2015年目标管理与绩效管理培训教材

2009年目标管理与绩效管理培训教材目标管理与绩效管理讲师简介许连钦现任2台湾华盛顿集团2广东逸华企业顾问有限公司2台湾郑记企业管理顾问股份有限公司22新策略事业群总裁国立台湾师范大学工业教育系国立政治大学企业经理高级班美国纽波顿大学299FF99MBA专题研究学历台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师台湾松下电器公司人才开发、制造管理、专案企划资深经理先锋企业管理发展中心总经理经历台湾提案改善协会秘书长台湾品质学会QRG委员讲师简介许连钦行政院青辅会企管班讲师经历中华创造学会创造力系列专题讲座主讲财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师台湾职业训练局企业训练辅导团顾问财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员授课及辅导厂商台湾松下电器、统一企业、联华电子、旺宏电子、台积电、福特汽车、裕隆汽车、忆光电子、大众电脑、三阳工业、中国石油、中华电信、台北市政府、台电、阳明海运、上银科技、普腾电子、光宝电子、旭丽电子等500多家企业,口碑深受肯定。台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师目录一、工作管理与目标管理二、目标管理MBO的展开与实施步骤三、与其他制度的关系四、实施目标管理应注意事项五、绩效管理与发展DMP架构六、绩效考核方法的比较七、DPM流程三阶段八、DPM表格介绍九、确定工作任务的步骤十、工作目标的订定与协调十一、绩效评估一、工作管理与目标管理如何转动PDCA管理循环提升企业竞争力114PLANDOSEEVSPDCAPLAN计划SEE考核DO执行执行ACTIONPLANCHECKDO对策计划查核1PDCA管理循环的内涵1计划PLAN建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管理所必要之各项标准1决定目的检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、原材料等因素决定品质基准、成本基准、量基准。1PDCA管理循环的内涵1计划PLANPDCA管理循环的内涵执行DO命令现场人员依照标准实施作业1管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。PDCA管理循环的内涵3查核CHECK调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。1管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。PDCA管理循环的内涵4改善措施ACTION依据调查结果除去异常原因、采取改善措施1应急措施除去现象再发生防止作业流程图问题发生1有无制定标准制定标准书无3了解程度教育训练无4标准合理修正标准内容无3适当分配工作无有无遵守调查原因无A不知B不愿C不能14管理的循环与工程管理程序确认修正对策的效果决定品质标准采取修正对策检讨原因检讨结果实施结果决定为了达成品质的作业标准教育并训练标准对策计划查核执行15工程管理的程序1决定品质标准作业指导书X3决定为了达成品质的作业标准作业方法作业标准指导书3进行作业者的教育训练OJTTWI4实施作业4M1E15工程管理的程序5检查作业是否按照指示进行检查其原因点检项目6采取对付异常的对策应急措施7确认对策的效果有效标准化检查其结果管理项目再发防止措施预防管理体制无效修改或废弃16管理维实改善维实保持现状维持效果维持实力改善打破现状提高效果提升实力提升水准透过QIT使工作现场不断进步17PDCA如何转动UPD1C1A1维实P1改善P转动PDCA管理升级、技术升段D1C1A1维实P1改善D转动PDCACPADCPADCPADCPADCQCDSMUPQCDSM工作的管理水准提升110PDCA与目标管理CPADC真象显在应急措施真因潜在再发防止预防管理体制管理什麼管理项目查检项目4M1E如何管管制图推移图ETC调查结果是否有异常异常解析真象真因教育训练遵守标准实施111利润VS目标管理项目利润Q/品质C/成本D/交期S/安全M/员工士气MAN/作业者MACHINE/机器MATERIAL/材料METHOD/方法ENVIRONMENT/环境4M1E基本目的管理项目查检项目K级L级11目标管理的三个层面维实改善与改革维实改善维实改善维实改善维实改善改革改革领先稳定11目标管理的三个层面维实改善与改革维实维持实力转动PDCA管理循环,确实依照作业标准或规定实施作业改善提高一般日常管理的实力/持续的改善转动PDCA管理循环,当采取再发防止措施时的改变现有作业方法标准使效果更好改革提高到达成目标值的实力与方针连结进行专案研究、专题改革、品管圈活动，有突破性的改变作业方法作程系统,达到目标值二、目标管理MBO的展开与实施步骤企业中期目标设定程序企业环境分析外部政经环境产业环境OPERATING环境内部内部环境STEP1事业别、产品别SWOT分析STEP企业中期目标设定程序KEYFACTORSOFSUCCESSSTEP3定位企业的位置POSITIONSTEP5评估未来竞争优势评估未来核心能力STEP4STEP6中期目标公司、部门、个人目标体系公司长期经营目标公司中期经营目标公司年度经营目标公司每季或每月经营目标收益增加成本降低15市场占有率扩大10公司、部门、个人目标体系第三部份一般性支援单位/部门每季或年度工作目标第一部份直接创造利润的单位/部门每季或年度工作目标第二部份直接支援第一部份的单位/部门每季或年度工作目标个人每季或年度工作目标每季或年度个人绩效考核目标设定目标管理实施步骤公司及总经理方针拟定公司年度计划公司中长期计划A方针、目标之布达B经理、厂长目标拟定方针计划表目标卡系统,矩阵表C商谈、整合D目标管理实施步骤EFGH课长目标拟定商谈、整合目标之整合与确立达成过程追查方针计划表目标卡系统,矩阵表部门绩效指标月季、年目标及检核表各步骤实施的要领1公司及总经理方针拟定订定长期5年以上、中期35年、短期半1年要能书面化区分定性目标与定量目标幕僚部门起草及经营决策会议商谈目标要有充分的把握及共享的体认1公司及总经理方针拟定订定的范围如营业额、成长、获利、市场占有率、降低不良、产量、良品率、新产品开发、人力资源发展、电脑化、股票上市、合并、海外投资、市场开发、间接部门效率提升、推动管理活动。各步骤实施的要领方针、目标之布达要慎重、最好董事长、总经理亲自布达布达过程1过去的检讨各步骤实施的要领各步骤实施的要领3经理、厂长目标拟定确立部门方向,作为课长之依循此一阶段也必先作第一阶段之整合及展开统一各部门之进度与方向要能下处方或协助部属规划目标各步骤实施的要领4课长目标拟定要具体及可评价之状态时间、数据、项目之评价不要太贪心要有周及月之计划细部计划可另附专案计划范例不具体加强品质观念具体1建立个人品质制度各步骤实施的要领5商谈、整合好好的促销及沟通目标排定商谈时间表与场所区分个别商谈与集体商谈整合、归纳及再商谈各步骤实施的要领6目标之整合与确立彻底做好目标的展开与组织之展开及整合归纳掌握优先次序与比重做不到不列入,列入者必须做到之体认表格将是沟通的必要工具,是上司与部属的工作方针如同合约书,对大家都好电脑工作更需要整合各步骤实施的要领7达成过程追踪每月配合例行性会议检讨外在变数大,将随之调整,但是仍要掌握目标管理营运体系关心他就是要追踪达成率最好能掌握在5区分定性与定量之追踪与评价与考绩、升迁及公司方针连贯三、与其他制度的关系31预算制度预算制度配合目标管理比较能展开手段3部门评价与人事考核目标管理是属突破的评价良好的定性、定量目标规划才能做好部门评价与人事考核部门评价与人事考核应包括例行性评价与突破性评价。是管教用三者之配合33职务标准工作说明、工作分析职务标准属於例行性工作34QCC活动品管圈活动、提案制度、整理整顿、TPM可用目标管理来推动提案制度单兵攻击、QCC班攻击、目标管理联队总攻击35利润中心责任中心小厂较不适合推行,也许成本费用中心,责任中心更适合利润中心制度较属定量之评价,配合目标管理则更为完善目标管理可以用来作为达成成长和利润的一种手段36全面品质管制TQC、全公司品质管制CWQC、人力资源计划最好都用目标管理之体制予以推动37方针管理方针管理也就是目标管理四、2实施目标管理应注意事项41要点整合、展开、商谈、月计划、数据会计、管理、预算、会议共享、策略、评价、过程与结果并重。是共享,不是压迫4实施步骤不能省略没有书面目标没有MBO没有布达欠促销也将大打折扣没有个别商谈则欠充分沟通与彼此促销欠整合将彼此难达成,当今企业经营活动更需要整合没有成果检讨书等欠追踪,月、季、年一个也不能省43做不到的项目不要列入目标卡专案太多要取舍及整合,如源恒44列入目标卡之项目一定要做到强烈的达成意愿45要做到可评价状态,目标手段要具体,并且要有细节计划及周、月计划46目标要依组织展开及目标展开47检讨的区间以月、季、年检讨,倘若欠月的检讨则不宜48目标达成与否的根本因素,在於是否有超凡决心与毅力。五、2绩效管理与发展DMP架构DEVELOPMENTPERFORMANCEMANAGEMENT投入员工主管人力资源部门产出工作任务自定目标评估员工自定目标企业整体策略过去绩效记录目标面谈期中面谈评估员工整体绩效汇总绩效记录绩效建档共同拟定个人发展计划整合发展计划训练计划薪资调查及公司年度预算总体薪资策略设计总体薪资薪资订定六、2PMVSDPM绩效考核方法的比较PMVSDPM绩效考核方法的比较七、2DPM流程三阶段员工个人发展成果评估目标制订第一阶段第三阶段第二阶段八、2DPM表格介绍DPM表格介绍1表格A工作任务表格B工作目标3表格C1员工自我评定表4表格C表格D技能评定6表格E个人发展计划I7表格F个人发展计划1表格A工作任务表格B工作目标於此填入每位员工与主管协商后所共识的个人年度工作目标,并将目标完成之假设前提一并填入。3表格C1员工自我评定与表格B目标设定相配合,於年度期间将所完成的目标填写於此表,员工自我评量达成率与主管面谈后,主管加以评述员工自我评定C1请列出自身完成的事项表现良或有待加强签名4表格C表格D接下来,员工与主管对员工的技能加以评定,当然也是要两方都同意的情况下。6表格E员工综合考量内外在因素，拟定个人发展计划。7表格F员工与主管讨论后,订定详细的教育训练课程九、2确定工作任务的步骤员工自行填写工作任务於DPM表格的首页主管的确认协助员工修正工作任务共识的职务内容同心协力,打造双赢配合组织目标参考过去任职者经验比较同业中的相同职位参考工作说明书工作任务应是员工和主管对职位工作内容的共识若由主管单向公布,员工只是服从,不求反思工作任务指目前该职位应达成的工作使命工作任务可能不断改变,以合时宜员工最了解工作,故自己填写确定工作任务的步骤十、2工作目标的订定与协调列出欲达成的具体成果确定目标是否可行掌握关键性目标考量长、短期的平衡1目标制订时应考虑的步骤建立与上司目标的关连性调整目标至最适水准列出欲达成的具体成果目标即是未来成果,它必须是可以被衡量的。目标必须具体化,避免衡量时流於主观的判断。目标应表明要做到什麼程度,避免使用模糊的词句。成果明确地用数据表达出来；如比率、数量、时间、金额等,才能明确地看出成果是否达成列出欲达成的具体成果设定目标范例；7月份之前探明顾客退货率增加的原因提升至确定目标是否可行目标订定应考虑现实的情况,避免好高鹜远。目标订得太高超现实,反正做不到,变得没有意义。目标若低到可以轻易完成,也失去对员工的激励作用。目标的制订应该视每个人能力不同,订出比其现有水准略高的标准,只要努力就可达成。4建立与主管目标的关连性目标的建立是由高层的大目标逐渐展开到每个员工身上。每位员工目标存在的意义，在於协助其上司完成更高层的目标。主管目标比底下员工目标更全面,故在设定目标时,除了个别职位目标外,应作整体性考量。5掌握关键性目标目标当然是愈多愈好，但事实上想达成的成果是多到数不完的。设定过多，反而变成一堆无效目标。一般来讲，要依其职位特质决定，但不宜多於五项。在众多业务中，找出数项对职务有关键性影响的项目，目标数目自然保持在合理的水准。5掌握关键性目标设定目标时,除了日常业务所需外,也要加入一些对於改善目前工作有帮助的目标。目标设定时,应照重要性依序排列，并加上比重，如此评估成果才能看出对整体的完成度。6考量长、短期的平衡绩效的衡量通常是在每个营业循环的期末进行，所以一般公司的著眼点，常放在短期明显可见成效的目标上。焦点放在短期并不是不正确，但若能同时考虑长、短期目标，将会是较好的作法。以销售部门为例短期增加目前产品销售量。长期推销新产品，以确保未来销售量的成长7调整目标至最适水准某些目标之间往往有某种程度的冲度性，例如不良率的降低会引起成本的提高。若为了达成降低不良率的目标而不断提升成本，对公司整体而言，仍可能会出现负面效果。较好的方式是依照目标的重要性给予适当的比重，维持目标间的平衡，免於过於注重某项目标,才能使效益最大化。十一、2绩效评估1传统的绩效评估表格人际关系协调合作品德操守领导能力企画能力工作绩效欠佳尚可甚佳特优分数等级考核项目传统评估制度的缺失受主管主观印象影响过大。主管评分趋於中庸化，无法显示员工个人差异将员工分级，导致员工间的不满及对立。使员工易养成被动的习惯。鼓励个人竞争，忽略团队合作。导致