平衡计分卡与绩效管理培训课件

平衡计分卡与绩效管理培训课件平衡计分卡与绩效管理平衡的意义企业为什么需要平衡计分卡请描述你身边环境五年来发生的变化知识经济时代服从资历关系平均THEBIGPICTURE企业中看不见的无形资产具有能力与向心力的员工快速回应市场需求及可靠的内部流程满意及忠诚的顾客高品质的产品及服务无形资产创造价值的过程间接地潜在的取决于战略协同度无形资产与有形资产的配套度平衡计分卡有效地反映了无形资产如何转化为企业的价值关注客户强调通过创新和关键流程改进注重团队和知识分享企业运用平衡计分卡的目的澄清策略并达成共识将策略执行贯彻到整个组织整合部门及个人之间的目标以期与策略目标一致将策略目标与企业的年度目标与长目标相连结找到及整合策略性的方案执行定期及系统化的策略修正由回馈中学习并改进策略目标管理VS策略聚焦的管理将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构平衡计分卡的主要特点是一种绩效评价系统是一种战略管理系统是一种沟通的工具强调平衡的重要性强调因果关系的重要性平衡计分卡的发展无形资产战略准备度示例某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标7095信息组合准备度信息资本组合支持战略所要求的信息系统数据库和网络基础设施能力信息资本8075共享最佳实践团队工作知识员工资产与战略潜力的共享7580战略认知度协调组织各级的战略与目标激励协调一致5280实现的核心价值文化执行战略所需要的使命愿景和价值的意识和内在化9290领导力差距领导力调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性组织资本6575战略工作准备度人力资本组合了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距人力资本实际值目标值指标说明无形资产某消费者银行学习与成长面的目标和指标平衡计分卡的发展平衡计分卡战略中心型组织战略地图三本书之间的关系战略的成功执行需要三个要素突破性成果描述战略衡量战略管理战略可置换成衡量战略描述战略管理战略突破性成果突破性成果战略中心型组织战略地图平衡计分卡目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工具长期股东价值生产力策略成长策略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值价格品质亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌产品服务特性关系形象顾客价值主张法规与社会流程改善社区与环境的流程创新流程创造新产品与与服务的流程顾客管理流程强化顾客价值的流程营运管理流程制造并运交产品与服务的流程人力资本资讯资本组织资本技巧训练知识系统资讯库网路文化整合领导团队策略性工作族群策略性资讯科技组合组织变革时间表创造连结创造齐备程度策略整合创造价值财务构面顾客构面内部构面学习成长出自STRATEGRMAPS策略地图P98图29设定财务类指标的基本思路设置财务类指标的三个维度盈利收入盈利收入是指增加产品与服务的提供获得新顾客或市场调整产品与服务的结构以实现增值以及重新确定产品与服务的价格成本与生产力效率成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平通过新业务来利用空闲的生产能力提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的33矩阵财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入盈利降低成本提高生产力资产利用企业的生命周期成长期1投资收入率占销售收入的比重2研发投资占销售收入的比重1销售增长率2新品收入占总收入比重3新增客户收入占总收入比重1每员工平均营运收入2成本费用额控制成熟期收割期1目标客户市场份额2产品线盈利3新服务收入占总收入的比重1不同产品线盈利率2不同客户盈利率3无盈利客户的比重1成本占竞争对手成本比例2成本下降比率3非直接成本如销售费用等1单位成本降低1流动资金比率2资本支出回报率3资产利用率1投资加收率2投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系设定财务类指标的基本思路常用财务类指标总资产报酬率净利润总资产成本费用利润率利润总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产存货周转率销售成本存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值速动比率速动资产流动负债现金流动负债率现金存款流动负债销售营业增长率本年度销售额上年度销售额人均销售增长率本年度销售额本年度员工数上年度利润上年度员工数总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转销售利润率资本保值增值率期末净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产产品销售率销售产值生产总产值设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度顾客核心成果度量市场占有率新顾客增加率老顾客保有率顾客利润率顾客满意度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客市场方面要获得的最终成果它包括了很多企业都采用的五个方面市场占有率老顾客保有率新顾客增加率顾客满意度及顾客利润率这五个方面有着内在的因果逻辑关系设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度顾客价值主张的关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格速度属性顾客关系形象和商誉等设置客户类指标的二个维度设定客户类指标的基本思路常用客户类指标市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率转变为实际顾客招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程在设置公司层面的内部运营指标时应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程并对这些流程进行详细的分析通常企业的流程一般分为创新流程日常运营流程客户管理流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要决定是否设计和开发新的产品或进行产品改良的过程日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程它包括接受订单采购生产加工交货等活动客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户获得客户保留客户培育客户而进行的有效活动法规与社会流程关注的是环境安全和健康社区投资等设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的四个维度时间实关注流程的速度成本关注于履行该流程成本控制的效果它主要直接驱动财务指标风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量质量数量风险成本时间流程名称流程级别分析维度与指标流程信息设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容实际上它关注的是企业的长远发展能力强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类人力资本支持组织战略所需技能才干和知识的可用性信息资本支持组织战略所需信息系统网络和基础设施的可用性组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是人力资本1战略能力执行战略活动所要求的技能才干技术诀窍等能力80的平衡计分卡包括这一目标信息资本2战略信息支持战略所要求的信息系统数据库和网络基础设施能力等80的平衡计分卡包括这一目标组织资本3文化执行战略所需要的使命愿景和价值的意识和内在化90的平衡计分卡包括这一目标4领导力调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性90的平衡计分卡包括这一目标5协调组织各级的战略与目标激励协调一致70的平衡计分卡包括这一目标6团队工作知识员工资产与战略潜力的共享60的平衡计分卡包括这一目标设定学习与发展类指标的基本思路目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工具罗伯柯普朗ROBERTSKAPLAN大家好我是哈佛大学会计学教授也是平衡计分卡团队董事长大卫诺顿DAVIDPNORTON我是复兴方案公司CEO平衡计分卡团队总裁什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务客户内部运营学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统从而保证企业战略得到有效的执行因此人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具客户我们的客户如何看待我们内部运营我们必须在什么方面有卓越表现财务我们的股东如何看待我们学习成长企业的使命愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系除了需评价传统的财务业绩之外还提出了三个新的需考核的领域客户内部运营和学习成长财务层面公司是否能够为股东创造价值客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望这些内部运作包括满足客户需求保留客户财务计划等学习成长公司是否有能力不断创新改善从而实现持续增长财务构面目标衡量指标目标值行动方案为了获致成功我们对股东应如何表现内部程序构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景我们应在哪些流程有卓越表现顾客构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景