《企业战略管理作业》沃尔玛企业战略管理 投稿：尹秊秋

企业战略管理作业沃尔玛企业战略管理投稿尹秊秋企业战略管理作业沃尔玛案例分析班级2014级MBA国际商务班沃尔玛公司战略管理分析一、公司简介沃尔玛公司（WALMARTSTORES,INC）（NYSEWMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。旗下商店及品牌在沃尔玛的商店中,包含三种零售业态（一）购物广场WALMARTSUPERCENTRE购物广场,又称超级购物中心,经营应有尽有的生活用品,通过“一站式购物”,适应今天人们繁忙的生活方式,为顾客提供综合服务。（二）山姆会员商店SAMSCLUB山姆会员商店实际上是仓储式商店,它以仓储价格向会员提供各种优质产品山姆会员商店的利润很低,主要靠收取适当的会员费这样,会员顾客购买商品时,能享受到低于市价1030的低价（三）折扣商店WALMARTDISCOUNTSTORE折扣商店就是廉价商店折扣商店的毛利低、销售量大,因而以比传统商店低的价格销售标准商品真正的折扣商店经常以低价销售其商品,提供最流行的全国性品牌,而不是质量低下的下等商品。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。为了全方位地满足不同顾客的需求，我们将一如既往地追求卓越，为您提供更多更好的自有品牌商品。至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。二、领导者（一）山姆沃尔顿SAMWALTON沃尔玛的创始人，山姆沃尔顿开创了零售业的低价理念。1962年，他在阿肯色州本顿维尔开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。因为坚持低价策略，沃尔玛一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。1990年沃尔玛成为全美最大的零售商。山姆的“女裤理论”就是沃尔玛营销策略的最好说明女裤的进价08美元，售价12美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货。在70年代，沃尔玛的销售收入和纯收入以每年40的速度增长着。营业收入和纯收入分别在10年时间增长40倍和35倍。这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公司。（二）大卫格拉斯DAVIDGLASS格拉斯加速全球扩张，八十年代则是沃尔玛走向巨人的10年，在这十年内它保持了35以上的年增长速度和不断下降的经营成本，使它成为全国零售行业的巨人。1984年，大卫格拉斯出任公司总裁（沃尔玛公司用12年时间挖走此人才）。1988年大卫格拉斯出任公司首席执行官。（三）李斯科特LEESCOTT格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。而斯科特的到来又延续了这段佳话。1999年，当大卫格拉斯即将离任之时，他选择了在沃尔玛公司服务了20年的斯科特作为自己的接班人。（四）麦道克麦道克在1995年加盟沃尔玛。从那时起，他在整个公司得到了广泛的经验，领先的物流，分销及行政等各部门，以及美国业务。作为副总裁，麦道克的积极参与企业战略的制定和执行。在他的领导下，该公司的国际业务已成为快速成长的一部分，沃尔玛的整体运营，在美国大陆以外的15个市场拥有超过3,500家分店及680,000联营公司。2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代，全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中还必须探寻未来。对沃尔玛这种规模的公司来说，保持业绩增长是基本而艰难的工作。2010财年第一季度，沃尔玛销售额同比增长6，高于分析师预期；第二季度，公司总体实现36的利润率。第三季度财报显示，由于国际业务增长强劲，第三季度利润增长为9，为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。三、公司外部环境分析（一）宏观环境（PEST）1政治法律因素随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。2经济因素中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。3社会人文因素从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。4技术因素在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。（二）微观环境波特五种竞争模型1行业新加入者威胁零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。2现在竞争者之间的竞争程度显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。3替代产品的威胁在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。所以说这也可能成为零售卖场的替代品。4购买上讨价还价的能力购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。5供应商讨价还价的能力供应商是零售企业的产品来源。一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行监控和管理。而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是非常高的。沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。四、内部条件分析（一）能力分析1财务状况沃尔玛的财务很有其自身的特色。其一，高毛利。在“天天低价”、以价取胜的同时，既实现了薄利多销、扩大收入和资产营运成果，也提高了与供应商的讨价还价能力，保持进货的低成本。其二，高负债。这既表现在反映长期偿债能力的资产负债率指标上，也表现在反映短期偿债能力的速动比率上。这一财务政策并非所有企业都适用的，也不是所有企业都敢于采用的。其三，高增长。尽管从单独一年来看，国内企业增长也很快，但从长达数十年的期限来看，我们对国内企业尚只能拭目以待。而沃尔玛以其庞然大物式的规模依旧保持快速增长。其四，快周转。这是在低价的基础上实现了较多的销售收入，在高效的基础上实现了较少的资产占用，才得以最终提高周转率、缩短周转期。这四个方面互相配合，使沃尔玛成为今日的明星企业。2物流配送能力沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。3高效信息收集能力沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。4企业文化独特的企业文化是沃尔玛更具有竞争力，以下是它的三大基本信仰（1）尊重个人（2）服务顾客（3）追求卓越（二）SWOT分析1优势（STRENGTHS）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张。（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。2劣势（WEAKNESSES）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3机会（OPPORTUNITIES）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。4威胁（THREATS）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。五、战略选择（一）公司战略选择1纵向一体化战略众所周知，沃尔玛在做整个产业链的整合。在06年，他们的自有品牌有225，08年时10，到2010年他们的自有品牌要提高到20。而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换有机水果直接采购基地。沃尔玛目标是建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。2相关多样化战略据报道，沃尔玛低调整合好又多，背后是借好又多实现多元化发展的战略规划。日前，好又多位于北京的四家店于7月转型，纳入沃尔玛系统，目前好又多的员工已陆续接受沃尔玛方面的培训。而一旦沃尔玛完全接受好又多，沃尔玛将在北京乃至中国市场拥有自己的综合超市，实现相关多元化战略。3非相关多样化战略自1996年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持“优秀企业公民”的标准，在守法合规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务以及发展供应商合作伙伴关系等方面做好积极工作的同时，重点在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等方面体现企业的社会责任。12年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过5，700万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过15万个小时。汶川地震发生之后，沃尔玛公司立即向灾区送去价值360多万的物资，此后又追加了1700万元的捐赠，用于支持灾区重建，还联合200家供应商一起为灾区义卖，筹集到善款200多万元。沃尔玛积极投入和参与社区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重。（二）、竞争战略选择1成本控制策略低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。从而降低货物的价格，给消费者最大的优惠2廉价战略天天平价沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但天天低价的法则始终没有变。沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。让利销售让利销售包括折价销售、会员制销售。对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。（三）、国际化战略1国际化经营状况沃尔玛在多个国家都设有商店，除此以外，他还积极进行本土化改造，深入海外市场。同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下，沃尔玛的国际化取得了很大成功，一举多得零售业老大的桂冠。在跨国业务上，沃尔玛是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的。1999年，沃尔玛国际分部的第一笔营业利润是2400万美元。近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，尤其是欧盟三大国德国、法国和英国的市场，试图通过扩大市场规模来增加利润。2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOLUK签定了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。2国际化经营障碍然而接下来的几年，沃尔玛在海外市场的表现却不容乐观。2006年，沃尔玛相继被迫退出韩、德两国市场，继而还先后推出日本、印尼、香港等亚洲市场，此外，沃尔玛在应该等地的市场份额同样微不足道。零售行业具有特殊行业形态，而沃尔玛在与美国文化背景差异甚大的其他国家盲目复制本土模式，采用外部复制战略。消费者行为差异、海外资源水平、市场竞争价格、企业文化水土不服是导致沃尔玛战略复制失败的主要原因。在其他发达国家发展屡遭不顺，沃尔玛便把更多的精力专注于中国、印度、拉美等发展中国家和地区，尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键。然而，这一项海外战略远远没有达到预期的效果。3沃尔玛在中国为了进入中国市场，沃尔玛做了长达年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，虽然发展速度慢，但风险较低。1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店。一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。在布局上，沃尔玛形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。在商业业态上，以购物广场和山姆会员店为主。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体、大家庭、小店铺为主。从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，在它的多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。六、战略实施（一）职能战略1、营销策略天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。2、财务战略沃尔玛采用的是财务集中化管理（1）财务管理目标的实现从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂,财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价,就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。沃尔玛采用比竞争对手低20左右的差价销售商品。目的一是让消费者感觉物有所值；二是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地周转起来，为财务目标的最大化提供动力。2现金周转模式的应用从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转期存货周转期应收账款周转期应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提供资金支持为。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。3、制造策略采用高新技术搞好物流配送,严格控制成本,实现“天天平价”的营销策略。沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面,投入了大量的资金,因此始终在这一方面处于世界领先地位在计算机和通讯系统方面,沃尔玛公司在20世纪80年代初就与休斯公司合作发射了一颗人造通讯卫星,先后投资近七亿美元,建成了全公司的计算机和卫星通讯系统,据说它还是世界上最大的民用计算机与卫星通讯系统,由此实现了全球联网。沃尔玛在全球近4000家商店通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍所以,在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统这样的系统能从一家商店了解沃尔玛全世界的商店资料科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。4、人力资源战略加强人力资源的开发与管理,把员工视为“合伙人。在沃尔玛,员工被称作“合伙人”ASSOCIATES或PARTNERS,而不是简单的雇员山姆沃尔顿重视公司内部由上而下的思想沟通,创造一种让员工感到自己是公司一员的氛围,尽量给员工以更平等的对待,真正建立起一种合伙关系在沃尔玛公司的整体规划中,建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的的部分。这是沃尔玛始于20世纪70年代的传统做法1971年,沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划使每位员工都能因公司盈利而获利这个计划规定每一个在沃尔玛公司工作一年以上,并且每年至少工作1000H的员工都有资格分享公司当年利润运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工工资的某个百分比归入他的计划,员工们离开公司时可取走这个份额或以现金方式,或以沃尔玛公司股票方式一旦尝试把员工当作合伙人,结果很快发现,它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力而且,员工们也很快发现,随着公司经营状况的改善,他们的所得也在增加。5、研究发展战略沃尔玛终于现身中国电子商务市场中。2010年11月19日，沃尔玛深圳山姆会员网上商店悄悄上线，虽然仍然在测试阶段，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异为本已如火如荼的中国电子商务市场又添加了助燃剂。截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。（1）投资1号店2011年5月13日，沃尔玛百货有限公司当日宣布已就投资中国电子商务企业1号店控股公司少部分股权达成协议，交易预计将在60天内完成。中国网购规模近年来迅速增长，未来几年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，沃尔玛将继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。（2）上海设立电子商务总部在上海设立沃尔玛电子商务中国区总部，全面负责沃尔玛全球电子商务在中国市场的运营。这亦是继美国市场之后沃尔玛在全球设立的第二个电子商务总部。2010年，沃尔玛正式推出深圳山姆店网上购物测试服务。（二）组织结构沃尔玛有着一套高效完整的组织结构，沃尔玛的组织结构对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织结构图一沃尔玛公司总部组织结构图图二沃尔玛商店组织结构它有两个特点1组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场含折扣店、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。2管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。（三）战略变革麦道克努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部，这被称为“未来沃尔玛”THENEXTGENERATIONWALMART战略。未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。2010年11月11日，沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送，无最低消费额限制，此举将搅乱电子商务领域的既有秩序“未来沃尔玛”的要义是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司，包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源，以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。这是随全球化扩张而来的调试。作为一家跨国公司，是非常需要未来的沃尔玛这样的提法的。从世界各地进行学习，运用到其他国家或地区去。为了不让市场扰乱沃尔玛的步伐，麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实，“未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆沃尔顿名言的扩充“为顾客节省开支，使他们生活得更好”SAVEMONEYLIVEBETTER，这是伴随全球化扩张过程，对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻，推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时，沃尔玛需要坚持一个简单的原则但凡创新，均以顾客需求为基准。事实上，“未来沃尔玛”的战略，是在金融危机后沃尔玛不断调整与变革的基础上产生的。电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达”PICKUPTODAY的项目允许顾客在网上订货，并选择由快递送上门，或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言，该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方但就包括实体店在内的整体业务来说，情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代，麦道克相信，价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。简言之，沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡七企业文化及启示（一）企业文化沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。这一术语始用于1973年。沃尔玛认为，公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功。公司所有的员工都是平等的，他们尽可能在公司内部形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。沃尔玛强调员工是创新和变革的最好源泉。公司尊重每一位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。在开放式的氛围中，他们鼓励员工多提问题、多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。员工可以直接向任何一位经理提出改进公司的意见，如被采纳还将得到奖励。在物质待遇上，沃尔玛为全体员工提供同样的医疗保障，并享受激励奖金、购买股票、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务。在职位晋升上，公司以业绩和实干为准则，正如山姆沃顿本人所说“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。沃尔玛从上个世纪60年代创建，1990年成为美国第一大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。“谁是第一，顾客”无论是每次股东大会、经理会议，还是每个商店开门营业时，在沃尔玛，你会经常听到类似的狂热叫喊，这是他们在振奋精神、鼓舞士气，它可以让每位员工愉快地度过工作时间，并因高昂的斗志使工作做得更加出色。不仅如此，沃尔玛拥有世界上第一个私人通讯卫星系统，组建世界上最大的卫星定位运输体系，以便及时地为客户提供快捷、周到的服务；在收银台上，除了让顾客随意领取宣传品外，还有一种小册子，名为致总裁先生的信，是专为顾客提意见和建议而设计的，上有总裁的签名从大处做好，把小处做细，这都是沃尔玛不断追求卓越精神的具体表现。除去以上的企业文化，沃尔玛在企业管理模式上也有自己的原则与标准。一是店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。二是组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。三是管理程序