建设银行济南市营业网点客户排队系统优化

建设银行济南市营业网点客户排队系统优化较之工行差距十分明显。针对这一情况，建行济南市营业网点实施转型改革，网点上台阶，员工提素质，取得了明显成效。网点转型项目组于2008年下半年通过排队计算机控制系统采集了改革后全辖网点客户等待时间，见表3一12。表中数据显示，客户平均等待时间最长1小时16分钟，最短2秒钟，平均等待时间14分22秒，客户平均办理业务的全部时间18分27秒，与转型项目实施前比，客户等待时间缩短了近24分钟。2008年二季度济南市营业网点自助设备总交易量为245万笔，其中ARM交易量为197万笔，占比为800A，而其余三类设备交易量总和48万笔，只占二季度总交易量的26从设备的台日均交易量看，ARM为173笔，BSM为33笔，CIM为85笔。存取一体机、自动存款机、多媒体自助终端的交易量明显偏低，分流客户的功能没有得到充分发挥。C网上银行渠道占比较低网上银行具有拓展成本低、见效快的优势，更重要的是它可能会吸引更多习惯于网上操作的高端客户和新人类。根据著名的8020法则，金融机构绝大多数的利润来自于4部分客户群。而他们一天之中可能会通过网上银行、手机银行、电话银行等多种渠道与金融机构发生关系。因此，电子银行成为各家银行争夺客户的新产品和新策略。但是，截止2008年6月底，济南地区营业网点实现网上银行客户新增79万户，交易笔数272万笔，交易额561亿元，直接收益1080万元。作为衡量网上银行业务核心指标的渠道占比，2008年6月份该地区已上升至166，但低于全国177的平均水平。D电话银行签约客户的动户率过低以济南地区营业网点签约CALLCENTER的客户使用情况为例，2008年6月份活动客户为2205户，动户率仅为192。这种现象的产生，反映出部分网点经营思路没有提升到“以客户为中心“的层面，单纯为完成计划任务而发展业务，造成大量的“睡眠客户“，既不能有效地把柜面非现金常规业务迁移到电子渠道上，同时也闲置大量的资源，这也是电子银行渠道占比始终在低位徘徊的重要原因。综上所述，电子设备应有的作用还没有得到充分发挥，分流措施和宣传引导工作还有待进一步加强。在自助设备交易替代率持续提高的情况下，营业网点柜台业务量却没有得到明显改善，说明还需进一步改善用卡环境。在调查中，营业网点反映除了用卡环境的差别外，还有一个原因就是对银行卡收取10元年费，而存折基本不收费只对日均余额低于300元的个人活期账户收取每季3元的账户维护费，造成部分低效用卡客户向柜面回流。323排队规则与窗口专业化分工不相匹配通常银行网点服务渠道包括两个方面一是营业窗口，依托在物理网点基础上，为客户提供现金收付和结算服务；二是自助渠道。通过提供ATM、CDM、IP电话、POS等自助设备和电话银行电话服务中心、网上银行等网络设备，协助客户自主完成交易。从目前济南市营业网点营业窗口运行情况看，虽然进行了专业化分工，但受制于落后的绩效工资考核机制，每个营业窗口的柜员仍然希望办理各类银行业务，即综合柜员制，没有按照柜面业务的复杂程度进行彻底的专业化分工。而银行营业网点的排队服务规则为“先到先服务即FCFS“，客户到达营业网点不管办理什么业务均选择队伍较短的窗口进行排队，队列中办理简单业务客户因前面客户的复杂业务而延长等待时间，从客户让渡价值的角度，显然难以满足客户的心理期待。而且如此以来，一方面导致前台柜员在办理不同业务时，需要在计算机屏幕上切换不同的业务操作界面，浪费时间；另一方面综合柜员制需要前台人员业务技能全面，方可全面提升交易速度。这与泰勒的科学管理强调分工和专业化对于提高生产效率的要求不相匹配N31。19324柜员交易速度慢建行山东分行对营业网点柜员技能水平实行星级管理的办法，按照技能高低依次评定为一至五星级柜员，五星级柜员业务技能最高，交易速度最快。从柜员星级评定结果看，济南地区的柜面员工技能水平普遍不高，所辖69个直管网点共有柜员390人，四星及五星级柜员合计60人，占比仅为15左右。不同星级柜员之间的交易速度差距也十分明显。据统计数据显示，四星及五星级柜员平均交易速度为25分钟笔具体数据见附录一。而全辖390名柜员平均交易速度为408分钟笔具体数据见表31，可见绝大多数柜员交易速度过慢，也是造成客户等待时间过长的主要原因之一。325对客户行为规律关注不够营业窗口弹性设置制度缺失图34数据J显示，上午10001200、下午13001500济南市点均客户数量均在50人以上，是银行服务高峰期，客户的大部分时间都花费在排队上，有时甚至达到一两小时之多，但其他时间段一般客户较少，客户到达时间间隔较长，在这段时间里，大部分窗口处于闲置状态。济南市营业网点普遍没有考虑客户行为规律，当日对外营业窗口基本固定不变，没有根据客户多少实行弹性排班，营业日内不同时间段忙闲不一141。当出现客户高峰期，必然要排长队，延长等待时间。4建设银行济南市营业网点客户排队系统优化方案上一章排队原因的分析结论为建设银行济南市营业网点排队系统的优化方向提供了决策依据。优化排队系统首先需要明确相应的目标参数值。41客户排队系统优化目标参数的确定411客户对等待时间的接受程度北京西点公司2008年3月通过问卷的方式对客户期望的等待时间进行了调查，调查汇总数据见图41。数据表明当等待时间从610分钟缩短到35分钟时，非常满意的客户比例三类客户加权从344上升至1J727；此外，当等待时间从1115分钟缩短至FJ610分钟时，不满意的客户比例从218降I氐至,J36。因此，可以认为，5分钟和10分钟是客户等待时间期望区域的上下两个临界值。412客户对交易速度的接受程度北京西点公司同时调查了客户对交易速度的接受程度如图42，数据显示业务办理时间交易速度的缩短对客户的网点满意度的提升具有较强拉动作用，35分钟的办理时间对VIP客户和公司客户是一重要转折点，交易速度在2分钟或更短时间是客户期望的最佳时间1盯。考虑到银行营业网点要兼顾高、中、低端客户的服务能力，未来的营业网点可以根据服务的目标客户类型的不同，将营业进行科学分类，确定其业务定位。例如在繁华商业区设置功能齐全的旗舰式营业网点，满足各类客户的需要；在高档居民区设置销售式自助银厅，配置35名个人业务顾问和合适数量的自助银行设施，满足个人客户存、取款，购买理财产品等金融需求。以此提高网点功能定位的针对性，最大限度地扩大市场份额，占有客户资源，获取最大的客户流。B科学规划网点布局在营业网点的布局方面，其基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。即需要对自己的客户群有清醒的定位，在客户群最密集的区域发展适当类型和大小的网点。根据营业网点地理位置、辐射范围、居民密度、网点投入产出等因素综合分析，科学确定营业网点的数量和布局规划。在营业网点规划上要强调整体协调性，调整功能与服务区域重叠的网点N81。422网点运营模式设计按照业务类型和业务复杂程度对营业大厅和营业窗口进行功能分区，分为对公业务区、普通柜员区、高级柜员区、VIP室、个人业务顾问区，工作细分，角色清分N。A设立普通柜员和高级柜员不同业务的交易时间有差别，而且复杂业务与普通业务之间差别还很显著。这就导致了不同需求的客户面临同样的服务，服务效率必然低下，严重的还会使客户流失。将不同的业务区分开，高级柜员和普通柜员在不同窗口进行服务，普通柜员办理简单交易，高级柜员办理复杂交易，并在服务中跟进推荐销售理财产品，特殊情况下，高级柜员可投入10的时间担任大堂经理。这样的区分是将一些复杂的业务从简单业务中剥离，实施营业窗口专业化分工，让有相同需求的客户得到高效的服务，避免了过长的等待时间。B设立个人业务顾问岗位此前的调查发现，柜台在进行某项结算服务时兼做产品销售，真正的销售时间只占柜台员工工作时间的D,部分，不仅效率低下、专业化程度不高，而且效果不明显。将个人金融产品销售从柜面结算业务中剥离，主要由个人业务顾问在销售区完成。此外，个人业务顾问每日投入20一30的时间担任大堂经理，能够更好的发现潜在优质客户和发掘客户需求，将会有效的增加会融产品的销售时问而且依靠更专业的服务，极大的促进销售业绩的提高。同时，将产品销售从柜面交易中撤离，也大大缩减了营业窗口柜员与客户的交流时间，减少客户排队时间。C服务渠道整台新的营业大厅按照图43网点运营模式图6的设计将对公交易、零售交易、自助交易、客户等候等多服务渠道整合，构建强大的渠道服务功能，实现部分客户从物理网点向虚体网点的分流，全方位政善客户排队等待感受，在节省成本的同时也提升了客户综合服务水平，缩短客户办理业务等待时问。B客户的分流措施以上分析可知，银行营业网点客户分流应当遵守“细分客户、定位产品、客户与产品相匹配”的原则伽。针对高端客户实行“优先优质”服务，开通绿色通道，使高端客户真正享受贵宾超值服务。柜面人员要做好高端客户的识别工作，发掘潜在的高端客户，对其进行个性化优质服务。产品的定位就是要研究不同层次客户的金融需求，根据不同的客户设计不同的金融产品或产品组合。客户与金融产品相匹配就是不同的客户能够获得与个人需求相匹配的金融产品获服务。因此，在实际工作中，应当规避客户与产品的相互串位。某种适合优质客户的银行产品或服务进入市场销售时，银行销售人员通常急于取得销售业绩而降低门揽，其后果一是造成大量的低效无效的“睡眠客户”，造成银行和客户双方的资源浪费；二是破坏了金融产品的品牌，最终导致优质客户的利益受损和银行的形象贬低。不得不承认要改变客户几十年来形成的思维惯性，对现有客户进行分流是一件十分艰苦的事。但从商业银行发展得趋势来看，又必须尽快解决这一两难问题。对现有客户分流要“堵”与“疏”相结合力求平稳过渡。“堵”就是把占用时问长的代理收费业务通过银行卡签约自动转帐代扣或引导客户通过银行自助设备完成，比如暖气费、水电费、煤气费、电信费用等。代收代付等批量代理业务阻银行后台部门批量集中处理，杜绝前台逐笔办理，减少柜面客户流“疏”是通过采取灵活的价格优惠策略，大力拓展电子银行客户群，引导部分客户使用电子银行办理相关业务，少去或不去营业窗口办理业务，减轻柜面压力。在客流量大、业务忙的营业网点，增设自助设备，女HATM、BSM、CDM、CDS等设备。具体可采取如下措施1加大自助设备的分流力度加强客户引导促使柜面业务向自助设备等渠道分流。科学规划自助设备的整体布局，在客户流量较大的商业区增设离行式自助设备，并扩大自助设备的辐射范围，增强自助设备的功能和操作亲和度，为顾客提供良好、便利的用卡环境，进而提高自助设备的业务替代率，缓解柜面服务压力。2大力发展电子银行业务电子银行业务作为商业银行现代化程度的重要标志，是当今乃至未来银行业竞争的至高点，其战略地位和重要性不言而喻。加快电子银行业务发展要做好以下几点1从战略高度重视电子银行业务的发展。加强电子银行渠道建设的宣传使用力度，号召员工使用电子银行且把熟悉电子银行的功能作为一项基本技能。同时作为所有经营部门的客户服务渠道，真正在人、财、物上给予更大倾斜和支持。2落实以客户为中心的产品创新理念。产品的创新包括对现有产品的组合、更新换代和研发。按照不同的产品选择不同的目标客户，对客户细分并提供差别化、个性化服务。尤其要锁定知识层次高、资金实力雄厚具有一定代表性的客户作为销售重点，并根据客户的需求为其量身定制电子银行产品如电子银行业务套餐，依靠个性化的电子银行服务方案，提高客户满意度。3实施电子银行流程再造，重点保证“安全“和“便捷“。在电子渠道建设上，要在“安全”和“便捷“方面做足文章，强化计算机网络的安全体系，让电子银行业务给客户安全和诚信感，使客户在通过电子渠道办理业务时有如在网点办理业务一样的踏实感。同时要提高电子银行渠道操作的便捷性，加大对网上银行业务操作流程的宣传力度，降低操作难度；同时，简化电话银行业务操作菜单的层级，提高电子银行的操作效率。4部门联动强化电子银行业务营销。加大部门之间配合，将渠道与产品有机结合，各项产品与服务组合营销；对不同的客户定制不同产品的套餐组合，配套费用优惠政策进行差别化营销；采取合理合规的方式，差别化设定柜面交易、自助渠道、电子银行的收费标准和优惠措施，。有选择的将客户分流至自助渠道和27电子银行渠道，减少柜台业务量。5优化绩效考核指标，合理划分电子银行业务收益。积极探索柜面业务向电子银行渠道分流的规律，深入研究业务分流给银行带来的经济效益，优化绩效考核指标体系，合理划分部门之间的中间业务收入分配，促进各渠道业务共同发展1。3重新定义大堂经理角色，实旖“大厅制胜”调查发现太堂经理在客户服务方面起着非常重要的作用。新的太堂经理角色将由不同的人按需担任。确保网点经理投入2050的时间管理营业大厅，充分发挥网点经理能力、经验和权威方面的优势，灵活有效调度网点服务资源。而高级柜员和个人业务顾问也将在营业时间轮流担任大堂经理角色，这样能够提高网点服务效率、销售能力和客户满意度，改善大堂管理薄弱的现状。而客户可被直接引导至合适的地点，帮助客户了解大概的等待时间，减轻客户等待焦虑，减少客户流失数量。同时，通过大堂经理的引导，影响客户行为，提高自助服务设备使用率，缓解柜面压力哺。大堂经理的角色定位如图45所示。综上所述，柜员服务技能提高、办理业务效率提升，排队服务系统的各项指标均有明显的改善。诸如平均客户排队队长和平均队列长度均显著好转，特别是排队等待服务的平均客户数量减少幅度十分明显，也就是说客户等待时间将成倍降低，平均逗留时间由原来的95分钟减少为26分钟；平均服务效率明显提高，从每小时服务15人升到每小时服务24人，排队服务系统工作效率提高近一倍，与此同时，柜员的服务强度随之降低。这样的服务效率水平完全能满足客户要求，客户感知的服务质量就会得到显著提高“朝。同时会让柜员有更多地时间从事营销工作。可见，通过培养训练提升柜员服务技能是提高交易速度的根本途径，据此建立柜员交易速度的达标标准，整体提高营业窗口的交易水平，改善排队系统的服务效率是改善排队系统的重要手段。426窗口与柜员编制设计现实工作中，营业网点之间排队的队列长差异较大，本文所选样本网点之间就存在着排队问题的差异。调查数据和排队模型计算所得参数说明客户流量和柜员交易速度是导致差异的主要原因。当然，伴随网点客户流量的变化，必然存在不同网点不同时期窗口设置与柜面编制合理性判断，需要在全辖范围内调配窗口设置与柜员数量，使窗口设置、柜员编制与网点客户流量相匹配N舳。A营业网点窗口设置和柜员编制合理性衡量标准银行排队问题模型相关参数可为银行服务窗口的设置提供决策支持，经论证选定银行排队模型的以下两个参数作为营业网点窗口设置合理性衡量标准较为科学一是客户等待时间，二是员工工作强度。只需要知道网点客户平均到达率和柜员平均交易速度，就可以利用排队数学模型计算得出客户等待时间和员工工作强度这两个标准参数，为窗口设置决策提供依据。1客户等待时间T。行为科学家发现，排队时间是影响客户流失的一条主要原因。研究结果表明，等候超过10分钟，情绪开始急躁，流失20至30的客户；超过20分钟，情绪表现厌烦；若超过40分钟，常因恼火而离去。本章第一节也给出了510分钟的客户等待时间上下两个临界值。因此，坚持“以客户为中心的服务理念，营业网点窗口开设数量就需要充分考虑客户等待时间的因素。2员工工作强度P。本章第一节介绍了，国内外许多银行的实践结论，员工服务强度在7080之间，员工能够持续保持最佳的工作水平和服务质量，同时避免了服务人员无所事事和对客户的服务不够两个弊端。同时，在柜员交易速度不高的情况下，为了降低顾客等待时间而增加窗口，那么员工工作强度自然会随之降低，其值也可能会小于70。B操作方法与步骤1基本假设1柜员交易速度相等。现实中，不同的业务种类以及不同柜员之间交易速度均有差异，但为了均衡网点之间的窗口配置就需要建立一个标准，可多样本测量、确定平均交易速度作为计算标准，一方面融合个体差异，兼顾公平；另一方面引领柜员交易速度达标，提高效率。且测算数据不影响整个营业网点窗口设置的合理性。2先到先服务的服务规则。目前，各营业网点均设立了贵宾服务室，对高端客户实行优先服务，但鉴于目前高端客户数量相对较少，且贵宾服务室兼顾个人理财业务，基本不作为结算窗口。因此，绝大部分客户在营业网点依然按照“先到先服务FIRSTCOMEFIRSTSERVED，且PFCFS的规则接受服务，这种假设与现实情况非常吻合。3各营业窗口客户排队队列等长。对多台服务窗口的情况，通常客户到达后总是排在最短的队列后面，即便是个别窗口专业办理高复杂业务，也可以通过设置业务折算系数，转化为简单业务。所以，我们可以假定每个服务台的队伍是32趋于一样长。目前，营业网点设立了排队机，其运行与这种情况也是一致的。2模型选择基于上述三个假设条件，选取MM1模型的求解方法予以计算营业网点排队系统相关参数，不影响整个营业网点服务系统的特征，尤其在营业窗口配置数量合理性判定方面。因此分别按照公式219、225计算柜员服务强度、客户平均等待时间等相关参数标准渐增加，网点营业逐渐转入正常状态N“，按照这一规律合理的压茬安排员工上班时间，推行弹性窗口工作制度。银行可以根据自身的客户高峰期特点，在营业网点的起始阶段，充分利用这段时间实行弹性工作制，开设少量的窗口，让部分员工延时上班。随客户流加大，逐次增加窗口，满足客户的需求。一般来说，实行弹性工作制可以使员工每天得到约半小时的休息时间，在工资不变的情况下，增加员工的休息时间，实际上是增加了员工的福利，有利于提高员工的满意度“引。5建设银行济南市营业网点客户排队系统优化方案的实施策略51营业网点选址策略在排队模型分析中，客户流量对排队系统起到重要的作用，是影响服务质量的重要因素。客户行为是银行无法控制的，但可以预测分析和规划管理汹1。客户流量是网点选址研究的主要问题商业银行如何选最有利于的位置以及在保持客户满意的基础上，实现资源的最佳配置和效益最大化。具体来讲，选择最佳营业位置应考虑的因素有第一，交通和地理位置从方便客户消费和促进客户购买银行产品或服务的角度来分析交通和地理位置因素，要坚持以下两项原则1客户流量决定网点布局。业务量大的区域主要是经济发达的地区、繁华商贸区、大型社区、批发市场以及新建的、金融配套设施不完善的地区；同时，大型企业、机关和事业单位、写字楼与高档办公区、大型商场和交通要道等也是客户流较大地方。这些地区如果银行网点相对较少，服务半径过大，不能很好地满足客户需求，需要适当扩大网点规模，增加网点设置。增设网点还需考虑客流来去的方向。一般来说要与客户行走的线路在同一侧，以便客户有较较多的时间办理业务。2分析城市交通管理规定所引起的有利和不利条件，如单行线街道、禁止车辆通行街道、与人行横道距离较远等，都会造成客户流量一定程度的减少，闹市区附近是否有足够停放车辆的地方也是应考虑的问题。第二，客户流规律开设银行网点都会选择潜在客户流多而且比较集中的地方，以便客户就近办理业务咖1。但是客户流量大并不一定就是发展优势，应当进一步分析客户流的目的、流动速度和停留时间。如在大商场附近、交通主干道等公共场所，客流量虽然很大，但停留时间较短，应该多设自助设备，为顾客快速存、取款提供方便。而在居民区、大企业、机关单位附近，一般客户有比较充足的停留时间，可安放适度规模的营业网点，并保证营业窗口数量、配备各类员工如客户经理或个人业务顾问，尽量缩短客户等待时间，满足顾客的服务需求。第三，同业竞争状况和网点辐射范围37在网点设置上要充分根据同业竞争对手的状况决定网点的建设规模。一般采用赶超策略或避让策略。在高端客户集中的位置，竞争双方市场份额占有率差不多的情况下，一般实施赶超策略，寸土必争，要在规模、装修、服务效率上均胜出一筹；在份额占有率处于劣势的区域，采取避让策略，以自助银行为主，主动避让，网点布局要与对手保持距离，集中力量拓展其他优势区域。设计网点辐射范围应考虑两个因素一是与同业网点距离的大小，包括竞争对手的发展目标、目标定位、营销策略等因素；二是自家营业网点的距离，如果客户流量小，自家网点距离较近，不仅会造成银行资源的浪费，而且还会造成内部无序竞争。52优化营业网点设施布局，避免客户等待焦虑1良好的环境氛围树立银行独特的品牌形象需要良好的营业网点环境氛围，包括多种因素外观装饰、内貌布局、照明设施、声音等，都影响客户对营业网点整体形象的感受，也影响客户了解银行业务的愿望以及愿意在网点中逗留的时间，甚至影响到银行的品牌形象和整体竞争力。首先应坚持“以客户为中心的设计理念，通过设施、色调、照明、音乐、植物的配合尽量创造让客户感觉舒适、亲切、明快的服务环境，为客户提供更开阔的空间，创造客户等待期间良好的个人舒适感知。其次要更多地引进高科技设施，创造新型、高科技的认识氛围，也可以提升银行在客户心中的高科技形象，让客户摆脱对传统银行形成的陈旧、落后的印象。另外要注意执行清洁计划，并指定专人负责监督、检查，不要小看清洁问题，往往小的细节影响到客户的感知，要保证地面、柜台、门窗的清洁，创造干净、明亮的环境，让客户在排队等待期间有美好的享受感。2设置贵宾特别服务配合贵宾服务体制，可以在有条件的网点提供贵宾专区，为贵宾提供专门的会谈室、现金区，甚至专门的休息区和会议室，从而实现解决高端客户排队问题和拓展高端优质客户的目标“。3设置“金融产品展示区“展示区可以根据网点的具体情况，选择不同的设置方式。例如可以是一块或多块展示板，也可以是一面墙完全建成产品展示墙，使客户在逗留期间的多数时间从展示区了解产品知识，例如可以将展示区与休息区相融合。同时，在布局设计上使大多数办理业务的客户都可以经过该展示区，从视觉上分散客户等待时的注意力，变相“缩短客户等待时间3钉。4提供业务查询和电脑演示通过提供业务查询、电脑演示为客户提供自助业务查询服务。该电脑提供网上银行网站主页的链接，除可以处理普通交易之外，还可以使客户自己有选择地浏览其感兴趣的产品介绍，为银行业务的宣传推广起到非常重要的作用。同时，在网站上还可以提供一些新颖有趣的互动式学习内容，使客户可以获取理财、投资方面的知识，树立银行理财专家的形象，增加理财业务的营销机会，提高销售成功率。5在网点分区布局设计上设法使大多数客户都可以经过展示区在网点内部环境带给客户美好享受的基础上，根据客户交易特点将最多使用的交易区放在网点最里端的位置，使大多数办理交易的客户都有机会经过“金融产品展示区“，进而促进客户了解银行的金融产品。例如目前大多数业务是对公的结算和储蓄业务，那么就应将对公柜台、储蓄柜台放在网点靠里端的位置，并利用指示牌、灯光等设施影响客户的行走路线，经过产品展示区，最大化接收营销信息和心理暗示，当然也分散了客户等待的焦急感。6等待区域安装电视作业务推广客户在营业网点最常抱怨的问题是等候时间过长，可以在等待区域配置电视推广业务，在业务繁忙时客户往往等候时间长，这为银行带来了让客户接受多媒体信息的时间和机会。在其百无聊赖的等候时间里，银行提供的宣传新产品、新业务和新渠道的广告片恰好起到消磨时光和排解无聊的作用。7提供多渠道服务在每个网点都设置由ATM、电话银行专线接入电话和网上银行自助终端组成的自助区域，有条件的网点配备人员或指定某些岗位员工负责对客户作网上银行的使用辅导和答疑，尽量引导客户进行自助服务，减轻柜面交易压力。自助区域设在客户前往柜台所经过的线路上，使客户有机会优先选择自助服务；尽量帮助客户容易便捷的使用自助设备；自助区域的ATM和电话银行专线电话上应有明确易见的操作指南。同时，大堂经理角色具有培训客户使用自助渠道的职责阳1。53按职责细分区别考核政策，提高交易效率本文第四章“网点运营模式设计“中，新网点设计将原有混杂的员工工作细分，按照业务类型和业务复杂程度对营业大厅和营业窗口进行功能分区，分为对公业务区、普通柜员区、高级柜员区、VIP室、个人业务顾问区，明确各个角色的职责。并且在此基础上，改善了原有的业务流程。但是，目前营业网点柜员的绩效工资考核业绩买单占比较高，这必然诱使柜员间常常在提供服务的同时，花大量时进行销售活动，不仅延长交易时间，而且效果也不理想。据统计，在交易时间中大约有三分之一的时间在向客户推介金融产品，大大延长了客户的交易时间。可见，减少柜员与客户之间的交流时间是提高柜员交易速度不可忽视的因素之一。而且新方案将销售角色与结算服务角色分开，有助于员工分类考核。因此，改变现有绩效工资考核办法，减少交易柜员的业绩买单比例，这样就能够提高员工服务的效率，缩短客户等待时间，提高客户满意度。同时提高个人业务顾问和大堂经理的业绩销售职责，实行专业化销售，必然利于销售业绩的提高，一举两得。一方面按照业务繁简和耗时长短进行分类，比如区分个人理财、存取款、汇款和汇兑等业务，在不同的窗口提供不同的客户服务；另一方面根据柜面业务的流程环节进行分段分区服务N。参照流水线作业原理，由指示牌或大堂经理，分流不同业务需求的客户到相应得服务区域，如设置咨询、填单、等候、现金柜台、开放柜台、个人理财区、自助银行等区，实现业务的分类专业化处理，避免大量客户集中于现金柜台前排队等候，减少客户排队等待的压迫感。54强化员工培训，提高柜员交易速度对银行来说，员工的技能、工作态度、创造性的发挥直接影响着服务质量和服务效率的提高；而效率的提升有两种主要渠道一是提高员工的有效工作时间，靠调动员工的积极性，让员工工作富有激情，也就是激励员工主动作为、积极作为；二是改进员工工作技能，技能进步带动效率提升，即科学作为。那么员工培训服务于业务发展，也必然要以“效率提升为宗旨，不断提高柜员服务技能和改善服务态度。积极为柜员创造各种学习机会，开展服务比赛活动，不断提高员工的竞争意识；开展交流评比活动，典型引路，选拔技能强、业务精、效率高、营销好的柜员，让其为大家现场演示并交流经验和心得，在柜员间展开讨论，促40进工作效率、服务技巧与营销能力的提高，使员工对自身业务做到“熟、快、准、好“。同时，建立柜员星级管理制度，对柜员业务技能实行等级考核确定一至五星级，按柜员星级匹配岗位，不同的岗位具有不同的价值，将业务技能水平与岗位价值体系相融合，挂钩工资收入，形成自觉、主动岗位练兵的激励机制和竞争环境，激励柜员提高个人交易速度。当然，对银行一线的柜面员工培训需要一定的周期，因此这种方法见效较慢。之所以各网点之间的平均服务率差距较大，还有另外的影响因素，比如网点员工年龄偏大，如A支行柜员平均年龄近39岁，而B支行平均年龄仅仅29岁，很显然，B支行的柜员年轻、充满活力而且心灵手快。所以，改善柜员年龄结构是当前提高柜面业务技能的重要突破口之一。55改进排队规则，提高营业窗口营运效率目前银行营业网点均为多服务台并联的服务方式，普遍实行串行排队的并联服务模式，不能充分体现“先到先服务”的公平原则。主要是因为各种业务的服务复杂程度不一样、服务时间长短不一，先到的客户未必能先享受服务。从客户心理来说，先到的客户如果不能享受优先服务，产生不满的概率加大，焦虑情绪增强。银行网点客户的队列一般分单列和多列两种。根据上一章对单列和多列各类系统参数的比较，单列排队比多列由明显的优势，所以在多服务台专业化分工的基础上，服务方式尽可能采取单列的排队方式。而在单列排队的模型中，确保了客户能够“先到先服务“，即使排队时间长一些，但在客户感受上是可以接受的。因此，实行单队列等候制更能体现“先到先服务“的公平原则。另外，排队机的上线使用也可以科学安排客户排队，提高服务质量汹1。56科学定编，实现网点之间柜员的均衡分布本文第三章指出“网点之间窗口数量与客户流量不匹配“，这是由于历史原因导致一些网点柜员相对富余，而另一部网点窗口开设数量与柜员配置数量明显满足不了业务量需求。同时，人员富余网点为了降低员工工作强度，不会主动放行富余的柜员去别的网点。员工调配因为缺乏科学的编制衡量依据，难以将人员编制与业务量相匹配。本文第四章提出以银行排队模型的两个参数作为营业网点窗口设置合理性衡量标准，一是客户等待时间，二是员工工作强度。只需要知道网点客户平均到41达率和柜员平均交易速度，就可以利用排队数学模型计算得出客户等待时间和员工工作强度这两个标准参数，为窗口设