浅谈私营企业员工激励机制及调整策略

仁很仁很仁很毕业设计（论文）仁很仁很中文题目浅谈私营企业员工激励机制及调整策略仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很学习中心北汽培训中心仁很专业工商管理仁很姓名王华仁很学号11639391仁很指导教师舒晓兵仁很仁很仁很2013年4月5日仁很仁很仁很仁很远程与继续教育学院仁很中文摘要仁很随着加入世界贸易组织和全球一体化进程的加快，人力资源管理在私营管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国私营企业的必要选择。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。当前企业人力资源管理存在的主要问题有缺乏战略性人力资源管理理念、企业员工培训流于形式、企业缺乏有效的绩效考核体系与企业人力资源管理激励机制不健全。从企业发展战略的视角进行人力资源管理主要包括树立战略人力资源管理的理念、构建科学化的培训教育体系、构建系统化的绩效考核体系、健全人力资源的激励与约束机制与实施人力资源信息化管理。仁很通过私营企业员工激励及激励机制，说明了私营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励分析了私营企业现行激励机制存在的，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。通过对私营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速的形势下，私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。仁很仁很关键词企业发展；人力资源；考评机制；调整策略仁很仁很仁很ABSTRACT仁很WITHCHINASENTRYINTOWTOANDTHERAPIDPROCESSOFGLOBALIZATION,ITISNECESSARYTOADOPTTHEINCENTIVEMECHANISMFOREMPLOYEESINORDERTOINCREASETHECORECOMPETENCEOFENTERPRISESTHROUGHANALYZINGCURRENTPRIVATEBUSINESSCOMPANYSINCENTIVEANDINCENTIVEMECHANISMEVOLUTIONARYPROCESS,ITISEXPLAINEDTHATPRIVATECOMPANYINCENTIVEANDINCENTIVEMECHANISMSHOULDBEADAPTEDTOTHEENVIRONMENTALCHANGES,THUSTHISPAPERANALYSESTHEEXISTINGPROBLEMOFPRIVATECOMPANYINCENTIVEMECHANISMISBASEDONTHETHEOREMOFINCENTIVE,MOREOVERPOINTSOUTWHERETHECAUSEISANDCLEAROUTTHEADJUSTTACTICSACCORDINGTOTHEPRIVATEENTERPRISEEMPLOYEESINSPIRATIONSTATUSINQUO,THISPAPERFIRSTANALYZETHEINCENTIVEBACKGROUNDANDPRESENTCONDITION,ANDTHROUGHTHESETWOSIDEANALYZE,WECANHAVETHETHOROUGHUNDERSTANDOFPRIVATEENTERPRISEINSPIREMECHANISM,ANDFINDOUTWHATWESHOULDINVESTIGATEONTHESATISFACTIONDEGREEOFTHEEMPLOYEEINORDERTOWORKOUTTHEDEFECTOFPRIVATEENTERPRISEINCENTIVEMECHANISMBASEDONTHESEANALYSIS,FROMTHEVIEWPOINTOFTHETHEORYOFINCENTIVE,WEDESIGNEDTHESURVEYOFEMPLOYEESSATISFACTION,ATTHESAMETIMEWEDOSOMERESEARCHOFXIANPRIVATEENTERPRISEEMPLOYEESWORKSATISFACTIONTOFINDOUTWHERETHEPROBLEMSEXIST,MEANWHILETRYTOFORMULATETHEADJUSTTACTICS,SOTHATTHECOMPANYCANATTRACTMOREEXCELLENTEMPLOYEES,TAKEADVANTAGEOFTHEVIRTUEANDAVOIDTHESHORTCOMINGOFTHECOMPANY,UNCEASINGLYTOCONSUMMATETHEINCENTIVEMECHANISM,THENFORMULATETHEANEFFICIENTINSPIRESYSTEM,INCREASETHECOMPANYCOMPETITIONABILITYTHOUGHTHEANALYSISOFTHEPRIVATEENTERPRISEEMPLOYEESINCENTIVEMECHANISMWECANFINDTHATUNDERTHEENVIRONMENTOFRAPIDECONOMICDEVELOP,THEPRIVATEENTERPRISECANONLYGRASPTHEOPPORTUNITIESTOFORMULATETHEEFFICIENTEMPLOYEESINSPIRATIONMECHANISM,THENTHEYCANABSORBTHETALENTTOSERVICETHETHEMSELVES,ANDLETTHECOMPANYSTANDOUTFROMTHEFIERCECOMPETITIVEMARKET仁很KEYWORDSENTERPRISESHUMANRESOURCESCOMPANYINCENTIVE仁很目录仁很中文摘要仁很2ABSTRACT仁很31绪论仁很611研究背景仁很612研究目的仁很613研究框架仁很72人力资源管理理论模式及其选择因素解析仁很821人力资源管理理论内容仁很8211人力资源内容及管理目的仁很8212人力资源规划及分析方法仁很922人力资源管理模式及其选择因素解析仁很10221从经验中总结人力资源管理模式仁很10222从实践中对人力资源管理模式进行划分仁很11223影响企业进行人力资源管理模式选择的因素仁很113当前企业人力资源管理存在的主要问题仁很1331缺乏战略人力资源管理理念仁很1332企业员工培训流于形式，企业缺乏有效的绩效考核体系仁很13321企业考评不全面，考评实施环节多，容易忽视沟通仁很14322考评过程监督不够，形式单一，缺乏透明度仁很15323考评有绩无效仁很1533企业人力资源管理激励机制不健全仁很16331分配方式传统仁很16332不同工种的员工收入差别不大仁很16333活性工资比例不大仁很16334员工收入与其工作绩效关联力度不大仁很1734员工对人力资源考评认识的匮乏仁很174完善与发展我国企业内部的人力资源考评机制对策仁很1941构建全员参与的考评框架，为员工制定长远的发展规划仁很1942营造良好的考评环境，构建动态的考评过程和结果运用的考评体系仁很2043树立战略人力资源管理的理念，构建科学化的培训教育体系仁很22431培训教育体系应与企业的发展战略一致仁很22432培训结果应该与员工个人利益相挂钩仁很23433员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划仁很2344构建系统化的绩效考核体系仁很23441形成绩效考核的基本管理制度仁很23442建立有效的绩效考核机制仁很2445健全人力资源的激励与约束机制仁很24451健全企业人力资源激励机制仁很24452健全企业人力资源约束机制仁很2446实施人力资源信息化管理，注重企业文化建设仁很255北京亚盟环保公司案例分析仁很2651北京亚盟环保公司简介及人力资源考评现状分析仁很26511北京亚盟环保公司简介仁很26512北京亚盟环保公司人力资源考评现状分析仁很2652北京亚盟环保公司人力资源考评机制存在的问题仁很2653改善北京亚盟环保公司人力资源考评策略仁很266结束语仁很31参考文献仁很32仁很仁很1绪论仁很11研究背景仁很仁很12研究目的仁很现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，建立一套完善的考评机制，既能激发员工的积极性，同时也起到督促的作用，员工会更好的为企业服务。我国现有的人力资源管理制度已经有别于传统的人事管理体制。改革开放以来，随着社会主义市场经济的建立和发展，我国传统的人事管理体制发生了根本的变革，相关法规的正式颁布标志着我国现代人力管理进入了新的阶段。人力资源考评机制的建立也显得更加举足轻重。众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。仁很仁很13研究框架仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很仁很对策策略仁很完善与发展我国企业内部的人力资源考评机制仁很结论及展望仁很仁很仁很仁很仁很绪论仁很科学建立人力资源考评机制仁很理论分析仁很存在问题仁很2人力资源管理理论模式及其选择因素解析仁很21人力资源管理理论内容仁很211人力资源内容及管理目的仁很人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。仁很人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。仁很企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”PERCEIVE（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；PICK（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；PROFESSION（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；PLACEMENT（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；PRESERVATION（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。仁很在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。仁很工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、（版权声明本文转载自论文网在线WWWLUNWENWANGCOM，版权归原作者所有。）工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。仁很工作分析主要有三方面岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。仁很工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。仁很212人力资源规划及分析方法仁很人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人走了，对企业却是致命的伤。人力资源规划有两个方面人力资源需求预测和人力资源供给预测。仁很人力资源需求预测的方法主要有四1管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。2德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。3回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。4转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异仁很人力资源供给预测的方法主要有技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。仁很前面讲述了主要管理方法，那么，企业的人从何来员工招聘就像在挑合适的种子，选好种然后再精心培养，才能长成茁壮的大树继而成为顶梁柱，就会架空企业。人员招聘首先要确定需求，哪些岗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下来就是招募阶段，这期间，制定招聘计划、选择招聘渠道、确定招聘方法、发布招聘信息、确定招聘人员和地点等；然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。仁很22人力资源管理模式及其选择因素解析仁很221从经验中总结人力资源管理模式仁很人力资源管理虽然存在一些被认同的管理模式，但是由于个人之间存在的性格差异化，很难说常见的模式能够适用所有企业对人力资源管理的要求。管理者要想选择适合企业自身实际情况的人力资源管理模式，就必须先从企业的实际情况出发，不要把人力资源管理模式看成一种可以按部就班的管理体系。人力资源管理模式给管理者提供的只是一个大的管理框架。企业要将这一管理框架同公司的实际情况充分地结合，帮助企业实现管理效益的最大化和公司经济效益的提高。仁很许多企业家认为，人力资源管理系统就是通过不断的实践过程中总结出来的适合企业自身的一套管理系统。如果非要对企业内部的人力资源管理系统进行划分的话，那么就只有两种一种是适合企业实际情况的最佳人力资源管理系统；另一种是没有帮助企业实现管理效益最大化的非最佳管理系统。企业内部想要构建出一套最佳的管理系统就必须针对公司的实际情况将人力资源管理系统进行一个合理的定位，比如以市场为主的企业，可以选择市场导向型人力资源管理系统；以控制为主的企业，进行人力资源管理的过程中就可以将管理的重点侧重于对员工的控制等。仁很西方的一些管理学家认为人力资源管理模式是不存在的。他们认为人是管理目标中最特殊的个体，企业管理者不可能从前人的经验中找出对人管理的适用模式，企业家只能通过经验找到一只适合的管理系统。西方人力资源管理领域中最常被提到和用到的就是哈佛人力资源管理模式。哈佛模式从六个不同的方向对企业内部进行考核，对各种因素进行评估，最终帮助公司确定是否是适用于哈佛人力资源管理模式，通过总结管理方法对企业的长期影响以及不同部门的反应情况来衡量人力资源管理模式是否适用于企业的实际情况。除去哈佛人力资源管理模式外，西方还存在四种管理因素的盖斯特模式和以增强员工信念的斯托瑞模式。仁很222从实践中对人力资源管理模式进行划分仁很企业实行人力资源管理的初衷都是想通过管理质量的提高，从而实现企业的经济效益增长。从实现企业的经济增长出发，企业的目的可以分为两种一、通过企业内部管理的改革，实现企业现阶段的经济增长，帮助企业获得大量的发展资金；二、企业高层管理者从战略角度出发，通过加强对企业内部人员的管理，实现企业未来的快速发展。这两种不同的人力资源管理目标决定了企业不同的管理模式。从管理的内容上看，人力资源管理的工作主要包括了对人员的个体管理和对组织的整体管理。人力资源管理部门从工作针对内容来看可以分为四种不同的管理模式，将内部视为管理重点的企业可以使用内部性人力资源管理系统，针对一些对专业人员工艺要求比较高的企业，宜采用专业化人力资源管理模式，将公司人力资源管理更人性化一些。仁很223影响企业进行人力资源管理模式选择的因素仁很人力资源管理模式作为企业内部的管理系统，一定要与企业的整体战略目标相结合。企业人力资源管理模式不能脱离公司的实际情况，管理者充分地对员工的日常行为和活动进行观察，找出一些多数员工都能接受的行为准则作为人力资源管理的基础。管理者要将人与公司充分地结合起来。人力资源管理的目的就是为了将人的个体行为同公司的总体利益相结合。人力资源管理模式要充分结合企业的内部管理情况、经营的范围、企业的规模、员工素质等，建立既能让企业员工适应又能帮助企业实现经济增长的人力资源管理模式。仁很现在对于人力资源管理模式的研究还在进行中，许多不同观点的人力资源管理模式也被陆陆续续地提出来，企业想在众多人力资源管理模式中找到完全适合自己企业的最佳管理模式基本不可能。人力资源管理的管理群体是自身差异化非常大的个体，一个通过经验总结出来的管理模式只能为企业管理者构建出一个发展的方向或者管理系统的基本框架。企业管理者要经过对实践的不断总结，对框架的不断修改，才能帮助企业建立一个最佳的人力资源管理模式。仁很仁很仁很仁很3当前企业人力资源管理存在的主要问题仁很目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。仁很31缺乏战略人力资源管理理念仁很企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。管理理念落后我国目前，很多企业仍然沿用人旧的人力资源管理理念，缺乏现代人力资源管理理念。延续以管理物的思维来管理人，僵化的，旧的人力资源管理体制不能使每个人做到人尽其才，造成人才的巨大浪费。我们不能只将“人事部”改成“人力资源部”而已，企业中的所有管理者都是人力资源的管理者，只有大家的共同努力与监督，才能更好的适应企业的需要，更好的做好人力资源工作首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。仁很32企业员工培训流于形式，企业缺乏有效的绩效考核体系仁很目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显着提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。仁很绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。仁很321企业考评不全面，考评实施环节多，容易忽视沟通仁很企业建立的考评体系有空白，不是360度全方位考评。例如考核对象未囊括全体员工，考评分类不清晰，职责不明确。仁很北京腾飞科技有限公司是一家有着完整人力资源考评体系的民营企业，对员工的各项工作都有着严格的考评制度。每天早上，都要对在职人员的考勤情况做详细记录，可是公司很多部门都经常加班，尤其客户部很多员工经常整晚在公司做投标企划，这就需要客户部门每天告知人事部门加班人员名单，不进行第二天的考勤考评。有一天，客户部几个员工加班都第二天早上，就没有及时向人事部门说明，所以门禁系统没有显示这几名员工的考勤时间，就按每天工作安排做出考勤评定，等到月底工资发放后，客户部门的那几名员工被扣除相应工资，找到公司老总说明情况，但事情已过去了很多天，当时的情况很难说清，导致了很严重的结果。仁很322考评过程监督不够，形式单一，缺乏透明度仁很企业考评制度要达到公开、公正，考评机制建立要达到绩效双收，必须有健全的考评动态过程监督机制，使人事工作透明化。仁很1考核标准不清晰，监督力度不够，主观判断水分大。在一些企业存在绩效考核标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。仁很2考核结果不科学，形式单一，有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。3考核结果不反馈给考核者，欠缺透明度。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果以及对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱“操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭领导意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属员工的严重反感，自己也无颜面对被考核者；第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围，员工就不能把公司企业当家，没有主人翁的感觉和干劲。仁很323考评有绩无效仁很李歌大学一毕业，就到混凝土厂做销售员，因为刚毕业没有实践经验，对此工作非常珍惜，虚心向老员工请教与学习，随着时间的流逝，他对业务逐渐熟练，也跟一些客户熟悉了，他的销售业绩就开始逐步上升。在与其他业务员的接触中，他知道自己的业绩在公司为例前茅，但经理一直没有称赞与奖励。虽然工作一直非常顺利，但一直得不到别人的关注与赞许，所以他心理一直很不舒服。后来李歌就与厂内人事部经理沟通，要求奖金发放或升职，但人事经理告知，这就是该厂的一贯政策，不能满足他的要求。几天后他要就跳槽到另一家公司做销售。仁很如上案例所示，企业容易忽视对考评结果的科学运用。高层与业务部门对绩效考评不够重视，奖惩不分明，表彰嘉奖、升职等方法不合理、不确切，折算办法不科学，考评结果与奖金、用人方面不相关等，都会直接造成企业人事考评的有绩无效，容易造成人才的流失。考评的建立要适应公司体制的需求。仁很其实人力资源部就是其他部门的一个辅助，人力资源管理人员在考评的流程和制度的设计与执行方面，要承担主要的责任，但是在之后考评制度的设计中，更高层管理人员也需要积极的参与进来，才能确保建立的人力资源管理体系符合企业的需要，因此，人力资源部对于其他部门来说，就是起到一个辅导的作用。只有给公司树立起整体列出完整的管理方案，才能让企业内的日常工作顺利进行。就像孩子的教育离不开老师和家长的密切关系一样，只有在家长的配合监督下，孩子成绩才能不断提高。所以人力资源考评机制的建立要走出人力资源部，融入公司各部门当中去。仁很33企业人力资源管理激励机制不健全仁很目前，许多企业还没有建立与适应市场经济相适应的科学、规范的激励机制。企业激励机制不健全主要表现在以下几个方面仁很331分配方式传统仁很许多企业仍偏重于物质激励，没有考虑人的多层次需求，仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。仁很332不同工种的员工收入差别不大仁很例如，许多企业的业务类员工和政工类员工收入差别不大，同时没有真正形成良好的薪酬管理体系，也难以对各类员工实施有针对性的激励，特别是一些技术人员的收入明显低于管理人员，这挫伤了技术人员的积极性、主动性与创造性。仁很333活性工资比例不大仁很许多企业的活性工资的比例占有量很小，从而致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限。仁很334员工收入与其工作绩效关联力度不大仁很许多企业工资薪酬分配形式单一，主要依据工龄、职称、行政级别、学历等要素确定员工薪酬，造成干多干少一个样，从而挫伤了员工工作热情以及工作积极性、主动性和创造性。仁很34员工对人力资源考评认识的匮乏仁很王丹是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着较高的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的赵某，常常逆公司各种规章制度而行，果不其然在公司新的人力资源考评方法推行的过程中，赵某又一次“撞到枪口上”。仁很王丹所在的公司近期推行新的考评办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考评，考评结果与工资中的岗位工资和绩效工资有着必然联系，因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司人力资源考评专员根据信息化系统所提供的数据，发现王丹上月的工时离标准工时差距很大而且王丹的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，王丹这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。仁很月底拿到工资的王丹，面对工资数额的减少，显得非常不满，提出了如下几点疑问1工作安排不确定不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。仁很综合上面的案例来分析，我认为这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，在这起纠纷中涉及的三个当事人分别是王丹被考评的对象；朱某考评者；王某考评评判者。首先我们先分析一下三个当事人的心态仁很王丹考评不公正。王丹对于考评不公正的看法主要来源于对于考评过程的责任归属有异议，对于考评结果所产生的问题不该全部归自己所造成。朱某考评很无奈。朱某对于王丹一向很器重，所以对于王丹平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。当朱某看到根据系统计算出的考评结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。王某考评本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考评的原则，考评的意义是让员工更好的工作，我认为考评的关键是考评的过程而不是考评的结果。仁很从董事长王某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考评的过程沟通和处理。作为王丹，在公司推行新的考评办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而有所懈怠，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的比较也是因为缺乏对考评的理解，考评是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，王丹所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。朱某作为赵某的直属上级，应该在日常工作中对于王丹的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。仁很所以就这个案例来说，矛盾的根源是赵某自身对人力资源考评缺乏理解和认识，同时王丹的直接上级忽视了考评过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长王某和王丹进行了交流，向其阐述人力资源考评的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得王丹心服口服，更加深切的明白企业需要的人才是德才兼备的。对于朱某，王董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多的支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。三个人当中的矛盾也随之解除。仁很以上这些问题在工作中是很常见的，同时又是很难避免的。有些错误虽然不是考评者故意的，但却影响了考评结果，因此应当更给予重视。为了尽可能减少考评制度中的误差，在实施考评前要对考评人员进行培训，尤其是责任心的教育和考评技术的培训。仁很仁很仁很仁很4完善与发展我国企业内部的人力资源考评机制对策仁很41构建全员参与的考评框架，为员工制定长远的发展规划仁很“全方位”考评不留空白。既考评企业各职能部门，也考评各业务部门，同时各部门还要对每一位在岗员工进行考评。在考评组织上可以采用下管一级、分级进行的方法，即部级领导考评处级领导，处级领导考评自身各处员工。企业应设立专门的目标管理、绩效考评岗位，明确岗位人员职责，负责对企业各部门、各处及每位员工的考评。对企业各部门每年的考评结果，依据工作性质可以分为业务部门和综合部门等，进行分类排序。业务部门前三名、综合部门前两名为优秀，其余为良好，排名末位且基本工作目标未全部完成的部门为一般。企业党组织成员的绩效评价，直接与其所分管工作的年度绩效挂钩，体现“领导承担第一责任”的原则。年终按照各部门的绩效考评位次计算得分，原则上依据得分高低确定员工年度绩效排序并上报总办。部门对自身员工的考评提倡量化，可以采取灵活方式，但年底要排出名次。员工可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促或告诉员工应该怎么做，只会在需要的时候提供必要的帮助，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。只要你认为自己有足够的精力，并且愿意让它们释放出来，就不会受到任何的障碍。仁很企业在人才引进与人才培养上要制定长远的发展规划。首先，企业要建立自己的人才库，要对各职位做出详细的说明和对人员的各方面要求，针对不同职位建立相对应的人才数据库，在职位出现空缺或需要增加人员时及时进行引进。同时企业不能仅仅对空缺岗位进行填补，要建立适时的岗位监督和计划，企业要为引进的人才制定长远的发展规划，包括培训、实践、考核、晋升、职业前景等等，这样可以保证人员在配置上得到合理的安排，达到人员的最大优化，充分发挥人员的作用和潜力。定期进行员工的培训和考核，可以保证员工素质的不断提升，让员工在企业内部不断成长。定期的考核可以保证员工的工作状态，提高员工的工作效率，让员工在工作的整个过程中可以看到自己前进的轨迹以及未来的发展目标，提高信心，提高员工的归属感。同时企业要注重对员工进行职业道德素质的培训，培养员工的诚信意识，提高员工对企业的忠诚度仁很42营造良好的考评环境，构建动态的考评过程和结果运用的考评体系仁很一是让被考评对象积极参与考评原则、方法的制定。在制定考评办法、绩效目标时，可以征求各部门领导及员工的意见，多次进行双向沟通，使各部门、各处有明确的考评目标。二是年终严格按考评结果兑现奖惩，不失信于人，树立绩效考评的权威。三是把绩效考评机制建设作为企业思想政治工作的一项创新举措。员工的发展是每个企业关注的核心问题。人力资源部应帮助员工进行职业生涯发展计划的规划。企业应了解员工阶段性的职业目标是什么，从这一点上，可以了解到员工希望向哪一方面发展，根据员工的意愿，将他放在合适的位置上。如果有人说自己也不清楚，就允许他试几个职位，慢慢地他就会发现自己的特长，知道自己更适合做什么。企业应鼓励员工积极学习，主动设计自己的职业生涯，提倡不断地自我学习，企业为不同的职位、不同级别的员工提供适时的培训，并对每位员工应该参加哪些培训做出了规划和指导。如果员工在公司外参加培训班，公司也同样给予支持。人力资源部所需要做的事是为员工提供一张“成长地图”，根据每位员工入职时的经验、学历背景和现有技能水平来为员工的职业技能发展提出建议。这样让员工清楚了解到自己现在的位置，也明显地看到自己的进步及需要努力的方向。管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。在协调的价值观的基础上，企业的所有员工都是平等、自由和独立的。仁很创新考评机制必须有效地运用信息化技术，为绩效管理提供一个透明的考核平台，使考评不再是“秋后算账”式的评价，而是过程性的引导和结果管理的统一。例如企业电子商务中心可以利用网络BBS平台，设置快捷的网上提交、审核、反馈、发布程序，实现网上动态化的考评，以提高企业人事工作效率。各项考评数据（除保密外）都可以在网上浏览，各项工作进展的明细情况一目了然，便于大型集团企业各子公司、各部门之间相互监督，横向比较，同时确保考评的对比，能够及时发现工作中的差距，及时调整工作重点，考评真正成了推动企业员工素质提高，促进工作绩效持续提升的重要依托。仁很考评制度和机制的有效建立解决了衡量干多干少的问题，却无法解决干得好坏应该怎么样问题，还必须有奖惩、用人制度与之配套。为此，企业针对不同情况，可以制定绩效考评奖惩办法。考评结果的适用对象涵盖包括各单位部门负责人、各处负责人在内的全体在岗员工，从物质奖励到表彰嘉奖、升职等方面均可有不同的规定，并按照规定进行奖惩；制定企业员工绩效折算办法，结合部门、处和员工的基本情况，确定员工当年度的绩效折算系数，并明确规定在领导升职、职称评定时由人力资源部等部门按照确定的绩效分值权重，乘以上年度员工个人的绩效系数得出相应分数，并计入总分。使得绩效考评与用人、评选、晋级、晋职、奖金等方面的挂钩更加规范和完善，绩效考评的激励作用日益显现。仁很建立健全的企业人力资源部考评机制，首先，能够促进企业领导干部思想作风的大转变。通过严格的绩效考评，单位各部门和干部个人的思想作风会有很大转变。机关干部把干事创业作为自己的强烈愿望和自觉行为，敢想敢干，敢闯敢冒，创造性地开展工作。其次，促进企业行政效能的大提升，加快服务理念进一步更新，工作态度明显好转。工作审批项目进一步精简，办事速度明显加快。行政行为进一步规范，办事质量明显提高，同而牵动了满意率的明显增长。再次，促进单位内部整体经济效益和方方面面的和谐发展。将管理考评与人事考评相互衔接，健全激励机制，促进人才开发，推动企业文化建设。仁很综上所述，随着企业的进步和壮大，会面对各式各样的问题，但有了科学的决策，正确的人力资源考评制度与考评方法，问题都会迎刃而解，因此，企业的命运，取决于决策者对企业的了解，取决于对员工状态的了解，取决于对人力资源管理的认知。未雨绸缪的智者能够使企业繁荣强大，急于小利的愚者则让企业面临困境。其实，考评机制的建立其中一个主要的目的就是要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，知道自己与他人的差距，以及公司打算如何实现这个目标。只有每个员工都抱着积极负责的心态，才能使自己所在的组织发展的越来越好。因此一个企业如果建立了一个完善的考评机制，对本企业的帮助是很大的。我们不仅需要借鉴和运用已有理论，更需要在管理实践中不断探索以形成新的理论和方法，探讨适合自己企业文化背景下的人力资源管理模式。仁很人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。仁很43树立战略人力资源管理的理念，构建科学化的培训教育体系仁很战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。仁很人力资源管理团队的整体素质决定着企业的人力资源管理水平，现代的人力资源管理队伍需要具有专业的知识，包括管理学、法律、心理学以及计算机知识，还有丰富的管理经验，包括在人才引进、人才培养、人才配置等各个方面。除了要具有人力资源管理所需要的职业素质，还包括职业道德素质，人力资源管理人员要树立服务意识，以员工作为管理的核心，而且要有实践精神和团队合作精神，在管理过程中从企业的实际情况出发，建立具有特色的企业人力资源管理。整个团队要有团队合作意识，提高内部协作能力和外部沟通能力，通过本部门的沟通将企业各个部分紧密的联系在一起，实现企业内部的团结和合作。仁很科学化的培训教育体系的建立应考虑以下几个方面仁很431培训教育体系应与企业的发展战略一致仁很在企业发展的不同阶段，企业对员工的要求是不同的，所以员工的工作内容也会不同。随着企业的不断发展及业务的不断升级，就需要对员工进行培训，是他们掌握新的工作所需要的技能，从而适应不断变化的工作环境。企业在选择培训方式上，应根据企业的内部资源、及员工个人的情况采取内部培训、外聘培训，也可选择在职培训或脱产培训。仁很432培训结果应该与员工个人利益相挂钩仁很员工的培训活动结束后，人力资源管理部门应及时对员工的培训内容及结果做出评估，并且跟踪培训后员工工作绩效改进情况，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定，并给予一定的岗位调整或升级。因为在培训活动中，尽管企业投入了资金，员工个人也投入了很多的精力及时间。如果员工在培训后，在企业的工作环境及岗位没有任何变化，会严重打击职工的培训及学习的积极性。因此，对那些经过系统培训、技能明显提高的员工，企业要及时地承认其新价值，为其提供加薪或者职位晋升的机会。仁很433员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划仁很企业应建立个性化、有针对性的培训计划，员工的培训应结合员工的兴趣特长和企业岗位的需要，从而做到把员工培训与员工的个人职业发展规划相联系，使员工的知识和技能得到更新和提高，让员工明晰地看到自己在企业中的发展空间及发展前途，使员工对企业产生归属感，这样才能使员工与企业结成长期合作的伙伴关系，调动员工的工作积极性。仁很44构建系统化的绩效考核体系仁很绩效考核是对企业员工的德才、素质、潜力、优缺点、个性、价值观等多个方面进行全面客观地评估及测量，从而得出被考评者能否胜任原岗位的结论。绩效考核体系针对不同人员应有不同的评价标准及考评程序，如针对管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等就应有不同的标准和程序。构建开放式的绩效考核体系，需要注意以下两个方面仁很441形成绩效考核的基本管理制度仁很目前，很多企业的绩效考核还有计划经济体制的影子，管理理念陈旧。在这种企业环境里，如果想建立现代企业制度，建立人力资源绩效考核制度，企业高级领导层就必须首先认识到人力资源的重要性，认识到人力资源绩效考评制度的重要性，这样企业才能有所发展，才能调动职工的劳动积极性。否则，再好的制度，没有领导层的重视，也是无法完成的。仁很442建立有效的绩效考核机制仁很把企业的发展战略目标进行分解，设立与企业发展战略目标相负的岗位发展目标，从而使每个岗位都是达成企业发展战略目标的重要组成部分，使每个员工感觉到自己的工作直接关系到企业的长远发展。有效的绩效考核机制主要包括以下几个方面首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下级之间互评、平级之间评议，以及部门之间互评等。其次，量化考核、细化到人。再次，定期总结、检查评议结果。