以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设【精选-ppt】

以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设著名的“鲶鱼效应”挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼。活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。在管理上的意义在于企业要不断补充新鲜血液和引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念。鲶鱼可以代表领导者、职员或让人来劲的工作内容。绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。“生于忧患、死于安乐”也是这个道理。绩效相关概念若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。罗伯特卡普兰RKAPLAN和大卫诺顿DNORTON需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志20012005年20052007年2008年以后以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制19941998年19881994年定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制以科室结余为导向（仅计算部分成本）的奖金制19982001年以结余为导向的绩效工资制以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制自上而下自下而上医院作为高技术、高风险行业，人才培养时间长、成本高，工作对象是人的生命等特征，医疗机构的平均工资，是否可按当地公布市平均工资的35倍或基本工资（岗位和薪级工资）的46倍新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍。确定可用于绩效工资总额的方法（确定大盘）现有医院运转模式下与工作量相关的方法1、预算法需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。3、政府规定平均最高限额法。确定可用于绩效工资总额的方法（确定大盘）生产函数法P恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，采用生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。P生产函数反映边际成本与边际产出之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适度关系，用以描述当人力成本投入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系人力成本占总成本的比例模拟人力成本每万元人力成本产出增长量26861000048000062707200005418251251030000596287121654000058103271904500005520996203260000521900520987000049363612011800004680174204790000445010421981000004243659确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100、97、85）各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室比例系数各类科室人数确定科室排序及系数P临床、医技科室排序按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的位置、科室整体实力、对医院贡献大小（人均收益水平等）等因素，结合科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度,确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数。P医辅及职能科室排序按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。绩效考核三层次单位绩效科室绩效（平衡记分卡法、KPI法）个人绩效（综合评价法）重点是科室绩效和个人绩效，科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础临床科室医技科室医辅科室职能科室中层干部科室主任员工医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力忠诚提升为最终落脚点医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”彼得德鲁克医院内部客户关系在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20的关键行为完成80的工作任务；必须抓住20关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务与保障一个重要的管理原理“二八原理”医院绩效指标的特征1关注各利益相关方政府社会稳定，政府形象就医者就医安全、结果有效、费用低廉费用支付方费用结余投资人获利经营管理者经营安全、规模扩大员工评价与激励的公平性、个人职业发展医院绩效指标的特征2指标设计难度大职能部门多，分工差异明显绩效评估频度高，影响指标设置绩效管理在医院管理系统中的地位医院管理系统构成医院绩效管理的目的建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）建立医院统一领导下的绩效分级管理体系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力设计绩效管理的理论与方法组织结构规划与设计工作分析岗位评价平衡计分卡（BSC）行为锚定法（BAR）综合评价目标管理方案设计与实施流程图方案设计与实施流程图方案设计与实施流程图案例P某医院2010年绩效考核及分配方案P原则P绩效考核须考虑的因素P效率工资P效益工资P专项奖励P奖罚额度P收支比率本月收入/上年月均收入上年月均支出/本月支出方案特点绩效指标与医院战略目标相一致建立绩效评价标准的一致性实现绩效工资分配的公平性强化科室间的协同和支持关系实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法建立绩效反馈、管理机制实施绩效管理的关键点医院决策层的意志和支持力度绩效方案设计思想和目的、方法的广泛沟通各执行部门的权限、执行能力各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行固化绩效管理方案，提高绩效管理的应用效果对绩效评价结果的分析能力临床科室绩效评价图表邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1专家2总分解释或理由指标1指标2指标3总分某绩效评价指标的权重专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分指标大类权数确定KPI权重工作表示例指标大类关键绩效指标指标说明专家1专家2总分解释或理由权数财务角度指标26060640853指标385708401120员工发展角度指标770807501000指标87570720960总分7807207500100KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI特性测试确保单个指标的有效性；平衡测试确保指标构成的平衡；相互关系测试避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾医院战略目标计算KPI并建立基准效值；获取有关的借鉴信息；设想初步的目标值；衡量目标值的可行性；确定初步的目标值根据企业规划确保KPI与战略目标一致；确定资源需求；根据资源配备检验初步目标；调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境数据报告、汇总与复核医院平衡计分卡的建立1财务层面建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到。在此目标下，重点采取二项关键措施提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。医院平衡计分卡的建立提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，达到财务层面的最高目标总资产收益率提高到，其指标值分别为320、20、15。医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年每年职工门诊人次（人次）620680710每年职工出院人次（人次）121417业务收入增长率9698102总资产收益率515152医院平衡计分卡的建立降低医疗资源消耗，体现在百元收入药品及材料消耗、药品收入占医药收入的比重。其主要目的是降低医疗成本，降低医疗成本可提高总资产收益率。医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年百元收入药品及耗材消耗616260药品收入占医药收入的比重525451总资产收益率515152医院平衡计分卡的建立人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度。有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障员工的生产积极性。医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年医院本部369993879145716薪酬占业务收入的比例339349323总资产收益率提高至51关键因素提高医疗资源利用降低医疗资源消耗合理的薪酬制由此形成财务层面的战略图示关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次700百元收入药品及耗材消耗15药品收入占医药收入的比重10财务层面战略构想设立医院平衡记分卡的四个层面（2）客户层面患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表，医院必须提高病员的满意度。我们选择患者对医院满意度、诊治满意度以及费用接受度三个方面支撑客户层面的考核。医院平衡计分卡的建立医院平衡计分卡的建立门诊病人满意度、住院病人满意度以及病人有效投诉率3个指标反映病人对医院满意度。门诊病人满意率90、住院病人满意率95才能适合医院的发展。有效投诉率反映病员的不满意程度，越小越好，结合近3年的投诉率变化情况，发现有效投诉率必须92，入出院诊断符合率97，医疗事故率90出院病人治愈好转率92每门诊人次平均费用95入、出院诊断符合牢97每出院人次平均费用15000元病人有效投诉率98病人对后勤满意率95达标率40每病人就诊时间95病人对后勤满意率为95临床对后勤满意率95内部流程层面战略构想医院平衡计分卡的建立4学习与成长层面该层面是支持医院的战略得以实现的根本，那就是凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工，调动员工的思维和创造力，提高医院的核心竞争力而推动医院的发展。确定三项学习与成长层面的战略目标。医院平衡计分卡的建立医院平衡计分卡的建立人力资源培养。注意提高员工核心能力和技能，通过医院交流以及专家咨询，以一线员工培训率、一线员工培训费用占医院总收入比例以及新项目新技术开展次数作为人力资源培养的考核指标，根据近3年来上述三项指标的数据值确定为100、2O5、15项。医院平衡计分卡的建立合理的激励机制。其目的是增加医务人员的满意度，主要通过医院管理经验结合近3年激励机制的各项数据，得出该层面的指标及指标值医务人员对本职岗位的认可度95、突出贡献人员的表扬度155、物质的激励度业务骨干是一般员工年均总收入的22倍、业务骨干流失率0作为合理激励机制的考核指标及指标值。医院平衡计分卡的建立文化、品牌建设。强调组织的成员对战略有清楚的认识，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候。主要体现在员工对共同价值观的认可度、本年度医院获得市级以上荣誉称号次数、年度媒体表扬报道次数3个方而，在近3年各项数据的基础上，根据逐年递增的原则，指标值分别为95、3次、10次。医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年一线员工培训率9597100其培训费占总收入161921每年新技术项目开展（项）111415医院人力资源培训数据医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年员工对本职岗位的认可度9597100突出贡献人员的表扬度151719物质的激励度151822业务骨干流失率02010医院激励机制数据医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年员工对共同价值观的认可度939495本年度医院获得市级以上荣誉称号次数344年度媒体表扬报道次数111012医院文化品牌数据医院平衡记分卡的四个层面凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工关键因素人力资源培训合理的激励机制文化品牌建设关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值一线员工培训率100员工对本职岗位98员工对共同价值观的认可度95的认可度本年度医院获得市级以上荣誉称号次数3其培训费占总收入21突出贡献人员的表扬度20每年新技术项目开展（项11物质的激励度2年度媒体表扬报道次数3业务骨干流失率0加强医院经济管理，降低医疗成本提高总资产收益提高医疗资源利降低医疗资源消耗合理的薪酬制度财务层面尽力提高病员满意增加市场占有提高病员对科室满意提高病员对门诊满意病员对费用接病人层面优质、高效的内部流程规范化科室建设门诊病人就诊流住院病人入出院流后勤保障内部流程训练有素、士气高昂的员人力资源培合理的激励机制文化、品牌建设学习与成长平衡计分卡在企业的应用情况平衡计分卡在企业的应用情况在过去在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论、体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论、应用得最多的体系之一。据调查，在财富杂志公布应用得最多的体系之一。据调查，在财富杂志公布的世界前的世界前100位公司中位公司中70的公司采用了平衡记分卡，世的公司采用了平衡记分卡，世界界500强企业中有强企业中有80的企业在使用的企业在使用BSC，一些政府和非盈，一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的利组织也相继开发了本部门和本行业的BSC。美国哈佛大。美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管年来最具影响力的战略管理工具。理工具。创建医院平衡记分卡的方法创建医院平衡记分卡的方法首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键成功因素。根据成功因素。根据KAPLAN和和NORTON发明的平衡计分卡发明的平衡计分卡，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。和职工个人的绩效目标。科室绩效考核计算表建立医院平衡记分卡的意义L国内外成功应用国内外成功应用BSC的实例为众多医疗单位提供了理的实例为众多医疗单位提供了理想的战略管理工具想的战略管理工具L通过制订医院通过制订医院BSC，可以形成符合医院战略管理价值，可以形成符合医院战略管理价值的医院文化，明确医院发展方向，更好履行医院的社会的医院文化，明确医院发展方向，更好履行医院的社会功能功能LBSA对于革新医疗的组织结构、明确职责，创新服务对于革新医疗的组织结构、明确职责，创新服务流程、规范经营行为、提高运行效率和效益具有显著作流程、规范经营行为、提高运行效率和效益具有显著作用用L通过制定通过制定BSC，建立科学的绩效评价体系，倡导共同，建立科学的绩效评价体系，倡导共同责任感，实现有效的长期激励，强化员工的团队合作精责任感，实现有效的长期激励，强化员工的团队合作精神神L通过对关键指标的监控和衡量，持续反馈医院战略的通过对关键指标的监控和衡量，持续反馈医院战略的实施情况并不断强化，提高了战略管理的持续性实施情况并不断强化，提高了战略管理的持续性建立医院平衡记分卡的意义平衡计分卡是从三个不同的角度测评绩效的指标，平衡计分卡是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标的不足之处弥补了传统的财务指标的不足之处这三个角度是这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展，它们能使公司顾客、内部业务流程以及学习和发展，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。和无形资产收购方面取得的进展进行监督。现在，一些公司已经将平衡计分卡作为新的战略管现在，一些公司已经将平衡计分卡作为新的战略管理体系的基础。因为，平衡计分卡解决了传统管理体理体系的基础。因为，平衡计分卡解决了传统管理体系的一个严重缺陷它们不能把公司的长期战略和短系的一个严重缺陷它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。期行动联系起来。使用平衡计分卡不必只把短期财务指标视为公司绩使用平衡计分卡不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。平衡计分卡使他们引入了四个新的管效的惟一指标。平衡计分卡使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用略目标与短期行动联系起来发挥作用五个财务指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源评分方法方法财务维度指标（27）经济效率（54）成本收益率54计算区间法收入成本/成本人均收入46计算区间法收入/科室人数病员负担（46）药品比例33计算目标参照法药品收入/收入从成本取数据人均门诊费用33计算目标参照法门诊收入/诊次人均住院费用34计算目标参照法住院收入/出院人数六个顾客指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（）采集数据来源评分部门方法方法顾客维度指标（25）病员信任度（52）病员回头率26信息计算目标参照法复诊人次/门诊人次病员满意率25纪监门诊病员满意度调查表目标参照法住院病员满意度调查表一期直接录入结果。门诊病员完成率24财务计算目标参照法门诊病员数/目标任务数住院病员完成率25财务计算住院病员数/目标任务数目标参照法零缺陷管理48医疗赔偿率50财务计算扣分法赔偿金额/总收入病员投诉率50门诊办公室病员投诉登记表扣分法八个内部流程指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（）采集数据来源评分部门方法方法内部流程维度指标（25）服务效率48就医流程评分31门诊办公室就医流程外部测评表扣分法就医流程内部考评表病床使用率35财务计算病床使用床日/（额定病床数天数）目标参照法平均住院天数34财务计算目标参照法病床使用床日/出院人数服务质量52甲级病历率20财务计算目标参照法抽查甲级病历数/抽查病历数病员治愈率24财务计算目标参照法治愈数/人数诊断符合率23财务直接录入目标参照法针对出院病员护理缺陷23质量管理办公室直接录入目标参照法质量综合指标10质量管理办公室直接录入目标参照法三个学习成长指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（）采集数据来源评分部门方法方法学习与成长维度指标（23）科研技术50科研考评100科研科研考评表比较法员工成长50教育培训考评50教育培训处目标参照法教育培训考评表学历及职称结构评分50人事处目标参照法人力资源考评表临床科室平衡记分卡（一）22个指标一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标27经济效率（54）成本收益率54收入成本/成本人均收入46收入/科室人数病员负担（46）药品比例33药品收入/收入从成本取数据人均门诊费用33门诊收入/诊次人均住院费用34住院收入/出院人数顾客维度指标（25）病员信任度（52）病员回头率26复诊人次/门诊人次病员满意率25门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表门诊病员完成率24门诊病员数/目标任务数住院病员完成率25计算住院病员数/目标任务数零缺陷管理48医疗赔偿率50赔偿金额/总收入病员投诉率50投诉登记表临床科室平衡记分卡（二）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法内部流程维度指标25服务效率48就医流程评分31就医流程外部测评表就医流程内部测评表病床使用率35计算病床使用床日/（额定病床数天数）平均住院天数34病床使用床日/出院人数服务质量52甲级病历率20抽查甲级病历数/抽查病历数病员治愈率24治愈数/人数诊断符合率23直接录入护理缺陷23直接录入质量综合指标10按质量办检查结果直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术50科研考评100科研考评表员工成长50教育培训考评50教育培训考评表学历及职称结构评分50人力资源考评表医技科室平衡记分卡（13个指标）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率100成本收益率54收入成本/成本人均收入46收入/科室人数顾客维度指标（25）病员信任度52科室（病员）满意率48临床满意度调查表检查病员完成率52计算检查病员数/目标任务数零缺陷管理48医疗赔偿率50计算赔偿金额/总收入病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（25）服务效率48医技流程评分48医技流程外部测评表医技流程内部考评表人均检查次数52检查次数/人数服务质量52检查阳性率47阳性人数/检查人数质量综合指标53按质量办检查结果直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术50科研考评100科研考评表员工成长50教育培训考评50教育培训考评表学历及职称结构评分50人力资源考评表医辅科室平衡记分卡（11个指标）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率100成本变动率100直接录入顾客维度指标（24）病员（职工）信任度52病员（职工）满意率100门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表临床满意度调查表零缺陷管理48职工投诉率50投诉登记表病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（26）服务效率48质量综合指标60按质量办检查结果直接录入人均服务工时40服务小时/人数服务质量52职工（临床）流程满意率40职工满意度调查表医技科室测评表管理科室测评表维修质量等级60直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术50科研考评100科研考评表员工成长50教育培训考评50教育培训考评表学历及职称结构评分50人力资源考评表管理科室平衡记分卡（9个指标）一级指标二级指标三级指标权重（）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率100成本变动率100直接录入顾客维度指标（24）病员（职工）信任度52科室满意率100门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表临床满意度调查表零缺陷管理48职工投诉率50投诉登记表病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（26）服务效率48质量综合指标100按照质量办公室检查结果直接录入服务质量52职工临床流程满意率100医技科室测评表管理科室测评表职工满意度调查表学习与成长维度指标（23）科研50科研考评100科研考评表员工成长50教育培训考评50教育培训考评表学历及职称结构评分50人力资源考评表设计测评表及调查表（三级指标考核）P门诊病员满意度调查表P住院病员满意度调查表P临床满意度调查表P病员及职工投诉登记表P就医流程外部测评表（包括医技流程）P就医流程内部测评表（包括医技流程）P科研考评表P教育培训考评表P人力资源考评表门诊就医流程调查门诊病员满意度调查项目满意较满意一般不满意很不满意具体原因医疗技术1医师的专业技术门诊科室2医师能详细说明病情及治疗方式门诊科室3医院有完善先进的医疗设备门诊科室服务效率4挂号时的等候时间挂号室5候诊时间门诊科室6缴费等候时间收费处7领药等候时间门诊药房服务态度8挂号人员服务态度挂号室9医师服务态度门诊科室10收费员服务态度收费处11药房人员服务态度门诊药房服务态度12服务台人员服务态度门诊科室13医技人员服务态度医技科室公共设施14院区指示标志院办/门诊办公室15医师介绍院办/门诊办公室16环境清洁住院办公室17停车便利性保卫处18公用电话数量院办医德医风19收受红包或收受礼品门诊科室20熟人介绍就医现象门诊科室建议或意见1您认为我院那些方面需要改进2您特别想表扬那位员工3其它住院病员满意度调查项目满意较满意一般不满意很不满意具体原因是医疗技术1医师的专业技术2医师能详细说明病情及治疗方式3护士的操作技术（输液、肌注等）服务效率4入出院手续办理等候时间5候诊时间6缴费等候时间7领药等候时间服务态度8收费人员服务态度9医师服务态度10护士服务态度11药房人员服务态度服务态度12服务台人员服务态度13检查科室人员服务态度公共设施14院区指示标志15医师介绍16环境清洁17停车便利性18公用电话数量医德医风19收受红包或收受礼品20熟人介绍就医现象建议或意见1您认为我院那些方面需要改进2您特别想表扬那位员工3其它科研绩效考核指标表考核内容权重期间百分比（等级）分值在正式期刊上发表学术论文数占所在部门中级职称人数的百分比30年100100808050703060科研项目进展情况根据科研项目实施计划进行检查20年优100良80中60差0新科研项目数占所在部门高级职称人数的百分比10年80100508030701060科研档案立卷归档情况10年优100良80中60差0全院性学术会议、学术培训参加人数占所在部门人数的百分比10年801005080306000高新技术情况10年优秀0良好60完成80未完成100科研管理（GCP检查、生物安全检查等各种科技检查）10年优秀100良好80中60差0获得各级科技进步奖加分项年国家级奖2省一等奖25省二等奖1省三等奖05市一等奖市二等奖市三等奖医学科技一等奖医学科技二等奖医学科技三等奖通过省级重点学科验收年加分项2有被SCI收录的科研学术论文年加分项2科研情况的考核项目分数目标值指标值评分标准考核单位一新项目开展评估无个质量管理办公室1引进国际先进项目无个每个10分2引进国内先进项目无个每个8分二、科研评估1万元以下立项无每个2分质量管理办公室25万元以下立项每个3分310万元以下立项每个5分410万元以上立项每个8分5项目鉴定通过每个立项分26项目延迟鉴定通过每个立项分8项目获国家级奖每个立项分89项目获省级奖每个立项分410项目获市级奖每个立项分2项目分数目标值指标值评分标准考核单位三论文评估10无无质量管理办公室1发表国际期刊论文一流期刊每个15分2发表国际期刊论文一般期刊每个10分2发表国家期刊论文每个5分3发表省级期刊论文每个2分四专著评估1公开发行独立作者专著每个10分2公开发行主编专著每个5分3公开发行副主编专著每个2分科研情况的考核教学工作质量考核标准项目考查内容全不全无得分组1、组织管理机构健全，各项工作有专人负责，职责明确4织2、各种（项）管理文件、材（资）料档案完整，规范可查。4管3、每项工作年度有计划、措施，实施进度有记录，完成有总结。4理4、教学工作会无缺席，会议精神及时传达。4（20分）5、各项工作任务能按时完成。4专1、有住院医师轮转专业安排计划5科2、出科有考试、考核成绩及评定意见5医3、培训手册填写规范，内容可信5师4、考勤严格，记录准确5培训（20分）临1、每月教学讲课1次，查记录。4床2、每月教学查房1次，查记录。4教3、每月疑难病例讨论1次，查记录。4学4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。4（20分）5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。4临1、每月教学讲课1次，查记录。4床2、每月教学查房1次，查记录。4教3、每月疑难病例讨论1次，查记录。4学4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。4（20分）5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。4继续教育（15分）1、全年达到平均每人参加2次院讲座。52、在规定的时间内，完成继教学分登记，验证，登记率达96以上53、全年继教学分（25）达标率达985三1、每年第二年度（6月）进行中初级职称人员技能考试、考核5基2、每年第四季度（11月）进行中初级职称人员理论考试。5三3、参考率达95，合格率达85以上，及格率达100。5严（15分）缺1、未认真把好教学质量关，造成不良事件或责任事故5陷2、有考试、考核人员不及格或不合格。5管理（10分）共计100分2009年4月临床科室绩效核算表科室代码科室名称财务维度50000顾客维度000内部流程维度50000学习与成长维度000绩效总分数经济效率16667病人负担33333病人信任度零缺陷管理服务效率33333服务质量16667科研技术000员工成长000601肝胆科21811333774331636711384602儿外科17466333552331506710069603胃肠血管285766750033142671113604乳腺科30317333583331606712133605骨科269833333752331646712391606泌外科2032533338933164679745607胸外科24471733371833145671159608整形科59543331433316167695609外六5251406768133157671293610血液科288350333413331606711656611心内一203536333642331666711908612心内二21673433352133166671118613呼吸科141320333522331356710176614消化科1891123335203315167102242009年4月医技科室绩效核算表科室代码科室名称财务维度50000顾客维度000内部流程维度50000学习与成长维度000绩效总分数经济效率50000病人信任度零缺陷管理服务效率服务质量50000科研技术员工成长701手术室526950010269702麻醉科658450011584703检验科48535009853704放射科545849010358705药剂科48525009852706心功能5784901068707超声科101075001200708病理科92055001200709内镜室123574801180710心研室102035001200711核医学100014901190职能部门绩效工资核算表（2009年7月）科室名称财务维度50000顾客维度内部流程维度学习与成长维度绩效总分数经济效率50000满意度25000零缺陷管理服务效率服务质量25000科研技术员工成长护理部50025000250001000党办5002330023500968信息所5002200021000930院办5002470024500992人事处5002380025000988医务处5002500023000980监审处5002230025000973院工会5002200022000940财务处5002330025000983产业办5002000024000940设备处5002460023000976后勤处5002290024000969谢谢大家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