生产计划和物料控制（pmc)实操技法班

生产计划和物料控制（PMC实操技法班主讲雷卫旭先生讲授版2005年07月17日企业日常管理实务在生产计划和物料控制层面上,PMC人员是所有生产部门的上司2分钟思考春光乍泄物料管理范围和意义第一室物料控制管理概述物料计划及物料控制MATERIALCONTROL采购仓储物料管理的范围物料成本演算启示材料成本5855变动前变动后人工成本1010制造费用1212营销费用1010毛利1013100100会卖不如会买第一室物料控制管理概述结论欲获得相同毛利可采行手段有材料成本5人工成本30制造费用25营销费用30营业收入30物料成本演算启示第一室物料控制管理概述机会钱管理钱售价成本COSTDOWN利润后知后觉先知先觉不知不觉物料成本演算启示第一室物料控制管理概述第一室物料控制管理概述规格标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间物料管理范围和意义物料管理的意义物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编号易于管理及电脑化基准建立存量管制安全库存量物料需求请订购采购催料数量点收品质验收货品上架料帐登录备料作业/催料实体收发领发补/退料存货盘点废料处理损耗控制库存周转率差异率盘点正确率呆料率领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回标准用量表购备期库位编号标准数量包装易盘点成本估价采购生产发领料差异分析层别料号品名规格单位标准用量损耗率物料管理三大因素结构图深圳某电子有限公司戴尔实现“零库存”戴尔总结出一条经验“过多的存货会带来危险,因为这些材料的价值正以每周1的速度下跌”此后,戴尔每周监视一次存货速度,一段时间以后还对总存货进行一次监视悟道戴尔实现“零库存”戴尔说“如果我的存货速度是11天,而我的竞争对手是80天,并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片,那就意味着我能比他们早69天进入市场”悟道戴尔实现“零库存”加速存货流通的真正秘密是联系戴尔说,企业对客户的需求信息掌握得越全,用于满足这种需求的存货需求就越小悟道戴尔实现“零库存”于是戴尔公司利用建立专门网站等方式,通过与客和供应商保持信息共享,将其存货需求减少到竞争对手的10,一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次,这也要求他们改变传统的思维,即从其于预测的“供/需”方式转为基于实际需求的“需/供”方式悟道“戴尔”周转速度和存料率参术周转率期间使用金额期初存货金额期末存货金额2120080120212例子一年内使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,月平均存料金额100万存料率平均存货金额期内用料金额100120083周转速度360天周转率3601230天第一室物料控制管理概述物料控制精髓物料管理死穴物料拆LOT后处理仓库主管现场感不足仓管员无成本概念废料、品处理追加料处理紧急用料处理备用料处理生产后散料进仓后处理物料管理八大死穴第一室物料控制管理概述物料管理相辅相成十四流程生产订单处理流程生产计划与生产过程控制流程生产用物料申购、采购流程采购物料交期管理制度供应商选择、评估、考核流程供应物料品质管制方法设计更改流程新材料、配件确认流程及封样管理制度销售部门填写在制产品设计更改申请表压克力厂填写在制状态/通知暂停生产研发中心确认能否满足更改要求研发中心确定更改涉及的半成品、零配件处理方式财务经理审核总经理审批销售部门发放经审批的在制产品设计更改申请表销售部门与客户沟通/在制产品设计更改申请表发生产厂研发中心发放新编产品技术要求、配件清单及相应修改图纸生产厂按审批结果开始生产销售部门与客户沟通/在制产品设计更改申请表发生产厂2005月日生效日期批准审核编制销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理；2如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否则承担相关损失；3如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损失；4如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，在制产品设计更改申请表发放生产厂，生产厂根据在制产品设计更改申请表注明处理方式处理；5财务经理进行审核如涉及价格变动需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认，同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用；6在制产品设计更改申请表以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；7经审批后的在制产品设计更改申请表由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份；8生产厂根据在制产品设计更改申请表审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；9以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。重点说明流程图第1页共1页页数0修改号EGLC014流程编号适用于压克力产品在制过程客户要求设计更改的管理、控制适用范围压克力产品在制过程客户要求设计更改流程流程名称某卫浴有限公司工作流程NONO第一室物料控制管理概述物料管理相辅相成十四流程物料备料与催料流程进料检验及物料品质异常处理流程物料收发制度及执行制定库存量考核方案仓库呆料处理制度账物一致相关制度某五金实业有限公司补料损耗控制案例分析东莞某精工有限公司损耗控制流程一物料控制管理概述新时期采购发展趋势精益采购（采购）准时制（USTNIME，）采购策略通过建立企业与供货商之间的互利关系。采购是企业实施全过程管理的有机组成部分。适时采购对策类物料每日每小时的供货方式施加压力的压货方式适用于有较大影响力的供货商（类客户）适用于邻近的供货商（类供货商）实现零库存的途径三政策一物料控制管理概述新时期物料管理发展趋势精益采购（采购）1）定义零库存/JIT库存。货物恰好在需要的时候到达，不多不少，不早不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势度身定做（TAILORMADE。最低库存极限。最小资金占用。双赢WINWIN。4）方式招牌，广告牌生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/CONSIGNMENT新时期物料管理发展趋势精益采购（采购）一物料控制管理概述即时化采购流程的设计解决小批量请购问题建立最适当的安全库存确定最佳采购时间与采购数量控制物料库存量新时期物料管理发展趋势供应商管理库存（）鼓点式交货方式一物料控制管理概述实现可预测性的交货物料在预期的时间内，运抵采购地点库存量由客户指定，仓储地方挨近客户完善供货进度表合理价格标准包装供应商参与设计增加交货次数减少交货数量上游成本转移下游成本客户承担供应商其他经营成本和风险协议1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。新时期物料管理发展趋势供应商管理库存（）实施对策一物料控制管理概述2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。一物料控制管理概述新时期物料管理发展趋势基于互联网的电子化采购电子商务采购即供需双方无需见面便完成从招标到付款整个采购流程与供应商信息共享设立物料网页，直接通过网页与供应商直接联系取得支持实时视频采购发布采购信息，实时视频采购会议，让全球供应商报价和竟价，选择综合成本最低的供应商采用条形码及与供应商进行电子数据交换实例展示产品包装上的条形码,包含物料名称编号/价格/制造商等信息与供应商建立电子数据交换ELECTRONICDATAINTERCHANGE,EDI可极大地缩小采供双方的时空距离,从而更容易将企业内部的优秀管理延伸到供应商,把供应商作为企业的一个部门来管理EDI的好处多、快、好、省第一室物料控制管理概述采用条形码及与供应商进行电子数据交换实例展示系统操作发射器条形码扫描第一室物料控制管理概述建立生产计划表应含制单号码/品名/数量/生产日期计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制第二室材料计划与存量管制材料计划流程七步骤某公司学员现场诊断东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进物料计划实录外购物料明细进度表备料状况一览表跟单员督促物料到位进度三种方法备料按时到位率停工待料工时预警法35日管理,出货提示法销售订单指已通过相关部门评审的正式订货单，包括标准和非标准单，并以电脑数据为准，有任何更改营销部门应按照规定手续办理订单修改。2、生产调度科备料工作应提前的时间不少于当批最长的物料采购周期，产品物料清单编号由开发部在订单评审时已确定和设定。3、采购人员可以根据备料单和采购周期的情况，选择最合适批量和最佳订货时间。4、物料的供应商由采购部经理在已通过确认的供应商名单中选取。5、订购单发送后应电话确认供应商是否收到,并要求供应商确认后传真回复；责任人重点规定时间流程图第1页共2页页数0修改号流程编号适用于生产用的各种物料的订购和进料跟综管理适用范围物料订购及进料工作流程流程名称某卫浴有限公司工作流程生产调度收到销售订单在电脑系统输入相应产品的物料清单编号和要求到料的日期，确认后生成备料单。供应商确认采购部分析各种物料备料单的情况确定备料的物料具体采购数量、交货日期及供应商名称（订购单）打印订购单采购部经理签名发送采购单给供应商供应商生产或备货期间造成采购异常（不能按时、按质、按量交货）的原因包括A、采购员订货不及时，B、供应商生产或备货过程出现异常；C、材料出现批量质量问题不能瞒足生产；如供应商无法按期交货采购部必须提前2天通知生产调度科长；供应商送货到公司后，采购员应核对送货单与订购单是否一致，如果一致的签名确认可以办理进料手续，如果不一致的作如下处理没有订购单的送货单拒绝收货，与订购单订购的物料不一致的拒绝收货，未经采购部经理同意送货数量多于订购单订购的数量的部分退回，未经采购部经理同意提前送货时间超过2天的拒绝收货；送货数量不足的要求补货及确认日期材料检验完毕后，仓库将检验单中的一联交给采购部作跟踪。（上午收到的1130送，下午收到的1700）材料检验完成的时间要求物料当天送货当天完成，大批量的次日必须完成；材料检验完毕后，仓库应马上办理材料进仓及电脑入帐手续；责任人重点规定时间流程图第2页共2页页数0修改号流程编号物料订购工作流程流程名称某卫浴有限公司工作流程不能按期交货能按期交货填写采购异常报告分别交生产调度科长、采购经理跟进处理，确定交货或补货方式，如果材料影响正常生产计划的调度科长填写备料异常报告通知生产厂长处理。供应商送货到公司进料检验过程不合格品通知采购员退回供应商合格品办理进仓手续（录入电脑）不足量交货采购核对送货单安全存量安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途安全存量紧急订货所需天数每天使用量第二室材料计划与存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料如通用标准物料允许库存的最高存量最高存量一个生产周期的天数每天使用量安全存量第二室材料计划与存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限最低存量购备时间每天使用量安全存量第二室材料计划与存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量直觉判断法ABC存货价值分类法固定比例法紧急采购的前时间每天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效第二室材料计划与存量管制存量管制安全存量三种设定方法订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间,亦可以协调供应商建立适常的库存,以减少订购前置时间订购点订购点安全存量订购前置时间被领用量第二室材料计划与存量管制存量管制安全存量四措施订购前置时间订购点定量订购管制系统适用于B类物料M最高存量P请购点R安全存量T1购备时间T2一个生产周期的时间第二室材料计划与存量管制存量管制存量管制的五种方式定期控制系统适用于C类物料定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到第二室材料计划与存量管制存量管制存量管制的五种方式SS管制之程序图检查现存量检查订购周期不请购SS管制系统已到未到大于小S不请购小于小S请购S最高存量S请购点第二室材料计划与存量管制存量管制存量管制的五种方式复仓式管制系统适用于C类物料请购检查发货箱库存量不请购复仓式管制之程序图已用完未用完第二室材料计划与存量管制存量管制存量管制的五种方式批对批法LOTFORLOTLFL第二室材料计划与存量管制存量管制此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同净需求一旦改变订单的数量就随之改变这是所有批量方法中最直接简单的方法如果订单成本不高,此法最适用存量管制的五种方式物料主档第二室材料计划与存量管制存量管制MATERIELREQUIREMENTPLANMRP系统统一输入存量管制的五种方式工程变更订单库存量BOM紧急订单供应商脱期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件第二室材料计划与存量管制物料请购、跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况,采取适当行动与其他部门紧密联系,尽早察觉变动培训员工第二室材料计划与存量管制物料请购、跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低,造成供应商服务差供应商延误交期采购部门物料计划不合理未设定合理的安全存量物料进度没有效控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门五大真因第二室材料计划与存量管制物料请购、跟进与进料控制剖析物料供应不继五大方面督促物料进度分析产能负荷生产异常协调制订生产计划生产数据统计控制生产进度协调销货计划第三室生产计划控制概论生产和计划控制七途径讲师学员点评某公司学员现场诊断生产计划与销售业务链接流程生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则生产计划变化幅度预测和同步化策略联盟/风险第三室生产计划控制概论生产计划与销售业务链接流程有效控制插单、急单补单五种措施1定时具体预测未来二个月订单产品周期和库存量市场库存/工厂库存共识第2周第1周第4周第3周第2周第1周第4周市场库存10月9月8月时间实际定单实际定单过剩不足上限值下限值市场库存增产第2周第1周第4周第3周第2周第1周第4周市场库存10月9月8月时间实际定单实际定单过剩上限值下限值工厂库存减产第三室生产计划控制概论生产计划与销售业务链接流程有效控制插单、急单补单五种措施3生产状况和物料状况评估同步化4市场部每周定期搜索订单量5生产计划每周应对变化在库存幅度内第三室生产计划控制概论订单产能负荷分析表实例推进式PUSH生产控制系统第三室生产计划控制概论客户需求计划生产计划包装装配物料拉动式PULL生产控制系统物料装配包装客户生产计划包装计划拉动计划拉动计划送货送货送货第三室生产计划控制概论传统推进式与精益生产拉动式流程图范例解析第三室生产计划控制概论传统推进式与精益生产拉动式流程图范例解析第三室生产计划控制概论准时化生产方式JIT运用方法四大独特之处物流平衡,上道工序加工完零件立即进入下道工序生产计划与调度由各生产车间自己协调完成向各工序提供月生产计划,投产工序只下达最后一道工序生产的品种和数量由顺次血前工序传递的“招牌，广告牌”完成第三室生产计划控制概论准时化生产方式执行三细则第一,各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的产品第二,因为只在后工序需要时才生产,避免和减少了不急需品的库存量第三,生产指令只下达给最后一道工序,最后的成品数量与生产指令所指示数量市场需求是一致的第三室生产计划控制概论通过精益生产机制解决订单频繁变更三种方法生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的产量发生变动,以增减作业人数缩短生产周期应对市场变化第三室生产计划控制概论在流水线,均衡化是通过混合生产同时生产多个品种来实现的在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的生产的同步化是通过“后工序领取”也称为拉动式,后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产一生产柔性化核心管理要求和运用方法第三室生产计划控制概论JIT柔性化与同步化与均衡化当生产量发生变动,可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数缩短生产周期,快速地应对市场的需求变化生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线来实现的喇叭自动生产线改善前改善后效果质量稳定效率提高55人均产量由248PCS/H提高到554PCS/H一生产柔性化运用方法通过PE/IE手法达致柔性化第三室生产计划控制概论JIT柔性化与同步化与均衡化上海某电声公司现场图片分析生产流水线/工装来具设计改造柔性化第三室生产计划控制概论JIT柔性化与同步化与均衡化生产流水线/工装夹具设计改造柔性化胶圈组装部分原6人,现2人音圈组装部分原9人,现3人焊锡测试部分原5人,现2人成品部分方形烘干机圆盘烘干机装磁胶圈打胶水贴绒纸压绒纸装掁膜、线圈入模打胶水拆音圈加引线胶水分线焊锡测灵敏度测相位测频响外观清洁听机打保护胶、包装将柔性制造技术应用于喇叭生产线一生产柔性化运用方法通过PE/IE手法达致柔性化操作员由6人降至2人单位时间产量不变上海某电声公司现场图片分析第三室生产计划控制概论JIT柔性化与同步化与均衡化东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进生产计划实录备料状况一览表订单集合查询进度表外发成品生产进度表增加机器台数利用库存调节生产能力安全库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推迟交货期培训/增加员工提高效率第四室生产计划与进度控制插单产量规划和应变六方法改善生产流程或工艺优先顺序的安排产品别或订单别之间出货顺序订单大小客户等级一般原则闲置最少最好,减少加班先到期先做次好,安全掌握交期先到先做工期最短先做第四室生产计划与进度控制生产排序优先五规则满足顾客或下一道工序作业的交货期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间第四室生产计划与进度控制生产排序三种标准生产计划进度控制2生产计划制订与跟进事前控制方式利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策事中控制方式利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中事后控制方式利用反馈经验实施控制的,控制的重点是今后的生产活动第四室生产计划与进度控制ERP中车间管理明细功能工序跟进事中管理生产数据采集系统车间管理电脑HK分公司内部局域网管理层电脑生产状况显示屏车间管理电脑HK分公司INTERNET红外线计数器不良数录入器通过生产数据采集电脑系统监控计划与进度东莞某集团公司红外线计数手工计数改善前改善后通过生产数据采集电脑系统监控计划与进度东莞某集团公司改善前改善后键盘录数手写录数通过生产数据采集电脑系统监控计划与进度东莞某集团公司现场运用LED监控生产进度实物展示事中管理电脑采集网络共享电脑采集形成报表LED显示并与网络共享第四室生产计划与进度控制市场部PCMC采购部品控部货仓生产部依产品定额/生产计划接单,超出负荷与PMC协商与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划根据生产订单BOM及库存状况,分析物料需求,制定和跟催请购单制定采购进货进度表按规定时间检验物料,并处理异常情况在生产前及时备料,有异常情况时反馈给按计划控制产量,并将生产进度不断反馈第四室生产计划与进度控制跨部门生产进度控制七步骤生产管理生产计划生产控制生产管理因子产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号基准建立工时、产量、订单计划负荷分析机械、人力负荷大日程计划三个月采购、物料需求中日程计划一个月采购、备料小日程计划一周生产、进料备料准备发料单、生产标准用量数量控制异常处理品质、待料、设备交期控制出货入库单、出货单人人数、出勤率、效率机机器数、利用率物投入数、差异率损耗率、待料率产品产量、达成率、不良率、负荷率生产管理系统图第五室生产计划与生产控制绩效管理绩效管理调控产品、物料、设备、人员绩效指标可衡量/可控制/可比较/非对策任务导向/顾客导向/PQCDSME指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者维持/改善/突破目标达成状况趋势变异程度支持绩效指标的激励系统第五室生产计划与生产控制绩效管理绩效执行六部份2000人时35万39580管理基准目标重要管理项目优先顺序与任务关连现况不稳后工程要求上司关心1900人时141454每月缺料停产工时之和5停工待料工时30万164435半年内未出、入仓物料价值之和4呆料价值2185445当月客人验货未准时入仓投诉单数之和3客户投诉单数96195455当月按期完成柯打单数当月完成柯打入仓总单数2准时交货率90195455物料准时到位出料通知单单数出料通知单总单数1物料准时到位率评价角度定义或计算方式管理项目第五室生产计划与生产控制绩效管理绩效管理项目案例分析PMC目标管理检讨跟进机制每周部门例会检讨目标运作拟定目标改善方案的实施每月公司性例会检讨目标达成状况不达标原因分析/改善对策提出拟定作业标准NG第五室生产计划与生产控制绩效管理某公司订单准时交货率异常分析/跟进实况执行达成率已执行事项数需执行事项数100需执行事项指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其他部门运作事项等主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月_部执行力管理表目标管理活动核心执行力管理执行力项目与公式管理基准公司执行力目标值98,部门执行力目标值98,目标管理活动核心执行力管理执行力项目与公式管理周期各部门按周计,公司按月计目标管理活动核心执行力管理执行力管理办法序号项目/内容工作性质预计完成日期时间实际完成日期时间责任人备注123456789101112131415注1工作性质A本职工作B上司指派C工作需要D配合其他部门E其他2此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏承认确认作成_月_部门执行力管理表目标管理活动核心执行力管理执行力管理办法6月2329日平面部部门执行力度管理表序号项目/内容工作性质预计完成日期时间实际完成日期时责任人备注1OT298115S级出货B6月23日6月23日袁士然2N767620出货B6月23日6月23日袁士然3NJ473908541出货A6月23日6月23日袁士然4每周一提交部门执行力管理表C每周一800OK占敏军5设备日常点检C每天开机前OK班长6模治具清点与记录整理资料A6月30日相关工序负责人7提交内审不符合纠正与预防资料D6月30日6月27日谢婷玉81630接顺丰电话A6月23日6月23日谢婷玉9开目标管理会议A每周二6月24日OK谢婷玉各工序负责人10做目标管理会议记录并整理A目标管理会议时OK占敏军11管理评审资料准备D7月12日/占敏军黄本部长亦提供资料12交OPO2OPD0401E样品试作单A7月2日/杨柒忠13交OPO2OPD2401A及OPO3OPD1201C样品试作单A7月5日/各工序负责人14配合目标管理稽查工作D6月27日6月27日占敏军15帮镜一部开8319玻璃D6月27日6月28日陈兆丰不急要改厚度,玻璃至今30/6仍未拿走注1工作性质A本职工作B上司指派C工作需要D配合其他部门E其他2此管理表须张贴在部门车间办公室公告栏承认黄永耀确认谢婷玉作成占敏军目标管理活动核心执行力管理执行力管理办法“经营管理月报会”会议纪要06主席林生时间030611PM14001900主持雷卫旭地点培训室参会人员横田先生、萧副总、黄永耀、黄德、锺玉民、陈俊文、袁东林、梁文龙请假梁立兆胡乐平、王文洪、林梅娟