[本科毕业论文]格力管理模式研究报告(演示版)

前言N在接受贵司委托后，我们经过近一个月的实地调研，已经将格力电器股份有限公司（下文简称格力）的基本情况大致掌握。N在这个演示中，我们将以产品线为主线讲解格力内部流程。产品线释义L产品线即是指一个产品从策划到最终上市的整个实现过程。与之相关的有管理过程和支持过程。L其中会经历市场调研、立项、研发过程、试制、试销、正式上市、铺货销售、售后服务等环节。新产品策划L新产品策划主要是产品的认证阶段，从技术可行性和市场需求两方面进行认证。L这两方面信息主要由市场部和技术开发部提供。L在认证阶段，有一项很重要的工作是评审，这项工作由制冷技术研究院完成。新产品策划其他部门其他部门N评审部门，包括财务部、成本办、工艺部、质控部等，在各自部门职责范围内评审新产品计划的可行性；技术研究院技术研究院N评审部门，方案评审，下达计划书；技术开发部技术开发部N执行部门，提供技术支持，制定产品方案；市场部市场部N执行部门，汇总各类信息包括消费者需求、市场动态、技术能力等；营销部营销部N执行部门，负责收集市场信息；新产品策划各类信息汇总营销部、技术开发部市场部研发方案制冷技术研究院评审制冷技术研究院新产品方案技术开发部通过未通过删除新产品策划下达计划书制冷技术研究院详细新产品方案技术开发部评审汇总制冷技术研究院、财务部、工艺部、成本办、质控部未通过删除下达新产品任务书制冷技术研究院进入研发过程技术开发部研发管理L进入研发阶段后，由科技管理部统筹管理整个项目进程。L项目首先需要确定项目负责人，负责人的确定有竞标和指定两种方式，评审或是制定过程都由科管部组织。L项目负责人确定后，即是组织项目组，制定详细开发计划，重要产品开发计划会由格力决策层及相关部门参与评审，一般项目则是由科管部及开发部部门负责人进行评审。通过后即开始实施。项目实施过程电气设计外观设计电气设计确认确认确认生产部试装结构设计确认图文资料图文资料模具各司其职科技管理部商用空调技术开发部家用空调技术开发部科技管理部制冷技术研究院项目管理、协调产品可行性认证及超前技术研究具体研发工作，工作比较被动，但由于其他部门的支持，其效果也不会偏离市场太多格力研发体系共有四个部门，每个部门分工明确，加上其他部门的支持，整个研发工作运转有效。以销定产产品成型之后即是生产及销售的工作。格力制定生产计划以销定产、按需生产、以产促销为原则，在竞争充分的空调市场，如此做法无疑是正确的。由于格力实行“款到发货”的销售政策，所以对于代理商制定的销售计划没有考核，对于分公司的考核主要集中在年度销售任务和利润率两个指标，对于销售计划的准确性则要求不高。对于经营部，在计划方面只要求按时提交，对准确性没有明确规定。分厂考核的是执行情况，只有对生产计划部有相应的准确性要求。销售计划分解区域市场调研和往年销售数据统计外仓库存和在途货源统计总部产成品库存统计123年度销售计划由经营部制定，各分公司自行分解到月度、周销售计划。销售计划调整市场瞬息万变，计划也需要调整，经营部通过各类销售政策对产品结构进行调整。月度销售计划有变动的时候，需要由经营部或者出口部负责组织合同的再次评审，合同评审内容包括合同本身信息是否充足、明确，公司能否在客户要求的交货期内满足其技术、质量、供货数量、认证及环安或其它方面的要求。生产计划生产计划分类如下，其中总装生产计划是主体计划，零件加工及外协生产计划根据总装计划制定。生产计划由生产计划部制定，生产部长评审后，交由生产副总经理批准生效。分厂的周作业计划由分厂调度员制定，分厂长审批即可。年度生产计划月度生产计划周作业计划零件加工分厂生产计划外协生产计划总装分厂生产计划生产计划分解生产计划中，月度及周生产计划是执行计划，是指导生产的文件，年度销售计划生产能力年度生产计划供应商能力年度经营计划月度生产计划月度生产作业计划是当月的执行计划，是具体的实施行动计划和必须保证完成的计划，编制依据是月度产品经营计划。结合采购计划、零件生产计划及销售品种数量后制定周装配计划。周装配计划生产计划考核月度生产作业计划应在计划期前5日前下达，零件加工计划应在计划期头4天内每月29日前下达；周装配作业计划应在计划期前的一周的周五的12点前下达。加工分厂未按月度生产计划编制本单位零件生产作业计划，造成生产混乱以及零部件配套供应数量达不到批次数量要求，或虽按月度生产计划编制零件生产计划，但遇生产变更而未对零件作业计划做出相应调整，以至影响下道工序的生产或装配，将对责任人和责任单位领导处以100300元罚款。生产计划调整产品生产计划调整和修改的权限归生产计划部，其中年度、月度生产计划的调整需经产、供、销三方讨论通过，调整后的年度、季度、月度生产计划需报主管副总经理批准后方可下达。周装配计划的调整，由生产部报生产部部长审批后下达实施。周计划的调整范围原则上不超过出产品月计划量。生产计划调整市场变化生产设备故障物质供应困难资金不足或其他不可抗力质量控制格力质控部设有137人，在各个分厂还设有质量管理组，生产现场管理员超过1000人。质控部需要对整个生产过程（从零部件到整机）的质量控制负责。对质量的监控也体现了格力奖惩分明的管理特点，对于违反要求、造成损失的人员、部门有惩罚，对能及时发现质量问题或质量隐患，避免造成批质量事故的员工（无论是那个部门的）也都有适当的奖励。员工发现其他员工有违反工艺、质量要求以及现场管理制度，能及时制止并上报相关部门进行处理，也可以获得一定的奖励。质量控制在全面质量管理的基础上，格力在争取做到“全民”质量管理。为此，格力引入“QC小组”的概念。格力“QC小组”的定义是“在生产或工作岗位具体从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，组织起来运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。QC小组是群众性组织，分为现场、攻关、管理和服务四个类型，定期组织活动，由企管部统一管理，并且每年组织至少一次的成果发表会。对于成绩卓越的小组，最高有3000元的奖励。供应链管理生产过程中，需要用到大量的物料，这些物料的供应情况（质量、配送、价格等）将直接影响到生产。格力采购部即是负责对外供应商管理的部门，实际上在格力整个供应链管理过程中，筛选分厂、成本办、外管部等部门都有涉及。其中筛选分厂负责质量控制，每月会针对供应商制作月度报表，作为评估依据。格力每月对供应商进行评分，对于得分过低的供应商给予红黄牌警告处理。供应链管理将零部件的生产外包，已经是大型企业司空见惯的做法，格力也不例外。如此做法的优点非常明显，简化流程、易于成本控制等等，外包生产商已经成为企业供应链中很重要的一部分。对外包产品的质量如何控制，是无论那家企业都要面对的一个问题。格力设有筛选分厂对外包零部件的质量检查和控制。在对供应商进行考核的时候，筛选分厂担当了很大的责任。销售流程销售公司下单到最终物流配送整个流程如下指令/导性计划（定单样表）评审平台生产部评审生产部交货周期供应评审物流供货周期通过网络系统经营部评审价利量满足预算100指令/导计划符合度100平衡库存（分公司及全国）平衡交货时间单型号产能通过生产定单评审平台生产部评审生产部产地、交货周期日/周均衡度BOM等技术保障成熟度达标供应部评审物流供货周期系统有认证通过销售定单排产评审物流配送生产/采购定单财务系统生产定单预测销售分公司滚动计划市场不良超标、无定价、亏损型号不能进入指令/导性计划和定单样表，不能接单指令/导性计划有具体目标要求，包括年度预算；全部型号和型号的A、B、C比例要求；最小定单量要求；最多型号要求；赢利要求指令/导性计划到区域、到店、到型号、到量，并明确产地总部经营部销售流程格力的市场操作主要通过制定各类销售政策完成，年度销售政策的制定权在总部，各区域销售公司根据地区的特点进行细化，制定出具有地区性的销售政策及月度销售政策，其年度销售政策制作流程如下建议及参考意见财务模型测算及各种成本测算经营部对市场、商情进行调查及分析，根据自身销售统计资料对各种市场操作方式的效果进行预测，上交报告书给领导做决策财务部销售公司董明珠营销副总决策系统年度销售政策连续性原则、连环性策略销售流程市场竞争激烈，广告成为企业必不可少的一部分，市场部广告费用申请流程如下备案批准市场部财务部公司总经理国内营销部长广告费用由市场部进行预算，依据是市场需求及销售业绩的比例，经过财务部、国内营销部长喝公司总经理层层审批方可使用。销售流程促销活动流程分公司制定计划报销费用市场部分公司共同讨论并修订计划。报呈市场部部长审批国内营销总经理审批执行活动计划每个分公司的活动费用都是由限额的，费用控制更多的来自分公司自身。在整个活动方案审批过程中，格力更加是注重活动所产生的实际效果。销售渠道格力目前的销售模式是“区域性销售公司”模式，这个模式的核心内容是以资产为纽带，以品牌为旗帜，把一个区域内的多家大户捏合在一起，成立一家专营格力这一单一品牌的股份制销售公司，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过该销售公司来实现。这一模式的销售流程是由各省（市）销售公司直接向格力电器进货，再由销售公司直接对本区域的代理商或零售商销售，代理商对零售商销售，零售商对终端消费者销售。销售渠道格力销售总部各区域销售公司（包括有股份及无股份）区域代理直营商、专卖店、经销商办事处直营商经销商区域代理直营商、专卖店、经销商直营商经销商销售渠道区域销售公司的模式有优势，也有不足之处。以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性；渠道层次的利益分配不均（公）；与目前流通渠道的发展趋势也有一定的矛盾。区域销售公司与自建渠道网络相比，节省了大量资金；消除了经销商之间的价格大战；解决了经销商在经营品牌的短期行为；维护经销商利益，吸引更多商家，动摇对手渠道；对该区域的宏观、微观市场及区域的经济状况、人文环境非常熟悉。渠道管理格力对渠道的制约主要体现在价格管理、货源管理等方面。发票、收据、机器条码、工程合同、售后回访；顾客的投诉记录、格力销售公司工作人员当场听到；价格违规，包括在媒体宣传方面报价低于格力规定价格；旺季最低成交价低于零售价93折，淡季低于9折；工程机价格违规。窜货，包括跨销售区域供货；在销售区域内物流商违规跨区销售批发、直营商违规供货和物流商违规供货给直营商。工程机管理经销商在有工程机项目时，须先登录销售公司获得报价（在未获销售公司报价前报价的，报价不得低于进货价的八五折），之后再是销售公司及总部的层层审批。当区域内有多家经销商面对同一工程时，格力销售公司会对先登录的经销商进行一个星期的价格保护。同时，格力也会根据项目的实际情况，按经销商在项目中竞争力的强弱做出选择。销售公司设有对工程机进行监察的专员，负责到经销商及工程所在地对工程情况的跟进及核实，避免经销商虚报工程。或是通过查询条码电话回访实地抽查审核真伪。工程机申报流程工程机报价工程机报价经销商销售公司格力总部在销售公司登记，并获得报价在总部登记，并获得报价渠道政策格力总部与销售公司的结算价即为厂供价，是由产品成本（生产环节）、营销成本（营销环节）、财务成本、目标利润组成的。厂供价由格力总部各个职能部门对各个环节分析，并根据公司目标利润要求，协作确定，其制定流程如下下达下达初拟产品出厂价格，厂内计划价格，包括产品结算价、劳务结算价、产品零件价及工艺协作价成本管理办公室财务部提供成本分析报告根据成本报告对成本缺陷进行管理、控制提供成本构成及分析报告决策层经营部销售公司渠道政策总部以统一的价格发货给各地销售公司，销售公司根据区域实际情况有节制地上下浮动制定批发价（通常情况下，销售公司以厂供价进行直接供货）及零售价标价。在销售公司区域内，销售公司实行统一的批发和零售标价，从而使区域内的价格得到统一。同时，格力内部市场调查人员对市场空调价格进行监查，也对市场上竞争对手价格情况进行跟踪，适时跟进市场价格，调整一些产品的价格。对于降价销售的产品，销售公司一般实行通补的方式对经销商进行补差。渠道政策经销商的返利按照年度计算，考核依据是其提货量，具体规定如下在全年完成台（套）提货任务90的前提下给予15年返；在全年完成台（套）提货任务100的前提下给予2年返；在全年完成台（套）提货任务105的前提下给予3年返。渠道政策格力公司对苏宁、永乐、大中、五星、国美类的超级终端按照格力年度销售政策总体规划进行统一返利；由区域销售公司与这些超级终端各自签订销售协议书，按照实际提货量达到协议提货量的级别，分多个台阶进行返利，具体如下在全年完成提货任务3000万以上的前提下给予2年返；在全年完成提货任务4000万以上的前提下给予3年返；在全年完成提货任务5000万以上的前提下给予4年返；格力同时规定工程机、特价机、奖励机不记入提货任务，且特价机全年的销售量不能超过总销量的25。以上任务仅为广东苏宁2006年的任务量，其他地区可能有所偏差。渠道政策格力与销售公司之间通过电汇或转账进行收款，款到发货，没有账期，而同样的，分公司与经销商之间也通过这种方式结算普通电汇或转账同行电汇34天到帐，异行电汇57天到帐。总部凭收款通知单入帐，入帐后分公司方可提货。银行实时收款同行电汇2小时左右到帐，异行电汇3天到帐。分公司在当地开户银行电汇至总部财务实时收款帐号，并将电汇底单传真至财务部，销售财务人员查询银行联网系统确认到款后，生成分公司帐到款。售后服务格力要求各地销售公司必须设立格力电器售后服务管理中心（下面简称服务管理中心），申请营业执照，作为销售公司组成部分，共同经营当地市场。服务管理中心与销售公司对外为一整体，一起办公。区域销售公司售后服务中心维修点的设立，安装、维修费的回访及结算；用户投诉接待及处理，重大投诉的处理；回访及维修点和非维修点的考核与管理，培训工作等，同时也要负责部分空调的安装、维修；配件管理。销售机构执行各项销售政策；完成销售任务。售后服务考核客户咨询服务中心如果服务管理中心没有按照规定的人员类别、硬件要求配备，则格力有权要求管理中心支付5002000元/项的违约金并立即整改，直至冻结售后费用结算及取消协议。不得以任何借口拒绝。如出现此类问题，服务管理中心要按500元/次的标准向格力支付违约金。严禁服务管理中心跨区域安装格力空调，如有发现，则处以每套价格10倍的罚款，区域公司也必须对其监管网点负有同样的责任。考核分为条例考核与综合考核两项，两项评分相加，最后得出最终考核评分。每季度汇总，总分前两名的单位给予奖励600元，后两名处罚600元。机构考核业务管理区域管理月度考核格力具体服务的要求是“1小时内做出安排，市内24时上门，边远区不超过3天完成；3天内必须进行用户使用情况回访。人力资源管理格力人力资源部共有34人，分为六个小组，其组织情况如下人力资源部招聘组了解内部人才需求，负责对外、内的招聘工作。培训组组织培训工作，管理培训经费，负责各类专业证书的考试组织。驻外组为公司出入境人员办理外事证件及相关手续。人事组负责办理员工录用、调动、离退休、社保等工作。综合组宣传、执行公司各项人力资源管理政策，并协调其他组开展工作。绩效组制定绩效管理标准和考核方法，并负责实施。人力资源状况格力现有工作人员13769人，其中大部分是生产工人，职能人员为2048人。人力资源状况职能人员中，分为研发工艺类、营销市场类、生产供应类、品质测试类、财务管理类、人力资源类和其他管理类等类别，人数分布如右图人力资源状况职能人员中，学历构成如下图人力资源状况职能人员中，经验构成如下图人力资源状况2005年，格力销售收入达18248亿元人民币，用于人工支出的为528亿元人民币。激励措施对企业的管理，最终将归结到人员管理上，人员的调动程度将直接影响到企业的运作效率和成果。作为大型生产型企业，格力对生产工人的激励措施还是比较成功。格力在内部推行经济责任制，目前主要在生产分厂实行，包括空一分厂、空二分厂、空三分厂、空四分厂、钣金分厂、注塑分厂、喷塑分厂、管路分厂、两器分厂、控制器分厂等。激励措施各分厂以生产部下达的计划为依据，按转入下分厂或入库的合格产品数量（总装分厂）计算收入、扣出分厂支出，即材料耗费、车间经费后，所得为分厂的利润。分厂利润即为分厂的工资总额。工人的工资包括效益和补贴两个部分，每月的效益工资由各班组负责人考核后进行分配，没有固定比例。经济责任制更好的体现多劳多得，很好的激发了员工积极性，可谓是格力在管理上的一个成功之处。结束语总体而言，格力拥有目前国内空调行业最成熟的管理体系；企业运作细致高效，各部门权责分明又能互相钳制，标准化管理令企业运作达到实际意义上的制度管理效果。其优势还体现在品牌优势，单一产品容易塑造专业品牌；其多年累积的品牌内涵明确坚定，品牌拉力令其在二、三级市场的销售具有巨大优势。研发实力雄厚是其产品的保障，其研发队伍在目前国内空调行业中最为庞大，并且形成了合理有效的人才梯队。结束语该公司通过销售环节的协同，在生产上形成了淡旺季不分明的特点，这一特点令一线生产员工稳定，节约了大量的生产人力成本；生产管理的标准化则提高了生产效率；大规模生产令原材料采购上获得价格优势；这三点保证了该公司的生产成本在国内空调行业中获得优势。独特的区域销售公司模式，让格力在销售方面获益匪浅，也是格力保证自身竞争优势的一个特点所在。结束语产品单一是其一个优势所在，易于塑造品牌形象，但同时也带来了难以分担风险的不足之处，目前格力尝试在小家电领域拓展空间，但是销售渠道的局限和小家电领域的技术基础薄弱限制了其发展步伐。产权不清晰是格力的另外一个劣势。在格力发展前期，得益于珠海市政府的大力支持。目前其空调商标所有权并不明晰，在企业发展中一定程度上受到制约，而集团高层的变动也会影响到格力空调自身的发展。报告结束谢谢房地产投融资策略研究南开大学房地产金融研究中心徐保满房地产投融资渠道分析一、受限股权融资06年1月1日新修订的公司法正式实施，为寻求民间融资打开了新通道“受限股权融资”即让民间资金以股权投资的方式投入开发项目，但通过章程对该股权进行权利义务的设置，来限制它的表决权、管理权，从而避免公司管理权的分散。它的法律依据是新公司法第四十三条规定“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外”。（新公司法在许多条款中增加了“公司章程另有规定的除外”的表述，提高了股东自治权利。）受限股权融资解决了风险和管理权的矛盾。出于资金安全的需要，真实持有股权优于股权质押的贷款形式。但融资方并不希望出资方像真正的股东一样干预项目经营、管理。通过公司章程中对外来股权的约定，限制出资方的表决权，即可排除项目可能受到出资股东干涉的担心。根据新修订的公司法第三十五条“股东按照实缴的出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。”的规定，如果出现外来股东拒不退股的情形，可以在股权融资协议中事先约定，融资期满后取消提供资金一方的分红权。以此迫使提供资金方在能够收回资金及收益的情形下按照约定退股。作为股权融资的一种方式，受限股权融资的优势即在不分散管理权情况下部分解决了出资者的风险，更提高了公司的资本充足率，为之后的银行融资铺平道路。05年9月银监会212号文件规定申请贷款的开发商指贷款类信托计划必须“四证”齐全，自有资金超过35，同时具备二级以上开发资质。这个文件使信托融资的门槛提高不少。但信托仍然是值得考虑和选择的融资方式。信托在串接多种金融工具方面独具优势一是信托融资具有巨大的灵活性，可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的信托产品；二是有很大的创新空间，是组合融资、金融创新的核心，可以以固定回报的方式以股权投资方式进入项目公司。目前市场上“夹层融资”方式，即属于一种介于股权融资和债权融资之间的信托创新。二、夹层融资”，是一种介于股权与债权之间的信托产品。因为，从资金成本角度看，夹层融资低于股权融资，它可以采取债权的固定利率方式，对股权人体现出债权的优点；从权益角度，它高于债权，体现出股权的优点。这样即在传统股权、债权的中增加了一层。抵押贷款属于传统债务，夹层融资常指不属于抵押贷款的其他债或优先股（类似于前述的受限股权融资）。夹层融资有灵活性高，门槛低的优势。它可以根据房地产企业的具体情况来设计，股权进去后符合贷款条件了还可以向银行借款。夹层融资对项目要求相对低，不要求四证齐全，投资方对股权控制要求相对低，不会深度参予管理。正因为它绕过了212号文件要求贷款类信托的诸多条件，夹层融资可操作性强。但相对银行借款来说，成本较高。三、REITS房地产投资信托基金，REITS在欧美的发展十分成熟，但在中国内地到目前还没有一支真正的REITS上市。但香港证监会05年发布了修订后的房地产投资信托基金守则，撤销香港REITS投资海外房地产的限制，内地发展商可按守则要求成立REITS，注入其内地商业地产项目后赴港上市。四、委托贷款及创新委托贷款是指由政府部门、企事业单位作为委托人提供资金，由受托人（银行）根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放并协助收回的贷款。这项业务属于银行中间业务，银行收取手续费，不承担风险。委托人可以是政府机关、企事业单位、其他金融机构，但目前市场上部分银行（如中国银行）不办理个人委托贷款。委托贷款融资方式因为不是银行的自营业务，所以诸如“四证齐全”之类的限制条件少（但用于固定资产投资项目的贷款须经报政府有关部门批准），门槛低，并且操作方便，银行作为中间人承担着搭桥、沟通和风险控制的责任。该融资方式可适用于项目的各个阶段，但由于资金的协商利率可能相对较高，运用该借款多为过桥性质。委托贷款的金融创新。2003底年北京市商业银行与北京今典房产推出了“开发商贴息委托贷款”业务。所谓“开发商贴息委托贷款”是指，由房地产开发商提供资金，委托商业银行向购买其商品房者发放委托贷款，并由开发商补贴一定期限的利息。它不同于按揭贷款，不受按揭贷款条件限制，作用在于以弥补“121”文件规定“封顶按揭”造成的资金断裂。基本运作方式是在取得预售证但尚不能取得银行按揭资格时，开发商先投入一部分预付资金作为贷款本金向购房者提供购房用的委托贷款。由于开发商委托贷款为房款70的按揭比例，销售后回笼资金中增加了买房人30的首付款，如果开发商首笔投入1亿元委托贷款，则通过委托贷款开发商首次回笼销售资金E1/7014285亿元。若将该资金再次投入委托贷款的周转，则可再次回笼销售资金2亿元，即融资了1亿元。这1亿元即可作为公司的自有资金，使得资金链更加的宽余起来。同时，销售竞争优势显而易见。五、私募“私募”也是证券发行方式的一种，它只面向少数特定的投资者发售证券。私募发行对象有机构投资者，如金融机构；或与发行者有密切业务往来的公司；个人投资者；还有海外投资者。私募发行的最大特点是发行者不必向证券管理机构办理发行注册手续，从而可以节省发行时间和注册费用；另外，私募发行多由发行者自己办理发行手续，自担风险，从而可以节省发行费用。相对于公募发行证券，私募发行免去了层层审批的麻烦，简化了手续，使得筹资迅速，发行费用低。但是也有不利的一面，如流动性差，资金成本相对私募可以与前述讲的几种方式进行结合、创新。有限公司的股东人数限制为五十人，私募人数不能过多，可以借鉴信托的委托起点金额，如每份100万。私募资金作为股权投资方式投入，可以借鉴受限股权的设计，在私募说明书上即作说明，在章程上做好约定。私募的流程大体可分为三个阶段第一阶段是最初接触准备商业计划书并寄达；首次会面；开始制定时间表；签订私募合同；第二个阶段是发行过程汇入发行所需运作资金；准备发行文件及推荐材料；完成发行准备；募集资金；第三个阶段是发行完毕投资人与发行人签订股权协议；发行人收到投资人资金；变更公司注册等法律文件。整个私募的过程大约需要35个月，但也要视具体情况而定。六、海外资金海外资金的来源和流入方式主要包括海外人士、地产基金直接购买内地房地产；外资银行、基金通过信托各种途径贷款给内地企业用作房地产投资或直接投资；香港的房地产基金直接投资。目前海外地产基金在国内投资大多选择规模较大的房地产企业，并且对其项目、信誉、财务状况审查严要求高。香港房地产投资信托基金（REITS）领汇于05年11月上市，这支基金被允许投资香港以外的房地产项目，内地企业可以赴香港通过该基金融资。七、其他融资模式联合开发融资租赁融资租赁的延伸还有售后回租、售后回购等。如将自有物业卖给金融租赁公司，并约定售后一定期限回购，而金融租赁公司再将收购该物业