hay法岗位价值评估方法培训

HAY法岗位价值评估方法培训岗位价值评估方法（海氏）培训2016年岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”2目录简述岗位价值评估岗位价值评估的定义岗位价值评估的意义岗位价值评估的原则岗位价值评估的步骤岗位价值评估的方法海氏（HAY）岗位价值评估体系介绍岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”3岗位价值评估的定义岗位价值评估JOBEVALUATION或称为岗位评估、岗位测评、工作评估、岗位评估或岗位评估等；是在岗位描述JOBDESCRIPTION、工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位相对价值的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”4岗位价值评估的意义1可以为比较广泛范围的人事管理提供依据岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。2容易被理解和受欢迎岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。3有利于改善劳动关系岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。4有利于实现同工同酬各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5岗位价值评估的原则对事不对人此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。岗位的相对价值岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。评估因素保持一致性所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。独立评判要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客观公正。结果相对保密由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评估的工作程序及评估结果暂时保密，不予公开。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6岗位价值评估的步骤1撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。2确定岗位评估方法岗位评估方法的选择关系到岗位评估的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合企业的实际进行选择。3确定评估因素我们所使用的岗位评估因素定义表是参考国际通用的评估标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。4确定评估委员会评估委员会成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量，原因在于评估委员会成员是岗位评估工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。5确定基准岗位如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而基准就是这个参照系，也就是说基准岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。6岗位评估培训7基准岗位试打分8正式评估9总结对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7岗位价值评估的方法方法是否量化评估对象比较方法优点缺点岗位排序法非量化对岗位整体进行评估是在岗位与岗位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业岗位分类法非量化对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对岗位要素进行评估是在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对岗位要素进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确的确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力美世（MERCER）国际职位评估法（IPE,INTERNATIONALPOSITIONEVALUATION）是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指影响IMPACT、沟通COMMUNICATION、创新INNOVATION和知识KNOWLEDGE。海氏（HAYGROUP）三要素评估法（详见后页）岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8目录简述岗位价值评估海氏（HAY）岗位价值评估体系介绍岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”9概述海氏（HAY）岗位价值评估体系海氏（HAY）岗位价值评估体系即HAYGROUP的海氏系统法，海氏HAYGROUP三要素评估法。HAYGROUP的海氏系统法是美国工资设计专家HAY在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有岗位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平（KNOWHOW）、解决问题能力（PROBLEMSOLVING）和风险责任（ACCOUNTABILITY），他设计了三套评估量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才可得到相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是投入过程产出，即投入知能来解决问题，完成应付的责任。HAYGROUP的海氏系统法，或称海氏HAYGROUP三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏系统法的适用范围管理类岗位专业技术类岗位岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10海氏岗位分析指导图表（之一）知识技能知识技能KNOWHOW是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。THESUMOFEVERYKINDOFKNOWLEDGE，SKILLANDEXPERIENCEREQUIREDFORSTANDARDACCEPTABLEPERFORMANCE指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。包括以下三个子因素管理技巧MANAGEMENTBREADTH，BREADTHOFMANAGEMENTKNOWHOWPLANNING，ORGANIZING，COORDINATING，INTEGRATING，STAFFING，DIRECTINGANDORCONTROLLINGTHEACTIVITIESANDRESOURCESASSOCIATEDWITHTHEFUNCTIONOFTHEUNIT，POSITION，SECTION，ETC为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评估的能力与技巧。人际能力HUMANRELATIONSSKILLSFACETOFACESKILLSNEEDEDFORVARIOUSRELATIONSHIPSWITHOTHERPEOPLE该岗位所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能力。专业知识TECHNICALKNOWLEDGE，DEPTHANDRANGEOFTECHNICALKNOWHOWPRACTICALPROCEDURES，SPECIALIZEDTECHNIQUESANDKNOWLEDGEWITHINOCCUPATIONALFIELDS，COMMERCIALFUNCTIONS，ANDPROFESSIONALANDSCIENTIFICDISCIPLINES对该岗位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到精通某一专业共分为8级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11管理技巧分为五级，如指导图表横轴所示。起码的，表工作对管理技巧无特殊要求，没有管理职责，只需要具备最低要求的管理技巧。PERFORMANCEOFATASKSHIGHLYSPECIFICASTOOBJECTIVEANDCONTENT，ANDNOTINVOLVINGTHELEADERSHIPOFOTHERS相关的，表岗位具有基本的管理职责，需要掌握与工作相关的少数几种管理技巧。PERFORMANCEORDIRECTIONOFACTIVITIES，WHICHARESIMILARASTOCONTENTANDOBJECTIVESWITHAPPROPRIATEAWARENESSOFOTHERACTIVITIES）。多样的，表管理职责是其岗位的重要职责之一，工作中需要多种不同的管理技巧。DIRECTIONOFANIMPORTANTUNITWITHVARIEDACTIVITIESANDOBJECTIVESORGUIDANCEOFANIMPORTANTSUBFUNCTIONSORSEVERALIMPORTANTELEMENTSACROSSSEVERALUNITS广博的，表管理职责是其岗位主要职责之一，需要对各种管理技巧有广泛、深入的掌握并能综合运用。DIRECTIONOFAMAJORUNITWITHNOTICEABLEFUNCTIONALDIVERSITYORGUIDANCEOFAFUNCTIONSWHICHSIGNIFICANTLYAFFECTSALLORMOSTOFTHEORGANIZATION全面的，表管理职责是其最主要的职责，需要对各种管理技巧有全面、深入的掌握，并能根据面临的不同环境加以灵活运用。MANAGEMENTOFALLUNITSANDFUNCTIONSWITHINTHEORGANIZATION岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12人际能力分为三级，如指导图表横轴所示基本BASIC是指基本的人际交往技能。THISISTHEBASELEVELOFINTERPERSONALSKILLUTILIZEDBYMOSTINDIVIDUALSINTHECOURSEOFPERFORMINGTHEJOBMAINTAININGCOURTEOUSANDEFFECTIVEWORKINGRELATIONSHIPSWITHOTHERSTOREQUESTORTRANSMITINFORMATION，ASKQUESTIONSORGETCLARIFICATION重要IMPORTANT指理解、沟通并影响他人对其完成工作来说是重要的。THISLEVELOFINTERPERSONALSKILLISREQUIREDINJOBSINWHICHUNDERSTANDINGANDINFLUENCINGPEOPLEAREIMPORTANTREQUIREMENTSINTHEJOBSKILLSOFPERSUASIVENESSORASSERTIVENESSASWELLASSENSITIVITYTOTHEOTHERPERSONSPOINTOF6VIEWAREOFTENREQUIREDTOINFLUENCEBEHAVIOR，CHANGEANOPINION，ORTURNASITUATIONAROUNDTHEREQUIREMENTFORPUBLICCONTACTDOESNOTNECESSARILYDEMANDTHISLEVELOFHUMANRELATIONSSKILLS，PARTICULARLYIFTHEPURPOSEISTOPROVIDEORSOLICITINFORMATIONINADDITION，POSITIONSWHICHASSIGNWORKAND/ORMONITORANDREVIEWWORKOFOTHEREMPLOYEESGENERALLYSUPERVISINGAUPEPOSITIONS，USUALLYREQUIREATLEASTTHISLEVELOFSKILL关键CRITICAL指影响、开发和激励他人的技能对达成其工作目标来说是至关重要的。THEHIGHESTLEVELOFINTERPERSONALSKILLISUSUALLYREQUIREDBYPOSITIONSINWHICHALTERNATIVEORCOMBINEDSKILLSINUNDERSTANDINGANDMOTIVATINGPEOPLEAREIMPORTANTINTHEHIGHESTDEGREEJOBSWHICHREQUIRENEGOTIATINGSKILLSAREOFTENFOUNDATTHISLEVEL，BUTCONSIDERATIONHASTOBEGIVENTOTHEPOWERBASESBEINGUTILIZEDFOREXAMPLE，INNEGOTIATIONSBETWEENBUYERSANDSELLERSOFPRODUCTS，SERVICES，CONCEPTS，ORIDEAS，LESSHUMANRELATIONSSKILLMAYBEREQUIREDBYTHEBUYERWHOHASTHELATITUDETOSAYNOTHANBYTHESELLERWHOMUSTTURNTHENOTOYESTHISLEVELOFSKILLISUSUALLYREQUIREDFORPOSITIONSACCOUNTABLEFORTHEDEVELOPMENT，MOTIVATION，ASSESSMENTANDREWARDOFOTHEREMPLOYEES岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”13专业知识分为8级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的，这一子因素已经本土化，使其适合中国大陆的实际情况，如指导图表纵轴所示。基本教育水平是指初中文化程度，简单入职培训就能掌握工作的基本技能。初等教育水平是指高中、中专、技校文化程度，简短入职培训就能掌握工作的基本技能。中等教育水平是指大专文化程度，需一定时间入职培训才能掌握工作的基本技能。高等教育水平是指本科文化程度，入职半年以内才能掌握相关技能；或者大专及同等学历文化程度，入职一年左右才能掌握工作的基本技能基本专业知识是指要求本科文化程度，工作一年以后才能掌握相关技能；或者大专及同等学历文化程度，入职三年左右才能掌握工作的基本技能熟练专业知识是指要求本科以上文化程度，工作需要熟练地掌握相关知识，需要五年以上相关工作经验才能胜任本工作；或者大专及同等学历文化程度，工作需要熟练地掌握相关知识，入职八年左右才能掌握工作的基本技能精通专业知识是指要求本科以上文化程度，本工作需要精通相关专业知识，需要十年以上相关工作经验才能胜任本工作。权威专业知识是指要求本科以上文化程度，岗位要求其在国际国内专业领域具有较高的声望，需要十五年以上相关工作经验才能胜任该工作。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平知识技能指导图表岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15应用举例知识技能指导图表小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16应用举例知识技能指导图表产品研发工程师从事研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少开展管理活，因此在管理技巧方面应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17应用举例知识技能指导图表营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”18海氏岗位分析指导图表（之二）解决问题能力解决问题的能力PROBLEMSOLVING任何岗位在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评估这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。关于“解决问题能力”，与工作岗位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评估法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（）来测量。包括以下两个子因素思维环境THINKINGENVIRONMENT思维难度THINKINGCHALLENGE岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”19思维环境思维环境THINKINGENVIRONMENTTHEEXTENTTOWHICHTHETHINKINGISLIMITEDORDETERMINEDBYSTANDARDS，PRECEDENTS，INSTRUCTIONSETC岗位所处环境对担任岗位人员的思维所设的限制，分为八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），如指导图表纵轴所示。高度常规性的HIGHLYSTRUCTURED有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。THINKINGWITHINVERYDETAILEDANDPRECISELYDEFINEDRULESANDINSTRUCTIONSAND/ORWITHCONTINUALLYPRESENTASSISTANCE常规性的ROUTINE有非常详细的标准规定并可立即获得协助。THINKINGWITHINDETAILEDSTANDARDPRACTICESANDINSTRUCTIONSAND/ORWITHIMMEDIATELYAVAILABLEASSISTANCEOREXAMPLES半常规性SEMIROUTINE有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。THINKINGWITHINWELLDEFINED，SOMEWHATDIVERSIFIEDPROCEDURESTHEREAREMANYPRECEDENTSCOVERINGMOSTSITUATIONSAND/ORREADILYAVAILABLEASSISTANCE标准化的STANDARDIZED有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。THINKINGWITHINCLEARBUTSUBSTANTIALLYDIVERSIFIEDPROCEDURESTHEREAREPRECEDENTSCOVERINGMANYSITUATIONSAND/ORACCESSTOASSISTANCE在定义清楚、没什么变动的程序（基本不变的程序）下思维，有很多涉及绝大多数情况的先例/案例可以借鉴，且/或很容易获得帮助/协助。明确规定的CLEARLYDEFINED对特定目标有明确规定的框架。THINKINGWITHINAWELLDEFINEDFRAMEOFREFERENCEANDTOWARDSPECIFICOBJECTIVESTHISISDONEINSITUATIONSCHARACTERIZEDBYFUNCTIONALPRACTICESANDPRECEDENTS广泛规定的GENERALLYDEFINED对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。THINKINGWITHINAGENERALFRAMEOFREFERENCETOWARDFUNCTIONALOBJECTIVESTHISISDONEINSITUATIONSCHARACTERIZEDBYNEBULOUS，INTANGIBLEORUNSTRUCTUREDASPECTS一般规定的BROADLYDEFINED为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。THINKINGWITHINCONCEPTS，PRINCIPLESANDBROADGUIDELINESTOWARDSTHEORGANIZATIONSOBJECTIVESORFUNCTIONALGOALSTHISISDONEINANENVIRONMENTTHATISNEBULOUS，INTANGIBLE，ORUNSTRUCTURED抽象规定的ABSTRACT依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。THINKINGWITHINBUSINESSPHILOSOPHYAND/ORNATURALLAWSAND/ORPRINCIPLESGOVERNINGHUMANAFFAIRS岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20思维难度思维难度THINKINGCHALLENGETHERANGEOFSITUATIONSENCOUNTEREDBYTHEJOBHOLDER，IEHOWSIMILARORDIFFERENTARETHESETHISSUBELEMENTALSOTAKESACCOUNTOFTHETHINKINGINVOLVEDINDETERMININGSOLUTIONS岗位需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。如指导图表横轴所示。重复性的REPETITIVE，表同一问题，可由简单选择解决。IDENTICALSITUATIONSREQUIRINGRESOLUTIONBYSIMPLECHOICEOFKNOWNTHINGS模式化的PATTERNED，表相似问题，要进行一定选择。SIMILARSITUATIONSREQUIRINGSEARCHFORSOLUTIONSWITHINAREAOFKNOWNTHINGS中间性的VARIED，表不同问题，需要探索寻找解决办法。DIFFERINGSITUATIONSREQUIRINGSEARCHFORSOLUTIONSWITHINAREAOFKNOWNTHINGS适应性的ADAPTIVE，表变化的问题，要求分析理解、评估能力或创造性思维。VARIABLESITUATIONSREQUIRINGANALYTICAL，INTERPRETATIVE，EVALUATIVE，AND/ORCONSTRUCTIVETHINKING无先例的UNCHARTERED，表新的或从未遇到的问题，需要开发或形成新的观点和方法。NOVELORNONRECURRINGPATHFINDINGSITUATIONSREQUIRINGTHEDEVELOPMENTOFNEWCONCEPTSANDIMAGINATIVEAPPROACHES岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”21解决问题能力指导图表10141925331216222938121622293814192533431419253343162229385016222938501925334357192533435722293850662229385066253343577625334357762938506687293850668733435776100抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”22应用举例解决问题能力指导图表小车司机班班长10141925331216222938121622293814192533431419253343162229385016222938501925334357192533435722293850662229385066253343577625334357762938506687293850668733435776100只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的小车司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23应用举例解决问题能力指导图表产品研发工程师10141925331216222938121622293814192533431419253343162229385016222938501925334357192533435722293850662229385066253343577625334357762938506687293850668733435776100抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的产品研发工程师在产品研发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品研发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24应用举例解决问题能力指导图表营销副总10141925331216222938121622293814192533431419253343162229385016222938501925334357192533435722293850662229385066253343577625334357762938506687293850668733435776100只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”；为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25海氏岗位分析指导图表（之三）承担的岗位责任岗位所承担的责任ACCOUNTABILITY是指担任该岗位人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。ISTHEANSWERABILITYFORACTIONANDFORTHECONSEQUENCESOFTHATACTIONITISTHEMEASUREDEFFECTOFTHEJOBONTHEENDRESULTS包括三个子因素岗位责任MAGNITUDE岗位对结果的作用IMPACT行动的自由度FREEDOMTOACT岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26岗位责任岗位责任MAGNITUDE,THEMAGNITUDEOFTHEENDRESULTWHICHTHEJOBMOSTCLEARLYAFFECTSINDICATEDBYTHESIZEOFTHEAREASMOSTCLEARLYAFFECTEDBYTHEJOBMEASUREDONANANNUALMONEYBASIS可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中等的和大量的。如指导图表横轴所示。LEVELEXPLANATIONMMINIMALRESULTSUSUALLYAFFECTANINDIVIDUALORAREUSUALLYNONQUANTIFIABLEINTERMSOFDEPARTMENTBUDGETRESPONSIBILITY，REVENUESANDEXPENDITUREAUTHORITY1VERYSMALLRESULTSAREINTERNALLYFOCUSEDANDAFFECTAUNITOFTHEDEPARTMENTORMAYBEEXTERNALLYFOCUSEDANDAFFECTALIMITEDSEGMENTOFCLIENTSOUTSIDETHEDEPARTMENT2VERYSMALLRESULTSTYPICALLYAFFECTANENTIREDEPARTMENTANDMAYHAVESOMEIMPACTONOTHERDEPARTMENTSAND/ORAREEXTERNALLYFOCUSEDAFFECTINGALARGECLIENTELEWITHINAPROGRAMORFUNCTIONALAREA3MEDIUMRESULTSACHIEVEDPRIMARILYAFFECTOTHERDEPARTMENTS，THEUNIVERSITYASAWHOLEANDSIGNIFICANTCLIENTGROUPSEXTERNALTOUNIVERSITYOPERATIONSWORKPERFORMEDMAYAFFECTPROVINCIALORTERRITORIALCLIENTELEWITHINAVARIETYOFPROGRAMSORFUNCTIONALAREAS岗位价值评估方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27岗位对结果的作用岗位对结果的作用IMPACT,THEJOBSIMPACTONENDRESULTS，分为四级，如指导图表横轴所示。后勤性作用，只提供一点信息、记录或偶然性服务。辅助和咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。分摊性作用，与其它岗位共同负责工作结果，与本企业内