ka经理如何实现与家乐福的双赢

KA经理如何实现与家乐福的双赢目录中国目前供零关系与零售商的谈判家乐福实现双赢合作应注意的问题供零关系零售业企业处于优势地位供大于求的市场；零售业处于垄断竞争而大部分行业供应商几乎处于自由竞争状态；这就决定了零售业的优势地位。零售业的相对优势在下降零售业竞争加剧（随着国内外企业纷纷逐鹿中国零售市场，零售业竞争加剧）使其相对优势下降国内供应商产品和市场趋于成熟政府法律法规的完善规范零售业企业行为（SAMPLE平等对话还需要一段时间只要零售业企业还有相对竞争的优势，平等合作就不可能。尽管法律尚有很多明文规定，但零售商总能找到变通方法的。供零关系对策处于劣势地位的供应商如何做任人宰割等待研究他们免费做别人的嫁衣坐失良机唯一出路任何一个庞然大物都有其弱点，抓住其弱点利用他，达到自己的目的谈判合作的过程就是谈判的过程进店年度合同更新谈判日常谈判品项管理促销活动（商业计划、闪电促销、海报、小册子、牌面促销、人员促销）特殊陈列价格控制合作的过程就是谈判的过程供应商与零售商谈判贯穿于整个合作的过程，可以说和作的过程就是谈判的过程，通过谈判双方找到一个结合点，共同创造优势吸引顾客，实现双赢。根据谈判内容与作用的不同可分为进店谈判年度合同更新谈判日常合作的谈判根据面对谈判对象的不同可分为与上海总部的谈判与CCU的谈判与门店的沟通进店准备阶段准备阶段谈判阶段谈判阶段首单铺货首单铺货进店阶段进店阶段进店准备阶段市场调研市场调研制定方案和制定方案和谈判策略谈判策略准备准备谈判资料谈判资料分析对比分析对比进店准备阶段（市场调研）零售商的市场地位零售商的市场地位零售商对自己的价值零售商对自己的价值零售商的业务组织、角色与职责零售商的业务组织、角色与职责了解零售商的原则、流程了解零售商的原则、流程零售商的业务衡量标准和需求零售商的业务衡量标准和需求谈判策略谈判策略零售商贸易条件零售商贸易条件谈判对手谈判风格谈判对手谈判风格知己知彼了解零售商市场调研进店准备阶段（市场调研）知己知彼了解自己所在行业状况（完全竞争、寡头垄断、垄断）所在行业状况（完全竞争、寡头垄断、垄断）自己在行业中的地位（领导者地位、追随着、无足轻重）自己在行业中的地位（领导者地位、追随着、无足轻重）自己给零售商的贡献（营业额、利润、价格形象等）自己给零售商的贡献（营业额、利润、价格形象等）公司对零售商的合作战略公司对零售商的合作战略进店准备阶段（分析）供应商在零售商的投入构成与总量分析（注意一定要全面）供应商在零售商的投入构成与总量分析（注意一定要全面）零售商给供应商带来的收益（有形的和无形的）零售商给供应商带来的收益（有形的和无形的）供应商的投资收益率预估供应商的投资收益率预估供应商对零售商的价值所在，价值大小供应商对零售商的价值所在，价值大小替代品的替代程度及替代可能性替代品的替代程度及替代可能性零售商与供应商讨价还价能力对比分析零售商与供应商讨价还价能力对比分析分析内容进店准备阶段（方案和进入策略）方案方案进入的区域（全国、个别城市，个别城市从哪一个城市开始（案例欧派湿巾）进入的区域（全国、个别城市，个别城市从哪一个城市开始（案例欧派湿巾）合作方式（生产商直作、代理商代理、生产商只负责谈合同其他均由代理商负责）合作方式（生产商直作、代理商代理、生产商只负责谈合同其他均由代理商负责）进店产品及市场定位与定价进店产品及市场定位与定价进入策略进入策略间接方式间接方式先广告宣传引起目标零售商的注意先广告宣传引起目标零售商的注意先在费用相对较低的零售商做活动吸引目标零售商先在费用相对较低的零售商做活动吸引目标零售商直接方式直接方式直接主动接触零售商进店直接主动接触零售商进店进店准备阶段（准备谈判资料）供应商供应商供应商相关证件供应商相关证件供应商生产能力供应商生产能力供应商配送能力供应商配送能力供应商财务能力供应商财务能力商品商品产品样品产品样品产品介绍（产品成分构成、特点、价格、市场地位、历史销售、包装、保质期等）产品介绍（产品成分构成、特点、价格、市场地位、历史销售、包装、保质期等）产品相关证件（绿色食品、有机食品、化妆品）产品相关证件（绿色食品、有机食品、化妆品）市场运作计划市场运作计划市场推广方案市场推广方案谈判资料进店谈判（谈判内容）商品信息（品名、品质、容量、包装量、原产地、价格等）商品信息（品名、品质、容量、包装量、原产地、价格等）送货条件送货条件送货送货退货退货付款（付款方式和帐期）付款（付款方式和帐期）返利返利服务费用（海报费、特殊陈列费）服务费用（海报费、特殊陈列费）解决争议的方式解决争议的方式谈判内容进店谈判（谈判过程）进店谈判一般要经过三到五轮以上的会谈才能达成最终的合作。进店谈判一般要经过三到五轮以上的会谈才能达成最终的合作。第一轮第二轮第三轮第四轮第五轮介绍公司和产品介绍公司和产品了解零售商对供了解零售商对供应商的进店的条件应商的进店的条件。倾听零售商的合倾听零售商的合同条件。同条件。介绍要简明扼要抓介绍要简明扼要抓住对手的兴趣点住对手的兴趣点倾听对方的合同倾听对方的合同条款。条款。给出自己的方案给出自己的方案初步谈判。初步谈判。给出几个被选方给出几个被选方案，显示自己的合案，显示自己的合作诚意。作诚意。请对方改变最初请对方改变最初条件或对条款进行条件或对条款进行调整。调整。深入谈判，双方深入谈判，双方共同寻找实现双赢共同寻找实现双赢的方案。的方案。达成一致签订协达成一致签订协议议综合利用各种谈判手段（心理战、时间战、）综合利用各种谈判手段（心理战、时间战、）摸清对方的底线摸清对方的底线避免单方面的无条件让步避免单方面的无条件让步进店铺货铺货经历的环节经历的环节单品信息录入系统单品信息录入系统订货订货送货与收货送货与收货陈列陈列及时提供准确的商品信息加强沟通与反馈及时提供准确的商品信息加强沟通与反馈成功的合同谈判是实现双赢合作的第一步，后期的订货送货陈列等非常重要。成功的合同谈判是实现双赢合作的第一步，后期的订货送货陈列等非常重要。商品部商品部门店门店门店门店门店门店年度合同更新谈判准备阶段准备阶段谈判阶段谈判阶段年度合同谈判年度合同谈判年度合同更新谈判（谈判前的准备）历史业绩分析历史业绩分析分析对手分析对手确定谈判确定谈判策略和方案策略和方案制定年度制定年度战略和计划战略和计划准备准备谈判资料谈判资料机会挑战分析机会挑战分析年度合同更新谈判（谈判前的准备）历史业绩分析历史业绩分析各分类业绩与公司指标对比各分类业绩与公司指标对比各分类产品销售与投入情况该系统各分类产品销售与投入情况该系统VS整个超市业态市场整个超市业态市场上年度合作中的不足之处，上年度合作中的不足之处，如何改进如何改进机会与挑战分析机会与挑战分析各分类面临的机会与挑战（不同分类代表不同的细分市场）各分类面临的机会与挑战（不同分类代表不同的细分市场）各分类面临的竞争分析各分类面临的竞争分析年度合同更新谈判（谈判前的准备）制定年度战略和计划制定年度战略和计划制定公司与零售企业的发展战略制定公司与零售企业的发展战略制定年度计划制定年度计划年度合同更新谈判（谈判前的准备）对手分析对手分析新年度零售企业的组织结构各机构职能变化新年度零售企业的组织结构各机构职能变化零售企业政策变化零售企业政策变化零售企业指标构成零售企业指标构成合同条款的构成合同条款的构成谈判对手的力度与谈判风格谈判对手的力度与谈判风格年度合同更新谈判（谈判前的准备）确定谈判策略和方案确定谈判策略和方案制定几个被选谈判方案制定几个被选谈判方案年度合同更新谈判（谈判前的准备）谈判资料谈判资料历史业绩历史业绩VS双方预估双方预估业绩业绩VS超市业态超市业态合作中存在的问题及改进方案合作中存在的问题及改进方案下年度市场策略下年度市场策略下年度合同方案下年度合同方案年度合同更新谈判（谈判）第一轮第二轮第三轮第四轮第五轮商业回顾商业回顾互相介绍发展战互相介绍发展战略略倾听对方分析，倾听对方分析，找出有利因素找出有利因素倾听对方的合同倾听对方的合同条款。条款。介绍历史业绩介绍历史业绩VS最初预估最初预估VS超市超市业态业态给出自己的不同给出自己的不同意见。意见。分析对方方案有分析对方方案有失公平及不合理之失公平及不合理之处，迫使对方作出处，迫使对方作出让步。让步。给出几个被选方给出几个被选方案，显示自己的合案，显示自己的合作诚意。作诚意。深入谈判，双方深入谈判，双方共同寻找实现双赢共同寻找实现双赢的方案。的方案。达成一致签订协达成一致签订协议议谈判过程谈判过程谈判及合同执行时间谈判及合同执行时间年度合同更新谈判（谈判）谈判DECJANFEBMARCHAPRILMAYJULYAUGSEPTOCTNOV20062007AUGJUNE执行2006年策略执行2007年策略执行2006合同条款执行2007年合同条款合同谈判策略执行条款的执行日常谈判日常谈判品项管理促销活动陈列日常谈判（品项管理）品项管理零售企业管理方法为确保合理的单品结构和数量，零售业企业对单品进行动态管理，以家乐福为例，以年初市场定位确定的单品数量为标准，按分类最近三个月销售数据作为主要依据对单品进行末位淘汰，同时会兼顾口味包装等次要因素。厂商关注点密切跟踪商品销售，采取必要措施促进销售，避免被淘汰。及时发现被误停的单品与商品部谈判进行有效沟通纠正错误。及时调整自己有效的单品结构，确保自己单品结构的科学性。长线产品、新品、季节性产品、单品分类长线产品任务确保任何季节都有最适合的单品在零售企业系统内销售日常谈判（品项管理）新产品新产品的特点将是厂商得销售增长点，是零售业企业新的卖点厂商配合新品上市会有市场投入，其中包括广告的和大力度的促销活动零售企业对新品的管理进店前有严格的审核，确保新品能带来市场效果，避免引进重复性产品。对新品销售进行密切跟踪，满三个月后根据销售结果决定其进入长线产品还是被淘汰新品留存率是考核谈判员的一项指标目标产品及时进店促销活动跟进并与公司广告宣传相呼应，最大化市场轰动效应。避免进店不及时或缺少促销活动，效果不明显，销售不理想，三个月就被清掉日常谈判（品项管理）新产品提前与谈判沟通，留出足够的时间，系列产品上市可在年初合同谈判时一起谈。促销方案要有吸引力，促销活动准备充分，要有说服力。及时商品及时录入系统。及时与门店沟通订货。提前备货，准时供货。密切跟踪避免缺货断货。关键点季节性产品日常谈判（品项管理）季节性产品的特点季节性强，销售时间短，这就决定了科学的预估，有效的组织对季节性产品非常重要。（粽子、月饼、杀虫剂、防晒霜、礼盒等）零售企业对新品的管理季节到来前季节性单品进店，季节结束后单品被停掉。关键点提前做好计划（单品、活动方案、科学预估、人员安排、库存管理）提前谈判（单品进店和活动方案一起谈）提前进店密切跟踪及时调整日常谈判（促销活动商业计划闪电促销海报小册子牌面促销人员促销（品尝、体验）特殊陈列促销活动的种类促销活动的特点是宣传品牌促进销售的重要手段促销活动越来越普遍形式多种多样，已不再局限于简单的价格竞争参加范围广，几乎所有的厂家都会以不同的形式参加日常谈判（促销活动好促销活动低投入高产出如何实现在恰当的时间有效地执行最优的方案出色的方案设计优秀的谈判有效的组织实施日常谈判（促销活动出色的方案设计单品的选择要适合当地市场，促销效果明显的单品（敏感性单品、季节性单品、公司主推单品等）活动内容新颖有吸引力刺激冲动形购物多种促销手段联合使用效果最佳（海报、店内陈列、促销人员方案要具有可执行性和灵活性活动时间的选择多种促销手段同时使用达到最佳效果准确预测每种方案的效果从而确定最高投入从多种被选方案中选择投入产出比最好方案避免不考虑产出的过高投入（有些厂商的全年堆头费占营业额的（有些厂商的全年堆头费占营业额的45；春节期间部分厂商一味地考虑要有陈列要形象或销；春节期间部分厂商一味地考虑要有陈列要形象或销售预估不准确堆头费上摊的费用过高，春节后业务离职，合理的予鼓理性谈判很重要）售预估不准确堆头费上摊的费用过高，春节后业务离职，合理的予鼓理性谈判很重要）避免纯价格竞争带来的市场价格混乱的问题日常谈判（促销活动优秀的谈判日常谈判（促销活动有效的组织实施良好的沟通内部沟通（KA与区域销售的沟通）外部沟通（与零售商采购及门店的沟通）组织各种资源按时到位（避免活动开始时缺货、促销人员未到位、赠品未到等）科学的预估，避免活动中缺货从而影响活动效果日常谈判（价格价格控制的重要性价格太高直接影响销售，零售商增加了毛利，却影响品牌的价格形象；价格太低，会搞乱市场，影响品牌形象；零售商利润太低会要求补偿常出现的问题敏感单品（销售好的单品）零售商为了维护价格形象常常要低于市场最低价非敏感单品因为顾客对其价格不敏感，零售商会提高其价格获取个多的毛利控制点敏感单品设定最低价，非敏感单品设定最高价日常谈判（价格价格控制经常查店发现价格问题及时与零售商沟通进行调整，对于不考虑供应商利益的恶性行为予以惩罚。在零售商海报开始、开业前、大型活动前要密切关注敏感单品的价格，这时零售商最喜欢打价格战的时间尽量减少纯价格竞争的促销形式日常谈判（陈列堆头陈列关于陈列的谈判集中在堆头上，在家乐福正常陈列是按照陈列图陈列原则进行的，陈列原则是必须遵守的。谈判的对象CCU成立前是由各门店课长负责自己所在门店的堆头谈判，CCU成立后权力集中到CCU,以城市为单位由CCU团队负责谈堆头堆头谈判的要求堆头费堆头产品的价格要低要有价格形象堆头产品的销售（避免只注重价格忽视价格形象和销售的行为）活动不能再单店进行又覆盖整个城市内所有的门店基于以上几点要求，谈判员在谈判及安排堆头时会综合考虑以上几方面因素，从中选择最理想方案，一般会考虑哪些商品是吸引顾客创造销售的哪些商品是为了堆头费，平衡下来各指标都要完成。日常谈判（陈列堆头谈判的特点堆头对销售的贡献大是供应商必争的资源时间紧（一般月初开始下月堆头谈判，中旬需要将全部资料作完）同样是堆头，位置不同效果差异很大同一个堆头对不同的供应商来说贡献大不相同，供应商认可的投入也不同堆头资源对供应商来说是稀缺资源，某一个堆头一旦被别的厂商抢先就意味着该档期该堆头已不可能了优秀的堆头谈判了解各门店排面图（客流走向、正常排面单品分类、每个堆头能给自己带来的最大收益等）了解竞争对手可能的反应竞品可能给零售商的贡献（不仅局限在单一一个指标上）零售企业谈判的资源（堆头供求情况）家乐福收益金字塔高利润低成本产品、价格、服务营业额客流利润高收益运营成本管理成本营销成本合理的单品结构，便宜的销售价格到位的服务吸引更多客流，大客流量产生高销售，高销售一方面量的增长带来利润的增长另一方面供应商业会有更多地投入，从而产生高利润，高利润可支持高投入，进入又一轮的良性循环家乐福管理理念以顾客为导向，以营业额为基础管理理念主要考核指标营业额、利润额利润来源按家乐福内部前台进销价差、陈列费后台合同费用按供应商特大型供应商低，营业额高，总金额不是很高中型供应商高营业额高，利润主要来源小型供应商很高，营业额低，总金额不高家乐福需求管理理念核心竞争力灵活的机制，快速的市场反应能力，强有力的执行力。趋势不影响市场反应能力并考虑到城市差异基础上的权利逐渐集中。家乐福商业部门分工合作上海总部工作内容全国合同谈判自己所控制供应商海报谈判控制自己所属分类全国单品结构管理所控制供应商（产品、促销、销售、财务等）职责对全国厂商后台毛利负全部责任负责所属分类全国业绩（营业额、商业毛利）城市商品部工作内容城市合同谈判（谈判）区域海报、排面促销谈判（谈判）堆头谈判（CCU团队）管理所控制供