员重视，并将考核的结果与人员自身利益挂钩，以制度的形式保证绩效管理形成习惯，才能保证绩效管理作用的长期发挥。营造绩效导向的企业文化，是一项长期而艰巨的任务，企业最高管理者及其领导团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育，经理层和员工之间加强沟通，营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围，才有助于个人和企业实现战略目标，是实施绩效管理的基础。322绩效考核要体现企业的战略行为和企业价值观战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线，战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身前进的方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇危机。有效的绩效考核要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，使其成为落实公司战略的手段。可以从纵向上运用目标管理的办法，将目标层层分解，最终将目标落实到每位员工的身上；从横向上运用项目管理办法，结合企业的整体目标和日常出现的问题，规划和设计实现目标的具体步骤和方法，并将这种具体的步骤列入到绩效考核体系之中，从而实现纵向的目标管理与横向的项目管理相结合的绩效考核模式，保证企业的战略目标与绩效考核的有机结合。企业的发展战略和企业内部员工具体工作的紧密结合，给员工指明了奋斗的方向和工作任务，避免员工出现茫然不知所措，造成企业资源和员工自身精力的浪费。绩效考核更应建立导向创新，实现从奖惩到企业发展和员工培养的转变。明确考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观，通过考核和反馈，推进员工的职业生涯发展。323绩效指标的设定平衡记分卡的指标设定程序平衡计分卡是由罗伯特卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）于1992年提出的一整套用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标绩效管理模式。平衡计分卡的绩效评价指标既包含财务指标，又包含客户满意度，内部经营过程及组织的学习与成长等非财务指标，其核心思想是通过组织的这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹、实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。它摆脱了以往单纯关注财务指标的局限，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制，但无论财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对企业战略自上而下进行分解的结果，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。公司应按照五个步骤建立一个适合自己公司平衡计分卡系统T步骤一为重要的财务绩效变量设置目标与衡量指标。财务指标在概括战略实施的经济影响时非常重要，它揭示了计划与设想是否实现对利润的影响。步骤二为重要的客户绩效变量设置目标与衡量指标。公司必须定义企业希望加入竟争的目标市场（包括现有和潜在的客户），然后，设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意度和忠诚度的能力。因此对客户观点的研究是很必要的，客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标，包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目