薪酬及薪酬管理概述

第一章薪酬及薪酬管理概述薪酬释义一、薪酬员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。二、全面报酬我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬，也称为360报酬。三、报酬的分类外在报酬内在报酬经济报酬直接报酬基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬保险/保健计划、住房资助、员工服务特权、带薪休假及其他福利无非经济报酬社会地位舒适的工作环境便利的条件挑战性工作、感兴趣的工作或工作任务参与决策个人成长、学习与进步的机会个人价值的实现、成就感晋升的机会就业保障赞扬与地位第一节薪酬构成一、一般意义上，我们将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬（福利与服务）三大部分。二、基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。三、绩效加薪在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长。四、可变薪酬薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。五、间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。六、薪酬功能及薪酬管理的目七、薪酬的功能1、从员工方面考察薪酬具有的功能经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能。2、从企业角度看薪酬的功能控制经营成本、改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革八、薪酬分配的目的1、薪酬分配必须促进企业的可持续发展；2、薪酬分配必须强化企业的核心价值观；3、薪酬分配必须能够支持企业战略的实施；4、薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力；5、薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。第二节薪酬管理决策及发展趋势一、薪酬管理指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。二、薪酬的公平性（案例知识点14页）薪酬的外部公平性或者是外部竞争性、薪酬的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法。三、薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获利水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。四、薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题。五、薪酬管理发展趋势（大题）18页1、全面薪酬制度；2、薪酬与绩效挂钩；3、宽带型薪酬结构；4、雇员激励长期化，薪酬股权化；5、重视薪酬与团队的关系；6、薪酬的细化；7、薪酬制度的透明化；8、有弹性、可选择的福利制度；9、薪酬信息日益得到重视。第二节企业工资决定理论一、边际生产力理论边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。二、集体交涉薪酬理论该理论的一个重要观点是，工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物。三、人力资本理论人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等含量的总和。人力资本投资主要为五种形式1、医疗和保健投资；2、在职培训投资；3、正规教育投资；4、社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技能训练；5、个人和家庭适应于变化就业机会的迁移投资。四、效率薪酬理论认为工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数。第三节企业薪酬管理理论一、马斯洛需求层次理论生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求，在这五种需求中，最底层是生理需求，最高层是自我实现需求。二、激励保健双因素理论对工作非常满意的因素，称为激励因子；对工作非常不满意的因素，称为保健因子。1、一些正向的，对员工其积极作用的是“激励因子”，包括从事一些具有挑战性和成就感的工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人发展机会等。2、一些负向的，对员工起消极作用的是“保健因子”，包括处在上司的监督之下，对公司政策和管理方式不满，与监督者关系不融洽等。激励因素保健因素监督、公司政策、成就、承认、工作本身责任、晋升、成长、地位、保障与监督者关系、工作条件、工资同事关系、个人生活、与下属关系非常满意中性非常不满意第三节企业薪酬分配理论企业薪酬分配理论公平理论、分享经济理论。第二章战略薪酬体系设计第一节战略性薪酬管理概述一、战略薪酬指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。二、薪酬设计的基本原则内部一致性、外部竞争性、激励性、管理的可行性。三、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求（简答、论述）1、薪酬战略与组织的战略目标紧密联系。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。而当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮组组织成功地实现这种经营战略。2、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务于沟通活动以及战略规划活动等三种类型。在战略薪酬管理的思路下，薪酬管理人员的时间将会作重新的分配，用于日常管理型的活动所占的比重下降，而在服务和沟通以及战略规划方面所花费的时间则有所上升。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源部门以及人力资源专业人员减少在日常管理活动中的时间耗费的一个重要途径。4、积极承担新的人力资源管理角色。在战略性薪酬管理这一全新管理理念之下，对薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中。第二节整体薪酬战略一、成长战略企业的薪酬战略往往是企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。二、陈本领袖战略实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。三、整体薪酬战略的主要特征1、战略性；2、激励性；3、灵活性；4、创新性；5、沟通性。四、构建整体薪酬战略的步骤（简答）构建整体薪酬战略共有四个步骤1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策；3、将薪酬战略转化为薪酬实践；4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。第三章基本薪酬体系职位薪酬体系是以工作为中心来确定基本薪酬，而技能薪酬体系和能力薪酬体系是以人为中心来确定基本薪酬。第一节职位薪酬体系一、职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。二、职位薪酬设计的优点（二、三可出组合论述题）1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自己技能和能力的动力。三、实施职位薪酬体系的前提条件1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；4、企业中是否存在相对较多的职级；5、企业的薪酬水平是否足够高。四、职位薪酬体系的设计流程职位薪酬体系的设计步骤主要有四个1、进行工作分析；2、编写职位说明书；3、进行职位评价和工作评价；4、建立职位结构。五、职位评价指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。六、职位评价的方法1、排序法；2、分类法；3、因素比较法；4、因素计点法。分类法是将工作内容及其价值事先作分类或定出等级，然后再依据工作说明书将各项工作职务归类进去。因素计点法是目前最流行的职位评价方法。七、报酬要素指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。第三节技能与能力薪酬体系一、技能薪酬体系（技能薪酬计划）指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。二、三种技能维度（理解含义）67页1、深度技能在从事这一类职位的工作时，任职者要想达到良好的工作绩效，就必须既能胜任一些简单的体力活动，同时还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这些职位往往都能够为员工提供职业发展的机会。2、广度技能任职者在从事这一类职位的工作时，需要运用其上游职位、下游职位或者是同级职位所要求的多种一般性技能。要求任职者学会职位范围内需完成的任务，还要掌握职位外其他职位所需要完成的一般性工作任务。3、垂直技能这种技能要求员工能够进行自我管理。三、技能薪酬体系的优点和确定（论述）68页1、技能薪酬体系的优点（1）有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；（2）技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；（3）技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却不擅长的管理职位；（4）技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，员工的技能区域扩大，在员工流动、病假等其他原因缺勤的情况下，不用被动等待，对于新技术的引进非常有利；（5）技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成；（6）技能薪酬体系有助于强化高度参与型的组织设计，提高员工的工作满意度和组织承诺度，从而提高生产率、降低成本、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率。2、技能薪酬体系的不足（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短时间内上涨的状况；（2）技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多投资，如果不能把这种人力资本投资转化成实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要利润；（3）技能薪酬体系的设计和管理更为复杂，要求企业有个更为复杂的管理结构。第四章薪酬水平的确定第一节薪酬水平含义及薪酬水平策略一、薪酬水平策略的四种模式1、领先型薪酬策略又称薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。采用这种政策的企业通常具有如下特征规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争较少。2、跟随型薪酬策略又称市场追随政策，市场匹配政策。根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。3、滞后型薪酬策略又称成本导向策略、落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地嚼越企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。采用滞后型薪酬政策的企业规模往往相对较小，很多这类企业属于中小型企业。4、混合型薪酬策略根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，更具灵活性。第二节影响薪酬水平的主要因素影响薪酬水平的因素我们可以简单地分为三类1、是企业内部的因素；2、是企业外部的社会因素；3、是企业员工个人因素。在各种因素中，最重要的是劳动力的市场状况，即劳动力的供求，它为企业划定了能吸纳足够员工的薪酬水平最低线；另一个重要因素是企业产品市场的竞争程度和产品需求，他们决定了企业利润，同时也决定了薪酬水平的最高线。第三节薪酬调查一、薪酬调查指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。二、薪酬调查分类1、从调查方式上看正式薪酬调查、非正式薪酬调查。2、从调查组织者来看，正式调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。三、薪酬调查的作用（简答）1、薪酬水平的调整；2、薪酬结构形式的调整；3、薪酬结构的调整；4、估计竞争对手的劳动力成本；5、了解薪酬管理时间的发展趋势；6、特俗人才薪酬资料的评估。四、设计企业薪酬调查问卷107页某某企业的外部市场薪酬调查表该职位的基本信息1、职位名称2、公司所在城市3、公司所属行业4、公司性质。该职位的任职者的个人信息1、性别2、学历3、在本公司的任职年限。职位描述该职位在公司中要达成的工作目标以及主要工作内容，可以概括为该职位主要应从事以下工作职责，请在下列例举的职责中选择，符合的项目打，不符的打，如需补充请在其他栏内简要描述。（）1（）2（）3。其他1、2、。该职位的薪酬状况1、基础工资元/月2、奖金3、福利项目4、福利总额5、年度薪酬包总额第五章薪酬结构设计第一节薪酬结构与内外部公平的平衡一、一个完整的薪酬结构的模型包括四个方面的内容1、实际的薪酬决策线；2、薪酬的等级数量；3、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；4、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。第二节薪酬结构设计技术一、薪酬变动范围也可以成为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。从最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距。三、薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之间的比率。四、薪酬密集公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象。五、薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。六、薪酬区间的叠幅取决于两个要素1、薪酬等级内部的区间变化比率；2、薪酬等级的区间中值之间的级差。七、薪酬结构的设计步骤（简答）1、根据职位评价点数对职位进行排序；2、按照职位点数对职位进行初步分组；3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整；6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。第三节宽带薪酬一、薪酬宽带指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。二、宽带薪酬结构的特点和作用（简答）131页1、宽带薪酬结构支持扁平型组织结构；2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换；4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。第六章绩效薪酬与激励薪酬管理第一节激励理论与绩效薪酬一、绩效薪酬的种类1、从激励对象维度来看，分为个体激励薪酬和团队激励薪酬；2、从时间维度来看，分为长期激励薪酬和短期激励薪酬。二、绩效薪酬的优点及缺点（简答、论述）147页1、绩效薪酬的优点（1）有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向；（2）有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本压力陷入困境；（3）有利于组织整体绩效水平的改善。2、绩效薪酬的缺点（1）绩效薪酬中使用的产出标准可能无法保持准确和公正，绩效薪酬可能会流于形式；（2）可能导致员工之间，员工群体之家的竞争，不利于组织的总体利益；（3）在设计和执行过程中可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会，出现调价还价的问题；（4）员工收入的增加导致组织出台苛刻的产出标准，破坏企业与员工间的默契；（5）绩效奖励公式有时非常复杂，员工难以理解。第二节绩效考核与绩效薪酬一、平衡计分卡1、顾客方面；2、内部过程方面；3、学习与创新方面；4、财务方面。第三节特殊绩效薪酬一、资历工资和工龄工资指由于工作资历长、任期长或在公司工作的时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获取的部分可变薪酬，根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的制度。二、资历工资大多数企业采用的是压缩递增法。三、业绩工资是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬。四、业绩工资制度的缺陷（简答）165页1、一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，会导致绩效评价的不客观，有失公平，打击员工积极性；2、如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，会降低员工的努力程度；3、如果薪资增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效；4、业绩工资变动的时间较长，导致激励效益随时间延长而递减；5、随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大；6、业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为。五、特殊绩效认可计划指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。第四节短期激励薪酬一、个人绩效薪酬的种类1、直接计件工资制；2、标准工时制；3、泰勒差别计件工资制度与梅里克多计件制；4、哈尔西5050方法和罗恩制。二、团体绩效薪酬的优点和缺点（简答）1、团体绩效薪酬的优点（1）首先，对公司来说，团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，对团体绩效的测评比对个人绩效评估更容易；（2）强大的团队凝聚力；（3）团队绩效薪酬吧最终产品的质量作为判断薪酬的依据，而公司生产出高质量的产品才能提高竞争力，这有利于公司战略的实现。2、团体绩效薪酬的缺点（1）会增加贡献率较高的员工的流动；（2）使绩效衡量标准变得模糊；（3）由于收入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬风险。三、团体绩效薪酬的种类1、班组或小团队绩效薪酬；2、利润分成计划；3、利润分享计划。第七章员工福利管理第一节员工福利的含义及特征一、福利作为一个企业的员工所能享受到的在基本薪酬、可变薪酬之外，为其本人或家属提供的货币、实物和服务。二、福利的基本类型1、从员工享受到的福利形式来看，员工福利可以分为物质性福利和服务性福利