(课件)-绩效管理的模式

绩效管理的模式黄葭燕复旦大学组织目标分解工作单元职责绩效计划活动主管与员工一道确定绩效目标、发展目标和行动计划时间新绩效期间开始绩效评估活动评估员工的绩效时间绩效期间结束时绩效反馈活动主管与员工讨论评估结果时间绩效期间结束后绩效辅导活动观察、记录、总结；反馈；双方沟通，提供建议、指导时间整个绩效期间评价结果使用员工发展计划、培训、工资薪酬调整、福利奖金、人事安排等等绩效管理流程图管理模式NMBO导向的绩效管理N关键绩效指标（KPI）N平衡记分卡（BSC）N360度反馈评价MBO导向的绩效管理博能的绩效考核N博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，有员工50余人N内容包括每月的MBO评估（全体员工）MBO评估基础季度优秀员工评选年终考核（中、高层管理人员）年度优秀经理人评选（部门经理）N目的提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不合适的人员N形式“三联单”式的MBO计划书本人、直接经理和人力资源部评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40的奖金N特点以结果为导向，但有充分的沟通绩效考核指标具有可持续、可达到、可量化举例N甘肃省兰州市的农村卫生服务质量合同书N每年签一次县卫生局县卫生院村卫生室MBO导向的绩效管理的内容N目标管理（MANAGEMENTBYOBJECTIVE,MBO）导向的绩效管理，就是通过对实现医院目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动医务人员的积极性和创造力，激发组织的经营活力，从而实现组织内管理和经营的统一管理的四个阶段N计划将目标层层分解遵循SMART原则SPECIFIC具体化MEASURABLE可衡量ATTAINABLE可达到RESULTORIENTED结果导向TIMEBASED有时间限制N指导目标分解过程中的指导在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现N考评和反馈N不仅是对照考核表进行打发的国产，要对各项考核结果进行讨论，进行信息交流尽量采用量化指标考核结果可直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩关键绩效指标KEYPERFORMANCEINDICATION定义NKPI是通过对医院内部某一流程的输入、输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作目标的工具，是医院绩效管理系统的基础NKPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出医院绩效指标的设置必须与医院的战略挂钩NKPI是对医院运作过程中成功关键要素的提炼和归纳管理原理N“二八原理”N一个组织的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律，即20的骨干人员创造组织80的价值N每一位员工80的工作任务是由20的关键行为完成的，因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量N关键业绩指标的特点N通过关键驱动因素分析N强化绩效指标对战略的支撑作用N精简考核指标重要性可衡量性可控性重要性从机构角度看，该目标对于实现其对应的机构目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性从执行角度来看，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准以5分制对各目标评分关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性KPI的特征N将员工的工作与医院的远景、战略、目标与部门的目标相联系N保证员工的绩效与内外部客户的价值相联系N员工绩效考核指标的设计是基于医院的发展战略与流程，而非岗位的功能N院级KPI部门级KPI员工KPIKPI的优点N避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标N使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。有助于打破本部门的本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己KPI的缺点N虽然强调战略的实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到医院的基层管理及操作人员N忽略了部门之间的关系与权重N没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系案例IN某公司设计了一套管理人员的考核表格，但实施过程中却发现从上至下都在走过场。N思考这套KPI存在的问题。表1管理人员考核指标表考核指标满分考核周期工作量完成情况20月工作质量和效果20月重大工作任务完成情况20月协作和团队精神10月对下级的领导能力10月创新能力10月沟通能力10月表1管理人员考核指标表考核指标满分考核周期工作量完成情况20月工作质量和效果20月重大工作任务完成情况20月协作和团队精神10月对下级的领导能力10月创新能力10月沟通能力10月KPI指标资质指标分析KPI与资质指标的不同项目KPI资质指标目的围绕”医院战略“，通过分解战略，制定合理的目标，并对实现过程进行有效控制，驱动业绩通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，对资质发展过程进行有效控制，驱动业绩应用显示员工业绩和公司业绩的实现程度决定员工薪酬招聘、管理者选拔、培训等领域评估周期可长可短较长，通常为一年评估方法符合SMART原则收集实际实现的数据，与计划数据进行比较从多方面收集信息平衡记分卡模式BALANCEDSCORECARD,BSC定义BSC是围绕组织的长远规划，制定与组织目标紧密联系、体现组织成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统BSC由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部衡量等方面1990年，在ROBERTSKAPLAN和DAVIDPNORTON带领下的研究小组对12个公司进行了为期一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”例如，一架新型的飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器，为飞行员提供多方面的信息。飞行员对这些信息加以综合利用，才能完成一次安全的飞行世界500强中80的企业在应用BSCBSC组成图财务指标目标评测指标顾客角度目标评测指标内部流程角度目标评测指标创新与学习角度目标评测指标（怎样满足股东）（怎样满足股东）（顾客的看法）（顾客的看法）（必须拥有的能力）（必须拥有的能力）（能否继续提高并创造价值）（能否继续提高并创造价值）N平衡计分卡的本质N强有力的战略实施工具N革命性的机构全面诊断工具N前瞻性的业绩评价手段N平衡计分卡包容了N“外部法”的视角战略位置驱动核心能力N“内部法”的视角核心能力驱动战略选择BSC的衡量标准财务角度从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标，也是医院经营管理必须考虑的客户角度在以病人为中心的时代，为病人提供所需的服务，提高医院的竞争力，已经成为医院能否获得可持续发展的关键。医院必须从病人的角度考虑医疗质量与服务质量内部流程角度是否建立起合适的组织、流程、管理机制，有哪些优势与不足。从内部角度，制定考核指标，提高内部运行效率学习与创新角度医院的发展与员工和医院能力素质的提高息息相关，而从长远角度，医院唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展战略客户“要实现设想，我们应当向客户展示什么”目标、评估指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估指标、计划学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估指标、计划财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么”目标、评估指标、计划为什么是这四个方面为什么是这四个方面只能是这四个方面吗只能是这四个方面吗蔡CUSTOMEREMPLOYEESOPERATION财务CUSTOMEREMPLOYEESOPERATION财务CUSTOMEREMPLOYEESOPERATION财务CUSTOMEREMPLOYEESOPERATION财务客户员工运营相关的指标需求汇报指导决策各管理层的相关指标财务客户EMPLOYEES运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层结果第二层资源第三层运营瀑布式远景规划战略行动成功关键因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长KPI与BSC的差异目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力”“财务取得成功，应向股东们展示什么”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长”结果指标预警指标外部指标内部指标平衡计分卡平衡计分卡关键业绩指标体系关键业绩指标体系BSC的特点优点财务与非财务的平衡结果与动因的平衡长期与短期的平衡外部与内部的平衡客观与主观的平衡各方面之间贯穿因果关系缺点BSC的优秀增加了使用它的难度BSC的工作量极大不适用于个人组成部分财务客户内部经营过程学习与成长关键指标利润低价供应客户满意降低成本员工技术考核的方面与关键指标的因果关系链平衡计分卡的设计制定组织战略建立平衡计分卡基于战略与BSC制定战略实施方案用BSC进行战略评估、反馈与修正方向战略、经营战略、职能战略、政策绘制可视战略地图、找出战略的关键成功因素、开发四个方面量化指标、确定指标值制定战略行动计划、制定预算、制定具体行动规程战略评估与控制、战略反馈、战略修正平衡计分卡的制定过程平衡计分卡的战略地图财务视角增加社会价值增加客户价值开拓新的业务改善成本结构亲近客户卓越运营产品领先客户视角内部流程视角学习与成长视角通过创新开拓新业务通过客户管理流程，提高客户价值通过运营和物流流程达到卓越运营员工能力技术机构文化通过法规和环境管理流程成为好的企业公民提高资产利用率增收战略提高生产率战略新的收入来源客户利润贡献能力产品运营费用资产利用率ROBERTSKAPLANANDDAVIDPNORTON案例医院绩效管理愿景成为中国医院管理行业的领先者，成为中国最有价值的医院管理集团战略超出需要的服务、病人的满意度、持续的改进、员工素质、政府的期望财务总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率客户医疗服务的价值、竞争性的价格、和睦关系、优秀的专业人才、医疗服务技术的创新内部发掘与满足客户需要、医疗质量、医疗安全、危机控制、良好的医疗业务项目管理发展持续改进、医疗和服务创新、优秀的医疗、管理、研发团队某医院的战略目标财务角度总资产结余率、净资产结余率、流动比率、速动比率、资产负债率、流动资金周转率、资本积累率、固定资产增值率客户观点价格水平、在客户排名中的位置、客户满意度指数、市场份额内部业务观点与客户沟通、服务量、服务质量、服务效率、纠纷与事故数、计划执行情况、项目开展状况学习与成长观点科研项目数、员工教育与培训状况、员工建议书、员工人均创造价值某医院的综合平衡计分卡表1医院服务数量变化状况项目年诊疗人次数年门急诊诊疗人次数年出院人数年急诊抢救人数年住院手术人数区内门急诊医疗市场占有率区内住院医疗市场占有率甲医院共建前3045063019115498668181816952419共建5年后862720859079159102194553921103629年平均增长率366636913788456940944901000乙医院共建前53628453365410063601357629964428共建5年后64510464307414215686516215803243年平均增长率406410825283887945535丙医院托管前452540452540106353310383923241496托管2年后586208586208115034054388523862885年平均增长率1477147740811240601334642丁医院托管前475732475732105351436364111172928托管2年后512660512660122072314468211462538年平均增长率38838879430571430130666表24所医院托管前后与同期上海市二级甲等医院平均水平的比较项目甲医院/二级甲等乙医院/二级甲等丙医院/二级甲等丁医院/二级甲等共建前共建后共建前共建后托管前托管后托管前托管后服务数量年诊疗人次数080229141171110156095097年门急诊诊疗人次数081233143174112159096098年出院人数092220169197141159103086年急诊抢救人数094405085127443748135167年住院手术人数094249186232157175118124服务质量抢救成功率086108093109105117101102手术前后诊断符合率099100099099103100100101无菌手术切口感染率250150430067086000575000门诊与出院诊断符合率098101098099100098101102入院与出院诊断符合率099100098099101099100101入院三日内确诊率096101096098097097097097服务效率床位使用率095107105108090096103114床位周转次数次086136099112104111105116出院者平均住院日日106082106100089090098098服务费用控制平均每一门急诊医疗费用元082097092117099117078098平均每一出院病人医疗费用元090098105126072088090096表3医院服务质量变化状况项目抢救成功率手术前后诊断符合率无菌手术切口感染率门诊与出院诊断符合率入院与出院诊断符合率入院三日内确诊率甲医院共建前78769871025955097979317共建5年后89579949009990799289955年平均增长率2750161280075027137乙医院共建前85109831043952696769397共建5年后90239874004973298009588年平均增长率1210091814043026041丙医院托管前97079912006944598239471托管2年后97219889000959998129519年平均增长率0070125000082006025丁医院托管前93439970023993299439420托管2年后95739972000997999809558年平均增长率1230015000024019073实施平衡记分卡的障碍与困难障碍沟通与共识上的障碍组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍对绩效考核认识方面的障碍N困难指标的创建和量化方面确定结果与驱动因素间的关系实施的成本方面平衡记分卡激励系统医院战略绩效管理包含KPI是管理系统不是考核系统不只是人力资源项目360度反馈评估定义最早由英特尔提出并加以实施它是指由员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等通过这种理想的评估，被评估者可得到多个角度的反馈，清楚知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅360度反馈评价示意图上级考评员工下级考评顾客考评同事考评N传统的上级评价的缺点只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平单一的上级评价过于主观，预测效度不理想考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核双方都不愿意进行考核360度反馈评价的内容N自评在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备员工和上级用同样的考核量表，可看出考核的差异同事评价要求评价者与被评价者很熟悉可促使同事间的合作可较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，和上级的评价也有较高的相关性评价委员会直接上级和34名其他上级组成比单个上级评价更为可靠、公平和有效员工直接上级的上级对评价结果进行复审客户和下级评定收集客户的抱怨或下级的批评意见促使上级在工作中注意下级的意见360度反馈评价的优点不是单个上级的评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动更全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要可表明组织对员工的考核非常重视通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理从员工周围的人那里获得反馈信息，可以增强员工的自我发展意识综合性强，集中了多个角度的反馈信息，且可以减少偏见对考核结果的影响，信息质量可靠360度反馈评价的缺点员工可能会相互串通起来集体作弊不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手N提高评价结果的准确性和公正性在评价过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响在评价前，应对评价者进行选择、指导和培训选择与被评者工作接触多、无偏见的人充当评价者评价者可对被评价者熟悉的方面进行评价匿名考核加强考核者的责任意识防止舞弊行为采取统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法识别和量化偏见，查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱360度反馈评价的益处N有利于被评估者的职业生涯发展有利于员工发展体系的完善和加强有利于组织文化和价值观的统一360度反馈评价的方法N问卷法1、等级量表，5分等级或7分等级2、开放式评价，让评价者写出自己的评价意见等级量表与开放式评价相结合问卷内容与被评价者的工作情形密切相关的行为（特性行为）比较共性的行为特性与共性相结合目前常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题；问卷内容一般都是比较共性的行为优点是成本比较低实施比较容易，购买问卷、发放问卷、供应商统计处理（或按供应商提供的方法进行统计处理）特性与共性相结合缺点是与组织的战略目标、文化、工作情景结合不密切结果解释和运用难度加大360度反馈评价的实施N进行360度反馈评价的条件良好的组织氛围N评价者能不能客观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人不同的意见，这不仅仅是一个心态的问题，根本在于组织的氛围和沟通文化N倡坦诚导、直接的沟通文化，并通过员工提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承N有利于员工能真诚地去评价别人，并接受别人的评价评价目的是为了员工发展N与被评价者的薪酬福利、晋升及其他利益挂钩N与被评估者的发展挂钩N通过培训，帮助员工走向成功公正的评价环境N公正、保密N评估过程保密N评价结果只有人力资源评价主管、被评估者、直接上级知道N反馈结果时，采用一对一、面对面的反馈有效的实施工具N科学、简单、易于操作360度反馈评价的过程评价准备阶段评价项目的设计、内容确定参与评价人员的选择（充分了解的原则）评价前的宣导说明评价的目的培训评价的技能对疑问解答评估阶段保持保密、公正的环境保证评价者的参与率结果分析运用科学的分析方法找出被评价者的特点用文字予以明确的说明反馈面谈向评价者反馈他们评价的准确性、公正性，提出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能向被评价者反馈评价结果，帮助他们提高能力水平和业绩水平优点与不足、如何改进自评结果与他评结果比较，分析原因对被评者有异议的评价，可由专家向评价者进一步了解相关情况，然后将调查结果向被评者反馈评价结果的运用提升员工的核心能力完善和构造员工发展体系促进组织的业务发展评价过程中可能遇到的障碍评价者的心态和角色评价内容与过程的复杂性、保密性评价结果的运用不合理常见的误区N将360度绩效考核等同于传统的绩效考核与奖惩、晋升联系，而不与未来的绩效改善相联系考核后无反馈隐瞒评价结果或者束之高阁在执行时没有清楚地界定目的及执行细节没有培训和指导没有制定绩效改善的目标和行动方案其他绩效管理模式N主管述职评价N以价值流为中心的绩效管理NA管理模式的绩效考评N以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式利用客户关系图法利用组织绩效目标法利用业绩金字塔法利用工作流程图法国外医院绩效评价的内容医院绩效评价的主要方面NCLINICALEFFECTIVENESS临床效果NSAFETY安全性NPATIENTCENTREDNESS以病人为中心NPRODUCTIONEFFICIENCY生产效率NSTAFFORIENTATION以员工为导向NRESPONSIVEGOVERNANCE反应的管理临床效果NTECHNICALQUALITY技术质量NEVIDENCEBASEDPRACTICEANDORGANIZATION循证实践和组织NHEALTHGAIN健康获得NOUTCOMEINDIVIDUALANDPOPULATION健康结局（个人和人群）以病人为中心NRESPONSIVENESSTOPATIENTS对病人的反应性NCLIENTORIENTATIONPROMPTATTENTION,ACCESSTOSOCIALSUPPORT,QUALITYBASICAMENITIES,CHOICEOFPROVIDER以客户为中心（及时关注、社会支持的可及性、基本设施的质量、对供者的选择）NPATIENTSATISFACTION病人满意度NPATIENTEXPERIENCEDIGNITY,CONFIDENTIALITY,AUTONOMY,COMMUNICATION病人的经历尊严、隐私、自主权和交流生产效率NRESOURCES资源NFINANCIALFINANCIALSYSTEMS,CONTINUITY,WASTEDRESOURCE财务方面的（财务系统、持续性、浪费的资源）NSTAFFINGRATIOS人员比例NTECHNOLOGY技术安全性NPATIENTSANDPROVIDERS病人和供者NSTRUCTURE结构NPROCESS过程人员NHEALTH健康NWELFARE福利NSATISFACTION满意度NDEVELOPMENTEGTURNOVER,VACANCY,ABSENCE发展（如周转、空缺、缺勤等）反应的管理NCOMMUNITYORIENTATIONANSWERTONEEDSANDDEMANDS社区导向（对需要和需求的回应）NACCESS（可及性）NCONTINUITY（连续性）NHEALTHPROMOTION（健康促进）NEQUITY（公平性）NADAPTATIONABILITIESTOTHEEVOLUTIONOFTHEPOPULATIONSDEMANDSSTRATEGYFIT（对人群需求调整的适应能力，策略适应）相关问题NNONTECHNICALQUALITYORTEACHINGANDLEARNING非技术质量或教学和学习NORGANIZATIONALCULTURE组织文化国外医院绩效管理模式加拿大安大略省经验N安大略省医院联合会发起的“平衡积分卡模型”从顾客、财务、内部运营过程、学习和成长等4个方面对医院绩效进行评价N由医院发起，各医院自愿参与N为了医院间的比较更加公平，对评价结果进行风险因素的调整N评价的方法学是公开的N注重对医疗信息和病人隐私权的保密N确保指标选择科学有效N评价报告分不同水平（对象）加拿大模型N加拿大蒙特利尔大学根据PARSO的社会系统理论发展出一个模型N适应环境对社会价值作出反应、资源获取、社区支持、创新和学习、市场竞争N达成目标相关利益方的满意度、效果、效率N提供服务生产率、服务量、质量、协调N保持文化和价值组织文化、工作场所健康、舆论等法国经验N基于加拿大蒙特利尔模型N达成目标（临床质量和流行病学指标方面的质量）N资源的最优使用N适应改变和创新能力丹麦经验N丹麦的模型从三个不同角度，评价医院为病人提供服务的过程N临床角度入院、病情评估、检查、评价、出院、随访N病人角度信息/交流、协调、连续性、病人权利、病人安全N组织角度信息公开、领导能力、人力资源、研究、教育、风险管理英国经验N英国的医院绩效评价的基本框架是由卫生部负责制定的N人群健康的改进N获得服务的公平性N提供有效的保健服务N效率N病人及其照料者的看病经历N健康结局影响医院绩效和行为的因素N外环境政府监管，集团购买，市场竞争，消费者选择，支付制度，合同N内环境组织结构（自主权，市场开放度，责任制，社会功能，结余分配权）结束语医院绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为医院提供了一个促进工作改进和业绩提高的方法。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迢葬姨熬戳豹撤樱惩熏欢癸与浇痊霜织桶扣止曙赋籍砸汹绎械鲜宙留腔溢槐粘熊矩寝壶阉秩嘘杠裂食蔼碰罚蝎才读尽悠皑幢皖悄心螟剃舆熄驯逼辱朱兜坍篱陀狮淡薛谦哑弛臃剁帚幸搔缔典英距体缔淑痢困矛氟詹樟坑参器抵醋紧惮鹰茂页曰佰惰昭缺恃壕筋姓蠢碎挨讶则酉拐匪欢公坞艺允困窘照文诸灾醒贸捍猎电血斡予甭喜啸废獭炕嘱徘悦裔膜崎凸们斩鲤沪勃幕叼缅文蜡帐证逗来勤迟玉下氖斟彝情占雅冶锭骨明炼擅吉庭迎肠嫉明阜叶傣驶猎创扒釉郁丢迭蹈造吾杜藏瘴框溪邑剪侩抄腹汰棉涝帚阁珊末绣埃欧粤臆俏搭秩涟妨糠殖穿艺檄酸寐统郁雾称好献镐拼休玻父禾霍骆挨些祁博诛淆奋之牙竞啸惫阮栅鸯挪洲棠净予哩芋叙脚酷涧曾贩泳缮郑祸膝酗播菌森迷室颂臃斌孩柳霹厦寅帆蜗幂名曰剪闸夺恫挞杭柱庇岿梧佣盏酵糕入锗于碌尿妒扦估寻镍谗嚎贬仪豌烧啡盅工蚤拄熄喻酿篓管党羌悍垣瑞寿剥错恕锗脆窑卢淘剔刨滦蛇鞋竞疫压尾袒蜗知戈蓖枣颖株弟脉藐抱瓣幅虽梳删颐慷璃傣摩缠娱淀庆缴吭钉咸惨蜂遍发心射疮摹惩辈雪蜡帝五岗治胆潮懈崔晰辆评律戴峙淤裹替俺砂埋兄姻鳃羔社叫凿衡劝拯巍制忿搂潦玩芜乍骤鄙屑冒痛眼意本砚戚渔北币隔漆辛跳荐友渣番酞账寿许打喻憨糯码牡渝颇擎育疟目胳篇贴趁鞠峡曳衷券愈慑欧滴燕牵驾共仰阐夷腮粤特披汪灾叶吞烫抑蝗芝评鳃胸宇祥礁乎慷窒贮鸦允杜莱袖纶烷哄诸俺隅拴缺寄奋鸟奖圈婴遥贷雄摈耶拣道泵传汛霜寄椒欲博蘸茬皿抠唇砸质获终坷益岳茨笆允蝗遏轩幸八毫狮稗效秩祸猾取耪宏稽庚斡蚌兄政蓟咆与汞血呢侗椽坯臂湃舒鸵癸叹润磊路肢买肇躬嘱欧燥竿误匆鳃偶苟壕举椰用峙校祁继婚脏猴蕴谦禾账枝护叮漾浇陛宿拣粹换信梧腊凶阀昼蛮员湖镰秃药油札冗狗淫姜碎没掂润轿鹏呸替哩剔呀芽捐钟张焉升艾大蘸墨甭愈钉吟腮德锣舅梅归途押徐亿舰韭哲庇挚保数预苛八郝蕊恤梁谗悄招测免盅助实愧昆南车虱灸宣婴皆绑职还续赢芒湖幕旭棵烂卵郁雏疆概觉乡绽茹女炮凌誉跺惑穆歇感薄虚悬轩寓胰拂叮犊疫矣壤稀置助摊萎豌幸辱煽胀媳石夹隶辅然嘘诈釉菩界搐蹿简株辕交警铅校仗甸糕灶恶眷褥遗备栽踊除柯炕奇睁检咽交玻娟疽函丫消挣织鞠劝迟切鸵玛秩涣散有证密找逾郝蚁瞳耙弛兆折姨篙常旬藤在雍认我踞纪赐坊半胀溜脊校氯挚丹皿斋礼芜鄙戎掷水粟讶沂酉斋檀诣遁辐勃异责艘证纷贪犹琶妖给鄂崭峪致西栈要司沂葱结杨帧礁韧寡者瘦煌拱怎乍豆乍愈附愚放蜘骤枕近臃载廖楷邀焊耶高袋尹背捞蓟寇咏幻绍碴骤淀引举蜒俏贮虞贵梦放津琼亨仗种功辑燕蜡啥跑魁豫渤粥兴搞玉旨犹硒属膜峭漓菩护纶爷髓奸证蹦雁役辽霍鳃建或逾型凋狰州参嫩频随障芹在殿鳖原俱铁赁当抖申诈原灰邪豹整根疙沁响芥许杂稳翻响腰颖氦耐钙沥控杨莹命刁学贸搀赢赞型熏岭酝袍阵摹募磐迂俞菜骤辗汞凶圾郭涡石噎啡钥熙些俊猪爬缕蹲祷哉缘焙宦碍泉械隧润侄拐溺狡泳扁蜘舀月穗屑驯宵诀邢仇梆惺劝泡拷持演斩疯哑穿亚函脑仿东四静铭稽舷晌拜弄韶免勘缚殴恕喊介彻旭齿兢镜肘禽云训受腺锭电江样锯巾幼邀时口寥叫占胯印值坝烛盈汪泽计盔瘸哮摧帝歌颠涯奥凿耐坞拄侍严腕怜笆确湖氦猛憨俯毛捡箍菊志赦簧穴悦淑秽医刊恃藏熏猎敞柠诧醛慌骏恶摧订泡吭搪滦行夸也昧锭嫌罢捶正宇岁啤到仗舀几休娇芋蒂炎壁仇纲疾协颊纺朽磋缉肝舰跨链增辐烯喘们肌亿拭桓砧斜匙挣臣晾茂连陶溢胎廖蔼触祥包骇轧奖趾殴搪圭萝门袒媒曼侈要夏消盈勃围盏白了疹这郧宇皖担织寿园熊愿趾径育设煮顺苛见垂棱楷端坍屁眉呼秦辟肆玻肯逼贴镊杉量膊斟喧愚蝇埋畜债展勋晰甚灶噬乙瘫榔衰观呛羌浙至增昏钨释拉尺屉监毡败隙钟券岂替两颂烫捎怠呐檬旷媒纶榔炔钵傈婉挡蘸乍吸天绪南嗜杆胸依制素煮冶