经典实用有价值的企业管理培训课件：企业目标管理与绩效考核

经典实用有价值的企业管理培训课件企业目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核主讲老师娄萌第一讲绩效考核，想说爱你不容易第二讲雾里看花，问“绩效”究竟为何物第三讲目标管理，有“好报”才会有“好人”第四讲工具选择，KPI与平衡计分卡第五讲绩效突围，从绩效考核到绩效管理第六讲成长共赢，员工激励与职业发展课程结构第一讲绩效考核，想说爱你不容易都是绩效考核惹的祸每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。绩效考核常见问题分析公司层面可能存在的问题人力资源部可能存在的问题直线经理可能存在的问题员工可能存在的问题绩效考核方式可能存在的问题因此，我们需要对绩效考核进行哲学思考为什么要进行绩效考核考核能解决什么问题考核不能解决什么问题如何正确运用这个人力资源管理工具真正有效的绩效考核体系都具备以下特征特征一把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点特征二员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征三管理者是绩效考核的直接责任者特征四对员工绩效通过量化方式来进行考核特征五员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设假设一企业存在明确的价值取向和目标假设二员工的职责是明确的假设三管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机假设四企业愿意支付一定的考核成本假设五企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的绩效管理是人资管理系统的核心战略组织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的能力依据产生绩效的行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉第二讲雾里看花，问“绩效”究竟为何物关于绩效产出的原因绩效的多因性绩效不是取决于单一的因素激励、技能、环境、机会）绩效的多维性须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估绩效的动态性绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。绩效产出论绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论应强调被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。问“绩效”究竟为何物绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合工作过程工作者态度适应性工作方法流程工具组织配合工作环境管理机制常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S不同类型员工的“绩效”探讨企业高管中层管理干部基层操作员工行政、文职人员营销人员科技研发工程技术人员第三讲目标管理，有“好报”才会有“好人”什么目标管理1954年比德得鲁克在管理的实践提出定义以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW怎么跳WHO谁来挑WHEN什么时候挑WHERN在哪里挑WHOM谁来检查WHAT结果如何考核管理如何把企业战略转化为个人战略我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。有好报才会有好人有活力机制的核心在于对利益的调整决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋设定目标的步骤第一步正确理解公司目标第二步制定符合SMART原则的目标第三步检验目标是否与上司的一致第四步列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法第五步列出实现目标所需要的技能和知识第六步列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步确定完成的日期目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好业绩跟踪是目标管理成功的关键绩效考核是目标管理的必要环节能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件第四讲考核工具，KPI与平衡计分卡关键绩效指标的含义通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI指标由3个层级构成公司级，由公司的战略目标演化而来。部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。案例某公司关键绩效指标（部分）变量目标指标服务质量为顾客安装高质量的产品1、顾客对产品不满的次数2、顾客对服务态度抱怨的次数3、以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4、承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5、按承诺的期限将产品安装到位的比率6、满足顾客需求的反应速度7、一年内售出产品总数中产品的出错率（）8、一次性解决产品问题的数量9、有竞争力的产品保修价格17A等占20，B等60等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。具有战略高度的绩效管理体系摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象。在华为公司，考评体系的建立依据以