思远it学院绩效管理操作手册

思远IT学院绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录2第一部分理论概念篇214FF66FF绩效管理综述21FF66FF1绩效管理概念21FF66FF2绩效管理的目的32FF66FF绩效管理过程42FF66FF1绩效计划体系72FF66FF2绩效辅导实施82FF66FF3绩效考评122FF66FF4绩效结果反馈与运用133FF66FF绩效管理适用对象14第二部分绩效管理运行操作144FF66FF绩效计划运行核心工具。144FF66FF1绩效计划管理运行四大工具。144FF66FF2绩效管理的工具运用。174FF66FF3绩效管理流程。175FF66FF绩效管理各环节操作细则175FF66FF1绩效计划制定阶段（如何制定绩效计划）215FF66FF2绩效计划实施阶段。（绩效计划如何实施）235FF66FF3绩效考核操作。（绩效考核如何开展）265FF66FF4绩效面谈操作。（如何进行绩效面谈）265FF66FF5绩效考核结果运用。275FF66FF6绩效辅导。（绩效管理过程中的如何对员工进行绩效辅导）295FF66FF7绩效申诉306FF66FF干部述职的绩效管理绩效管理操作手册第一部分理论概念篇1FF66FF绩效管理综述1FF66FF1绩效管理概念所谓绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中。管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。1FF66FF2绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。（4）绩效管理需支撑企业战略目标。绩效管理的侧重点体现在以下几个方面1计划式而非判断式着重于过程而非仅为评价；寻求对问题的解决而非寻找错处；体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序；是推动性的而非威胁性；提高员工绩效是直线管理者不可推卸的责任；管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。2绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程1FF66FF3绩效管理应发挥作用1FF66FF3FF66FF1支撑学院战略发展，帮助监控公司的前进方向；1FF66FF3FF66FF2描绘出学院财务预算、市场状况，以及内部运营及员工成长发展，并依此推测出未来的经济绩效；1FF66FF3FF66FF3创造有利的环境、使工作团队相互协作，帮助各管理者更好管理团队绩效；1FF66FF3FF66FF4使每个员工都清楚对其绩效期望是什么，员工也会知道如何获得做好工作的所必需的资源与支持，有助于员工实现优异绩效；1FF66FF3FF66FF5鼓励学院和员工不断改进工作流程；1FF66FF3FF66FF6为建立一个公平而有激励作用的报酬和奖励制度提供信息；1FF66FF3FF66FF7为学院人力资源管理提供有力支持。2FF66FF绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括五个方面计划、辅导实施、评价、绩效反馈、绩效结果运用。（见绩效管理流程）图112FF66FF1绩效计划体系2FF66FF1FF66FF1绩效计划类别及绩效指标绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。2FF66FF1FF66FF1FF66FF1绩效计划要素线效计划要素主要包括绩效指标、权重、目标值、评分标准、周期几个方面关键绩效指标是KEYPERFORMANCEINDICATORS（KPI）的英文简写，反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。他是绩效计划的重要组成部分。绩效指标一般分为结果性指标及行为或过程性指标。结果性指标指做什么，要达到什么结果，结果指标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。行为性指标指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。这些标准应遵循的（SMART）原则是指S具体的（反映阶段的比较详细的目标）M可衡量的（量化的）A可达到的（可以实现的）R相关的（与公司、部门目标的一致性）T以时间为基础的（阶段时间内）权重根据各绩效指标重要性及影响程度排列出各个指标权重。目标值依据设定的各项指标制定各项指标要达到的目标值。目标值的设定要有一定的挑战性。评分标准对所制定的指标如何测量如何评分进行说明。周期即所设定的指标的考核周期。根据各业务周期或各岗位的特点设置相应的考核周期。2FF66FF1FF66FF2绩效计划制定在遵循SMART原则基础上，组织员工进行指标项提取，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，推动员工对目标达成一致，共同树立具有挑战性又可实现的目标，以及如何测量指标。管理者与员工之间对绩效指标、定议、权重、计算方法、评分标准、目标值、数据来源达成共识，并签署绩效承诺书。良好沟通是达成共识的基础，同时也是有效辅导的基础。其设计流程图12指标提取即所涉及职位关键业务内容、工作职责、主要工作成果；结合企业战略重点,寻找其关键成功因素，据此设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标，并对考核指标进行量化，难以量化的关键工作领域,可作为定性的关键绩效指标的进行补充。并对所有指标进行详细定义。目标及权重设定根据考核期度，设定具有一定挑战性的工作目标,；根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重；检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性；绩效指标测量绩效指标测量方法如下，根据其量化方法又分为定性的指标及定量指标所需信息组织结构图、企业战略、部门职责、业务流程、工作内容、经营计划、职位工作职责描述等FF66FF参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与。2FF66FF1FF66FF3绩效指标设计的方法2FF66FF1FF66FF3FF66FF1基于企业战略经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。2FF66FF1FF66FF3FF66FF2基于工作分析、岗位职责的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（MUST）、应该做（OUGHT）和要求做（NEED）三种，而这种指标设计法就是找出必须做的、或是部分要求做的可以实现，可以衡量的关键性的工作，并把它们设为绩效考核的指标。或是以前做得不够好，需要改进的可做为期度内指标。当然若必须做得的。某些工作一直做得很好而不用频繁考核的都基本能达到指标的，也可以不作为某期度考核指标。2FF66FF1FF66FF3FF66FF3基于综合业务流程及主要的工作任务及计划的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。同时期度内的重要工作任务或是工作计划也可作为衡量期度内工作绩效指标。总之指标设计一定要能推动组织整体绩效及个人的绩效达成。2FF66FF2绩效辅导实施在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。各管理者可以通正式和非正式形式与员工进行绩效沟通，对员工实现的目标进行帮助和支持，帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标过程进行了解和监控。人力资源部绩效管理人员随时为各管理者提供技术支持与帮助。有效的辅导应该是2FF66FF2FF66FF1有着良好沟通为前期2FF66FF2FF66FF2随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；2FF66FF2FF66FF3不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；2FF66FF2FF66FF4明确并加强对实现目标的期望值；2FF66FF2FF66FF5激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注），多给予鼓励与肯定，避免对抗与冲突；2FF66FF2FF66FF6从员工获得反馈并直接参与，真正改进工作，解决问题；2FF66FF2FF66FF7针对结果目标和行为目标。需强调的是在绩效管理过程中，要及时做好绩效记录，各管理者及所有员工都需随时记录绩效计划的执行情况，及数据来源，并定期整理汇总，以为每期度的考评做好记录及数据支持的准确。各管理者需随时督促、检查员工的绩效计划的实施记录情况。2FF66FF3绩效考评在阶段性工作结束时，对阶段性工作进行评价，以便能及时公正地、客观地反映阶段性的工作绩效情况，通过这种阶段性的评价，不断总结经验，评估企业整体绩效，预测下一期度的工作绩效，并促进下一阶段业绩的改进。2FF66FF3FF66FF1绩效考核方法目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。2FF66FF3FF66FF1FF66FF1目标管理绩效考核法A、目标管理概述目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。B、目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程比较简单，先由员工与其上级共同完成目标的制定并明确业绩衡量方法，到考评就预先制定的目标计划实施考核。如图13所示。图13目标管理考核法的操作流程2FF66FF3FF66FF1FF66FF2KPI绩效考核A、KPI绩效考核概述KPI（KEYPERFORMANCEINDICATORS），中文含义是关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。此考核方法目标明确，有利于公司战略目标的实现；有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到公司与员工共赢的结局。B、KPI绩效考核操作流程如图13所示。根据企业的战略规划方向，明确企业总体战略目标，并归纳或总结出关键成功因素，并形成支持性的子目标（一级），构建成战略地图，再根据战略地图的各个要素确定公司级指标，依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来各部门的关键绩效指标，最终形成绩效指标体系。图13关键绩效指标常用的“鱼骨图”方法来进行了分析，从中找关键成功因素，确定个人/部门业务重点，确定那些因素与公司业务相互影响，再把关键要素进行量化。这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。2FF66FF3FF66FF1FF66FF3平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡（BALANCEDSCORECARD,BSC），平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加客户与市场、内部运营、学习和成长等非财务类指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。如图14图14平衡记分卡的核心思想其操作流程如图14所示，其流程设计方法也同KPI的方法一样都是基于公司战略来设计的，其目标也是层层分解得出。所不同的是BSC从四个维度来分析战略目标，提练关键绩效指标。图152FF66FF3FF66FF1FF66FF4360度综合考核360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项1FF66FF保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。2FF66FF考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。3FF66FF考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。其流程如图15所示图15360度考核的主体多元化可以在一定程度上减少考核误差，考核结果相对有效，可以让员工感觉企业很重视绩效管理，让多个主体参与考核，可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。但其成本较高，定性的成分较多，可能会产生一定的不公平性。2FF66FF4绩效结果反馈与运用在进行阶段性评价后，管理者需收集信息，通过会议或是沟通的形式将阶段性结果及评价反馈给员工，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的评价、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。其中改进计划及下阶段的绩效目标计划应为每阶段性的反馈的主要内容及成果。绩效结果运用每期度的绩效结果将影响员工资、奖金、福利、职业发展机会、职权、任职资格等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，评定出绩效考核的等级，并将它们与报酬相结合。结果运用参考绩效管理方案及绩效奖金发放方案3FF66FF绩效管理适用对象绩效管理系统特点之一，就是不同的适用对象其绩效管理的侧重点不同，其各自承担的职责也不同。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。若按照此层级划分，其绩效管理的也有区别。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果（业绩）为主要导向的绩效评估方式。（也可适当考虑其他评估内容）普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。若按照工作来划分，绩效管理需结合岗位的特殊性、关键性等来考虑。如某种岗位具有较高的程序性及稳定性，应包含较多可量化的指标。若具有较底的稳定性和较高的独立性侧不宜适用较多的量化指标。附绩效管理制度第二部分绩效管理运行操作4FF66FF绩效计划运行核心工具。绩效计划管理运行四大工具。根据公司战略建立指标分解图及学院级指标（指标战略地图）。逐步建立并完善绩效指标库。一库对各部门各岗位绩效指标，进行分类整理。整理出有参考意义合乎规范的KPI指标库。作为各部门各岗位制定期度绩效计划的参考依据，并逐步完善。确定绩效目标计划，签属绩效计划承诺书。一书制定绩效计划管理表单，及时记录绩效数据及完成情况。一表各部门人员可掌握以上四个核心的工具，开展绩效计划，以保证各岗位人员的绩效计划的正常执行，逐步完善绩效计划体系。绩效管理的工具运用。指标战略地图。是用来明确分析指标是如何从公司的战略目标分解到各部门、各个岗位指标的。指标图不仅可以清楚的显示指标与战略的分解关系，还可清楚的反映各级指标间的问题。他将作为绩效管理的方向及核心指标来源的依据。具体可参见学院战略地图及学院级指标。建立指标库。可以以部门及岗位为单位，将该部门、该岗位常用的绩效指标汇集成指标库，在制定每期度的绩效计划时，根据当期的实际需要，从指标库中挑选部分指标进行该期度的考核指标。同时，还要对指标库进行定期评价，哪些指标完成的好，哪些完成的不好，哪些指标要调整等等，以便使得指标库越来越完善，越来越实用。签定绩效计划承诺书。在考核初期（即上一期度考评结束时），上下级共同就本期的绩效计划即对本期度内的绩效指标、目标、权重、评分标准等达到共识（可从指标库中进行挑选），并予以签字确认。最后将确认稿交人力资源部备档。在操作过程中需注意的是在制定绩效承诺书时需按照组织及岗位的考核周期来制定。例如各校区教师岗位考核周期为月度年度，其在每年1月月初需制定月度的绩效计划及年度绩效计划。其后在每月月初确定当月的绩效计划。（可运用的表格为绩效计划承诺书KPI定义表）；再如职能部门员工实行的是季度年度的考核周期，其需制定季度及年度两套绩效计划。指标数据提供。各部门负责人力资源工作人员负责整理汇总部门内所有人员的绩效指标，并对其中各个岗位的指标数据来源于其他部门的指标全部整理成指标数据提供清单并交人力资源部统一归整，形成各个部门的指标数据提供清单并交各部门负责人签字。绩效计划管理表。绩效目标明确后，还将面临具体执行中指标完成的监督、记录及数据收集问题。绩效计划管理表的使用可督促各岗位人员随睦检核指标的完成情况，及时反映绩效计划管理过程中的问题。绩效计划管理表的运用对长期的绩效计划如年度、季度，其指标过程的运行及完成情况需进行跟踪记录及数据收集。员工根据各自的制定的绩效计划制定工作计划，并随时检核绩效计划的完成情况，将绩效计划的完成情况及改进情况及时记录至绩效计划管理卡中，其作为辅导人的直接上级也需及时辅导跟进各管辖员工的绩效计划的执行情况。辅导时间点根据计划的执行期度及发生频率及时反馈并记录。所依据的具体数据资料及纸字文档可附后装订，并在备注中注明，其卡的运用就是贯穿于整个绩效实施辅导过程中，而不是等待考评阶段再进行记录。记录时同时注明是否是第一手资料，并将记录交审核人签字确认。短期的绩效指标如月度可在周期内注意数据的收集。绩效计划跟踪报表。部门内负责人力资源事务的人员定期了解、督促、跟踪各级人员的绩效计划执行情况，并将每月的执行情况及问题反馈至人力资源部并形成绩效计划跟踪报表。人力资源部绩效专员根据各个部门的反馈情况及报表，整理、分析形成绩效体系跟踪分析报表并对报表拿出意见及方案。绩效考核。各部门依据绩效管理制度规定的考核期度，定期开展绩效考核，依据每期度初制定的各人员的绩效计划填写绩效考评表依据所收集的数据进行评分及审核。绩效数据汇总。部门内负责人力资源事务的人员负责汇总部门内所有员工的考评数据并形成绩效考评汇总表，并交至部门负责人进行结果评定并签字确认，考核等级结果的比例，参见绩效管理制度有关强制分布的规定。绩效反馈面谈。在进行完绩效考评对员工进行考核评分后，上级需及时开展绩效面谈，对员工的绩效改进及下期度的绩效计划进行沟通及确认，适用绩效反馈指导记录表。绩效申诉。员工若对期度的考核结果存在异议，经过绩效沟通仍没解决，可向人力资源部提出申诉，其申诉流程可参见绩效考评申斥流程，并填写绩效考评申诉表4FF66FF3绩效管理流程。绩效管理各环节的具体运用见绩效管理方案的具体规定，一般会涉及以下几个流程。员工绩效计划制定流程；员工绩效辅导实施流程；员工绩效考核实施流程；员工绩效反馈沟通流程；部长级以上干部绩效考评申诉流程；主任级及以下员工绩效考评申诉流程参见人力资源流程手册绩效管理类流程。5FF66FF绩效管理各环节操作细则5FF66FF1绩效计划制定阶段（如何制定绩效计划）5FF66FF1FF66FF1何时开始制定绩效计划。每期度的绩效计划制定时间FF66FF一般在每期度的考核结束开始至下一期度初完成，具体时间可参见“各部门绩效管理工作计划表”。5FF66FF1FF66FF2明确各绩效考核类别及各部门的考核周期。学院目前实施组织绩效及员工绩效两大类别，并针对不同部门、不同类别岗位、不同职级实行不同的考核周期。组织即为学院各部门。各部门在制定绩效计划需注意类别及周期即要设计部门的组织绩效计划也要设计各员工的绩效计划，且按考核周期进行设计。学院目前的考核周期为自然年度考核，各部门各岗位都设有年度，因而在每年度的初期均需设计各年度的绩效计划，除外再根据各部门及各岗位的实际考核周期进行绩效计划的设计（如季度或月度绩效计划）。5FF66FF1FF66FF3绩效计划制定辅导。制定绩效计划之前，各负责人力资源的人员对绩效计划的制定进行先期辅导，包括指标如何设计、如何提取、如何测评、制定规范要求等进行说明。人力资源部可提供绩效相关培训及课件。5FF66FF1FF66FF4组织绩效计划的制定FF66FF形式上建议以会议的形式进行，组织召开组织绩效计划研论会议，组织负责人、负责组织的学院领导（直接上级）、学院院长、组织关键岗位人员或人力资源决策委员会委员等作为会议的主要参与者，同时可邀请其他关联部门人员参加。人力资源部可负责进行组织及指导，各部门负责人力资源工作的工员负责会议记录及计划的整理。适用对象所谓组织即指学院各个部门，主要考察学院各个部门绩效。其主要的承担者目前基本上由部门的主要负责人承担，因此其核心指标将由部门负责人承担。计划内容其内容即绩效计划一般规定的大致内容，其包含绩效指标、权重、目标值、量化方法、评分标准、周期等。需注意几点1）组织绩效指标关键来源于学院级关键绩效指标，同时考虑部门职责、流程中的关键指标以及当期重大的工作任务、工作重点。2）在进行绩效计划设计时同样要结合部门的考核周期进行组织绩效计划的设计。其组织绩效计划或是部门负责人的绩效计划同样需上下级就其内容达成共识并签字确认。5FF66FF1FF66FF5员工绩效计划的制定适用对象员工绩效计划即对所有员工的绩效进行计划管理。其形式及内容各员工的绩效计划可由上下级直接通过绩效面谈进行讨论或是以会议的形式进行讨论及确认。其内容同组织绩效计划一样，包括绩效指标、指标权重、目标值、量化方法、评分标准、周期等。指标设计可依据学院及各部门的绩效进行分解，同时可从岗位职责及当期的工作计划及工作重点中进行提取。在设计中职位越高的越侧重从学院指标及部门职责中提取，越是基层的岗位越是侧重从岗位职责及当期工作计划中提取。5FF66FF1FF66FF6绩效计划制定操作点5FF66FF1FF66FF6FF66FF1指标及目值设定当期的绩效计划其中指标以及目标值的设定一定是当期度可以达成可以收集数据可以测量的（遵循SMART原则），且目标值应设置需具有一定的挑战性。其具体目标值的采取可参照历史数据，外部同行业竞争数据，指定假设求证数据等。5FF66FF1FF66FF6FF66FF2权重的确定权重的设定可集体讨论或是决策者的经验确定，绩效指标权重总和为100（总分为100分），所有指标分值的增幅不超过基本分值的20（总分最高不得超过120分）。5FF66FF1FF66FF6FF66FF3指标的定义绩效计划中的绩效指标对应需有一指标定义表（KPI定义表）。在定义表中需对指标的定义计算方法、公式、量化方法、数据来源、周期等作详细说明。在指标定义一栏，即对指标进行详细描述，对其需包括的全部内容限定清晰，若有详细的公式也需对公式进行描述。原则上同一指标应对应同一指标定义，通用性指标由人力资源部统一定义，不可随意更改，但可以以不同的周期而设立不同的目标值及权重。因为学院阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。5FF66FF1FF66FF6FF66FF1评分标准评分标准又可称绩效标准或是测量标准，即对指标如保测量、如何评分进行详细说明。指标评分一般对应相应的评分方法（量化方法），其具体的几种方法可参加上述的第一部分的理论篇中的2FF66FF1FF66FF2绩效计划制定有关测量方法中有详细介绍。5FF66FF1FF66FF6FF66FF4数据来源在提出每个指标及确定测量评分方法后，需明确此项指标是由谁来提供。每一项指标必须清晰写明数据来源的某部门或某部门中某个岗位最后确认数据复核（审核）人，若数据是来源于本岗位或本部门，一般建议由其直接上级来进行复核（审核），若来源于其他部门的，由提供部门的部门负责人复核（审核）。数据提供人及复核（审核）人对提供的数据负责。部门所有绩效计划一旦确认签定，其部门内负责人力资源工作的人员需及时将数据提供清单清理出来，确认由谁进行整理、收集，尤其要整理出需其他部门提供数据的指标清单并交人力资源部。由人力资源部分发给各提供部门。5FF66FF1FF66FF7KPI指标库5FF66FF1FF66FF7FF66FF1什么是KPI指标库。KPI指标库即将学院各部门各岗位的常用的绩效指标进行汇编，并定期对各指标进行维护、更新，使各部门、各岗位人员在制定绩效计划时有参照的依据及来源，提高绩效计划制定的效率。5FF66FF1FF66FF7FF66FF2如何维护KPI指标库。各组织各岗位人员的绩效计划制定后，部门内负责人力资源工作的人员以部门及岗位为单位进行整理汇编部门内所有绩效计划，并按人力资源部提供的指标库模板进行整理。在每期度绩效计划的执行过程中或是制定过程中，有新的关键性指标，或是有重大变更的指标，经确认后可在原有的指标库里进行添加或修改（并标注添加修改时间），并提交人力资源部。5FF66FF2绩效计划实施阶段。（绩效计划如何实施）5FF66FF2FF66FF1绩效计划的自我管理。签定绩效计划各个员工，根据每期度根据所签属的绩效计划制定相应的工作计划，并定期自检其绩效计划的完成情况，及数据收集情况，对周期较长的绩效计划及指标尤其要注重。如年度绩效计划及季度绩效计划，应定期或不定期对绩效计划完成情况进行跟踪记录，形成“绩效计划管理表”，对执行过程中出现的问题随时与直接上级予以反馈及解决、改进。对周期较短的，如月度考核，注意数据的记录及完成情况的记录，可在“员工考评表”中实际完成情况一栏中进行记录。5FF66FF2FF66FF2直接上级对员工绩效计划管理。对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展FF66FF在签字绩效计划承诺书后，在实际工作中要围绕KPI制定工作计划及开展工作，其直接上级应定期或不定期与员工进行绩效沟通，指导、监督、检查员工绩效计划的完成情况，并及时帮助员工解决在实施过程中的困难及问题，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的。可运用工具绩效计划管理表。5FF66FF2FF66FF3部门内负责人力资源工作的工员进行绩效跟踪管理。部门负责人力资源工作的工员整理汇编部门内所有员工的绩效计划，及数据来源清单。并定期（至少每月一次）对部门员工绩效计划进行跟踪，了解进展及完成情况，并收集汇总数据包括部门内所数据，以及需提供给其也部门的数据。形成跟踪报表报至人力资源部，人力资源部定期对各个部门绩效计划的实施情况进行督促、检查，并有权对其中的问题进行纠正。在跟踪过程中若确有必要对绩效计划进行修改的情况（原则上不建议随意修改绩效计划）参照绩效管理制度的第十三条考核指标调整（或绩效计划变更流程），填写绩效计划变更表并注意保存及记录。记录方法一般可参考以下几种工作过程活动记录法对工作过程中具体活动，成果，数量等记录。定期抽查法定期抽查工作计划，工作指标完成情况，用以评定期间内的工作情况。项目评定法采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。关键事件记录发就是对于员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。关键事件的记录利于主管对于下属的突出业绩进行及时的激励，对于下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。减分搜查法按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。在数据收集和记录的过程中，主管除了本人平时注意跟踪员工计划进展外，还应当注意让相关人员提供相关数据。特殊情况处理对因各种原因有人事变动的人员，部门内负责人力资源及行政事务的人员也应及时进行跟踪，在其手续交接时须有绩效记录及绩效计划等资料的交接，至新岗位后要及时对其岗位们的绩效定出计划。绩效中心人员需详细记录以上及其他有关绩效管理过程中所有情况的工作汇报。并按统一的汇报模板及时汇报并附上相关数据。数据收集过程中应注意的问题为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。5FF66FF2FF66FF4人力资源部对全学院绩效计划整体运行的管理。人力资源部负责学院所有部门绩效计划的运行管理，定期对所有部门的绩效计划运行情况进行跟踪分析，并对所有数据及记录的真实性进行审查。同时深入各个部门了解其工作业务、工作绩效，及时发现与绩效有关的一系列问题，并提出解决方案，与各管理者反馈建议。为各管理提供专业上的知识及工具，协助各管理者开展绩效管理工作，并详细记录下来，形成绩效体系跟踪分析报表报至上级领导审阅。根据绩效管理制度制定绩效跟踪辅导工作计划，并将其计划与各个负责绩效数据收集人员进行有效的沟通，使其能理解并配合相应的工作计划，并且建议其可以依据我们的计划也能制定出相应的每期度的工作具体计划。5FF66FF3绩效考核操作。（绩效考核如何开展）学院所有部门及员工实行KPI考评。建立关键绩效指标体系。5FF66FF3FF66FF1绩效考核的时间。月度考核时间当月25日至下个月的5日对本月进行绩效考核；季度考核时间当季度25日至下季度第一月5日的对本季度进行绩效考核；年度绩效考核一年开展一次，建议时间为本年度12月第2周至第二年1月第3周，具体时间可以发布的考评通知为准。5FF66FF3FF66FF2绩效考核的基本程序FF66FF5FF66FF3FF66FF2FF66FF1绩效数据收集。人力资源部组织各部门在12个工作日内提供定量指标考核所需信息；5FF66FF3FF66FF2FF66FF2员工自评。员工在取得考核数据后，部门内人力资源工作人员组织部门内员工在1个工作日内完成自评。5FF66FF3FF66FF2FF66FF3考核人评分。员工进行完自评后，可由负责人力资源工作的人员收集交至考核人进行评分。考核人（一般为直接上级）需在12工作日内完成评分，并签字确认。5FF66FF3FF66FF2FF66FF4间接上级审核。直接上级完成评分后，部门内负责人力资源工作人员将各员工考评表交间接上级审核，间接上级若无异议可直接签字确认（不直接参与考评）。5FF66FF3FF66FF2FF66FF5考评汇总。进行完自评考核人考评间接上级审核后部门内负责人力资源工作人员将考评分数进行汇总，以部门为单位交部门负责人进行考评结果评定。每年度考核需对各个部门及各员工进行考评等级的评定，考评等级分布按绩效管理制度强制分布的比例进行分布。考评等级。组织绩效的考评等级为五等级优秀、良好、一般、合格、需改进。员工考评等级为五等级优秀、良好、称职、基本称职、不称职。强制分布比例。学院各部门的员工的考核等级的分布比例取决于部门组织绩效考评等级。具体分布比例如下部门员工考核结果分布标准岗位部门优秀良好称职基本称职不称职优秀15303520良好102535255一般520303510合格20254015需改进15254020各部门负责人按以上的等级及强制分布比例对部门员的考核等级进行评定，并在汇总表上答字确认。5FF66FF3FF66FF3组织绩效的考评。组织绩效的考评对应各部门组织负责人的绩效考评成绩。其部门负责人的考评一般由其直接上级即分管各部门的学院领导对个人进行评定。所有部门负责人绩效结果经学院王院长最后审核。组织绩效评定形式。年底学院组织对各部门及部门负责人的综合考核，主要考察部门（部门负责人）绩效考核结果及高管综合评价，其中部门负责人绩效考核结果评分占总评分70，高管综合评价或其他占总评分30。若同一组织部门有若干个部门负责人，可对部门负责人逐一进行评价后，再对部门进行综合评价。其各自强制分布比例如下部门强制分布比例年度考核考核结果优秀良好一般合格需改进比例数10152035304530451015其比例数量可根据部门数量及学院绩效的情况适当调整，取其整数。部门负责人的强制分布比例年度考核考核结果优秀良好一般合格需改进比例数10203030105FF66FF3FF66FF4完成考核汇总。各部门负责人力资源工作人员将汇总表，员工考评表、绩效反馈面谈记录表提交至人力资源部。人力资源部统一汇总完成考核汇总表，提交人力资源决策委员会。5FF66FF4绩效面谈操作。（如何进行绩效面谈）进行完绩效考评，考核人就考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程中就本次考核成绩与被考核人充分交流，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并就下一考核期的内容及绩效标准调整事宜与被考核人进行充分沟通。5FF66FF4FF66FF1绩效管理中的规定性的绩效面谈。考核人所负责的被考核人数6人的，其所有被考核人均应为绩效面谈对象；考核人所负责的被考核人数6人的，其考核等级被评为“优秀”和“不称职”的被考核人均应成为考核人绩效面谈对象，其余等级的被考核人，考核人可根据需要选择对其进行绩效面谈。5FF66FF4FF66FF2其他需进行绩效面谈。当被考核人提出与考核人进行面谈的需求时，考核人无特殊事由，均应安排与其展开绩效面谈。绩效面谈注意点参照绩效管理制度第十四条。绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认，并填写绩效面谈表。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。并及时将绩效面谈表交人力资源部审核存档。5FF66FF5绩效考核结果运用。各部门负责人力资源工作人员，及时准确记录每位员工每期度的考评分数及结果。并将其分数其结果记入员工档案，确保学院可随时调出各员的绩效情况。其运用对其月度或季度考评分数将运用于员工的月度或是季度绩效工资（或是月度绩效奖金）。年度的考评分数将运用于员工的年终奖，且年度的考评结果将运用于工资级别的调整、员工岗位调整。且每次的考核结果是培训需求分析的重要方法之一。作为管理者及人力资源部对考核过程及结果中探寻员工的培训需求。具体详见绩效管理制度第五章十七至二十条。注意若员工根据考核结果达需进行调薪或异岗，其各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案或是在一个月内提出异岗申请，并报人力资源部审核，经院长办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通知各部门。人力资源部也可根据当时学院的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升计划，并组织相关人员进行综合评议，根据评议结果做出晋升提案，供学院人力资源决策委员会决策。5FF66FF6绩效辅导。（绩效管理过程中的如何对员工进行绩效辅导）绩效辅导贯穿于绩效管理过程的始终,在进行以上几个绩效管理环节时，各管理者需定或不定期进行以多种形式开展绩效辅导。人力资源将有权随时检核各部门的绩效管理情况，并对各部门绩效管理进行绩效指导。5FF66FF6FF66FF1绩效辅导的形式。辅导可分为定期及不定期辅导。5FF66FF6FF66FF1FF66FF1部门的定期辅导以部门定期举行例会的形式或是汇报的形式，将绩效的完成进展情况作为工作计划，在每期的例会中及工作汇报中进行沟通，各管理者有义务对下属绩效进行指导并给予改进意见及方法。5FF66FF6FF66FF1FF66FF2人力资源部的定期辅导。人力资源部将定期召开各部门的绩效自检会议，对绩效执行过程中的问题及建议进行收集和反馈。5FF66FF6FF66FF1FF66FF3部门不定期辅导。各部门及部门内负责人力资源工作的人员随时督促、检查各员工的绩效完成情况，对其中遇到问题可上下级可直接进行沟通面谈，直接上级给予辅导和帮助。或是各部门的人力资源工作人员对在绩效管理过程中的问题，随时组织召开部门会议进行讨论。5FF66FF6FF66FF1FF66FF1人力资源部的不定期辅导。人力资源部在每一新的制度及流程发布后，会不定期召开有关绩效管理的各方面的培训，并不定期参加各部门的绩效研讨会议，或参与各绩效管理活动，对各组织及各员的绩效管理的各个环节给予指导及帮助。5FF66FF6FF66FF2