cpa公司战略与风险管理串讲_[全文]

教材要点回顾（一）复习建议掌握（理解记忆）理解熟悉了解第一章战略与战略管理考情分析第一章战略与战略管理是对战略管理相关背景知识的介绍，主要涉及三大概念使命、目标和战略，内容难度不大。从考试题型来看，主要是以单项选择题和多项选择题为主。第一节企业战略一、明茨伯格的5P战略定义（掌握，选择题）战略是计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。计划第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性。计谋强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种认识是将战略视为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。模式是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。模式与计划两种认识的区别计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。经过深思熟虑的战略先有意图，然后有行动，即通过战略的实施实现先前的意图。应急战略先有行动，模式的发展与意图无关。定位企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。观念战略是一种抽象的概念，体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。二、企业战略的结构层次（掌握，以选择题概率较大，主观题概率较小）企业战略分为三个层次公司战略；业务单位战略；职能战略。战略层次主要责任人内容和作用公司战略公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。内容规定了企业使命和目标、企业宗旨（现在和未来从事的业务）建立和管理好一个高业绩的业务组合资源分配作用协调各业务部门或职能部门业务单位战略（经营战略或竞争战略）业务单元经理/领导内容在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何进行竞争作用统一协调重要职能部门所采取的战略行动职能部门战略职能部门领导/经理内容侧重于企业内部特定职能部门的运营效率作用制定恰当的行动方案和策略，以支持业务单位战略三、战略的关键要素（掌握，选择题和主观题）11有愿景愿景指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。2具有可持续性强调战略要能够长期持续的执行。3有效传递战略的流程能够将战略有效分解落实，贯彻实施。4与获取竞争优势有关。5能利用企业与环境之间的联系谋求自身目标的实现。四、战略测试（理解，选择题）应用相关性检验考虑战略是否与企业及其作业现状相关价值增值检验能否给企业带来价值增值竞争优势检验能否给企业带来竞争优势一致性检验与企业的环境是否一致学术严谨性检验从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性原创性检验战略不能照搬照抄别人的东西，要有创新，但要注意不要过度创新目标性检验考察战略是否能够达到企业所设定的目标灵活性检验良好的战略应该具有一定的灵活性，能进行调整，以适应不断变化的环境逻辑一致性检验战略的表达应该以事实为基础，清晰且合乎逻辑风险和资源检验战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致并且可以验证第二节企业的使命与目标一、企业的使命（熟悉，选择题）使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。二、企业使命的要素（熟悉，选择题）反映企业定位最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车有导向作用引导企业的具体行为。说明业务范围小汽车和卡车有利于界定自身的企业形象安全、节能、环保取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。三、企业使命陈述（掌握，主观题）企业使命陈述的作用包括三个方面一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。四、战略目标1战略目标与使命的关系（熟悉）企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。2战略目标与战略的关系（熟悉）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准3在确定战略目标时使用SMART基本原则（掌握，选择题）S（SPECIFIC，目标要具体）、M（MEASURABLE，目标可以量化）、A（ATTAINABLE，目标要可以达到）、R（RELEVANT，目标与使命一致）、T（TIMEBASED，目标要有完成期限）第三节企业战略的发展途径（熟悉，出题概率不大）方法特点步骤理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。1进行企业评估2确定使命和目标3进行差距分析4进行战略选择5执行所选择的战略应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。第四节战略管理概述一、战略管理的含义（掌握，选择题）安索夫1972年提出。战略管理与运营管理的对比战略管理运营管理关于企业整体的管理职能性管理管理和改变企业与外部的关系（不可控因素）管理企业内部的关系（可控因素）具有很大的不确定性和模糊性比较容易预见和量化涉及企业的变革（做正确的事）在现有状态下把事情做好（正确地做事）二、战略管理的流程（理解，结合第二章到第六章复习）（一）战略分析战略分析是整个战略管理流程的起点。1战略分析外部环境分析内部资源分析2分析工具SWOT分析（二）战略制定在公司和业务层面上有各种不同的战略，如下图所示。在上述战略中进行选择的标准包括该战略是否适宜企业环境；是否符合利益相关者预期；从企业的资源和能力看是否实际可行。（三）战略实施是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。1组织结构与战略之间存在着交互作用的关系。结构跟随战略的选择，同时会对战略产生反作用。2调动资源3管理变革企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。（1）诊断变革环境，包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。（2）根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。（3）根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。第二章战略分析外部环境考情分析第二章战略分析外部环境是对制订企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。在此基础上特别注意行业环境中的行业生命周期及五力分析模型两大内容，以及经营环境中的市场分析。能够区别清楚行业生命周期四个阶段的名称及各自的表现特征、五力模型中五力的定义及对五力所做的详细分析。第一节宏观环境分析（PEST分析）（掌握，选择题）宏观环境要素主要分析内容政治法律环境因素政治因素企业所在地区和国家的政局稳定状况。政府行为对企业的影响。执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。各政治利益集团对企业活动产生的影响。法律因素保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）保护消费者（食品安全法）保护员工（劳动合同法）保护公众权益，免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）经济环境因素社会经济结构产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。经济发展水平经济体制经济政策当前经济状况和其它经济影响因素（包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助）。其他一般的经济条件和趋势（例如劳动力成本、产品价格等）社会和文化环境因素人口状况社会流动性消费心理生活方式变化文化传统价值观技术环境因素第二节行业环境分析一、行业生命周期分析行业发展所处阶段（掌握，选择题主观题）行业生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期。判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。行业生命周期各阶段特征如下特征起步期成长期成熟期衰退期消费者数量少增加大众减少产量低增加稳定减少市场增长率较高很高不高，趋于稳定降低/负值利润较低，甚至为负增加最高降低竞争对手数量少，不激烈对手数量增加，开始激烈对手数量最多，竞争最激烈对手数量减少，竞争激烈程度降低企业规模较小扩大最大降低/增加产品品种单一增加品种较多减少技术不稳定趋于稳定稳定落后行业进入壁垒低提高，利用专利或其他扩产和降低成本的方式设置进入壁垒最高。重点关注效率、成本控制和市场细分企业退出该行业二、波特五力分析模型分析行业竞争格局（全面掌握，选择题主观题）（一）五力分别是（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度。（二）这五种竞争驱动力决定了行业的竞争结构，最终影响企业的赢利能力。（三）五力的分析1新进入者的威胁威胁大小取决于进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素规模经济规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高）。客户忠诚度客户忠诚度大则新进入者威胁低。资本金投入要求资金投入大则新进入者威胁低。转换成本转换成本高则新进入者威胁低对销售渠道的使用权现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道政府政策政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入某行业现有产品的成本优势（与规模经济无关）现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等2供应商的议价能力（1）供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。（2）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。（3）在下列情况下，供应商的议价能力较强在下列情况下，供应商的议价能力较强市场中没有替代品，因而没有其它供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场3购买商的议价能力（1）购买商是指该行业的客户或客户群（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强购买商的议价能力较强购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其它供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高购买商所购买的产品或服务容易被替代购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务4替代产品的威胁（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。（2）购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力就越高。（3）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。5同业竞争者的竞争强度（1）同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。（2）取决于下列因素同业竞争者的竞争强度影响因素竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈产品的转换成本。购买者转换成本低则现有企业之间竞争激烈不确定性。行业不确定性越大，则竞争越激烈战略重要性退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈（四）五力模型的局限性（熟悉，选择题）1该分析模型基本上是静态的。而现实中竞争环境始终在变化。2它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3它基于这样的假设即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式。4它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在。5它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。第三节经营环境与竞争优势环境分析经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。主要包括四方面竞争对手、消费者、融资、劳动力。一、竞争对手分析（掌握，选择题）1直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。2竞争性定位就是正确找到自己最直接的那一群竞争对手，即战略群组。战略群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组企业称为战略群组。确定战略群组时考虑的因素产品类别、消费者群组（无论是个人消费者或企业客户）、按国家或区域划分的群体细分、以及竞争对手。二、消费者从消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求三个角度分析1消费细分（掌握，选择题）市场类型细分变量消费者商品和服务市场人口细分以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等人口统计因素进行划分地理细分根据消费者所处的地理位置不同进行细分。应用细分根据消费者消费产品的行为特征来细分。价值细分根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。心理细分根据消费者的个性和生活方式不同进行细分。品牌忠诚度根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。生活形态细分活动（ACTIVITIES），兴趣（INTEREST），意见（OPINIONS）购买特性根据消费者购买时的特征，如购买数量、地点不同等进行细分。工业品市场按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分2消费动机动机引发行为。3未满足需求对企业意味着机会。三、融资来源（熟悉，选择题）1融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需要资源的关键因素。2对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。四、劳动力市场状况（熟悉，选择题）企业能否在劳动力市场上雇佣到合适的人员主要取决于三个因素1企业信誉企业的良好信誉有助于吸引和留住有价值的员工2就业形势企业所在区域的劳动力供求形势直接决定了企业雇佣人员的难易程度和雇佣成本。3专业人员的可获得性能否获得执行企业某些战略所需要的专业技术人员。第四节国际商业环境和国际化经营概念及分析一、国际化行为（理解，选择题）（一）多国化战略多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。典型特征满足各地个性化需求，适应性强；高度分权；（二）全球化战略全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。典型特征高度集权全球产品标准化，成本优势明显；无法更好满足当地市场个性化需求，适应性较差；跨国界管理难度较大；（三）跨国化战略当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。典型特征企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势；兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应；二、国际化经营的动因（掌握，选择题主观题）1寻求资源利用资源分布的不均衡性2寻求市场3寻求效率目的在于以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利。寻求效率的企业有两类一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；一类是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。4战略性地寻求资产战略性资产寻求者主要分为两大类保护型和扩张型。保护型战略性资产寻求者是指那些将业务分布在另一国家以保护其本国基础的企业扩张型战略性资产寻求者包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。三、钻石模型分析（理解，选择题）二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。四、国际贸易生命周期（熟悉，选择题）（一）国际贸易的产生从产品生命周期的角度分析（二）国际贸易生命周期本书理论阐述举例阶段1产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应产品创新阶段，例如在美国开发出一种新产品；阶段2创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。外国（例如中国）开始模仿生产该种产品阶段；阶段3在生产成本低的国家，企业开始在其它国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其它国家的业务。外国模仿者（中国）以低成本为基础开始向第三国出口阶段阶段4低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务。外国（中国）产品进入美国市场。第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，涉及内容难度相对不大，主要点集中在资源和能力构成、核心竞争力、基准分析、SWOT分析等几个地方。第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握，选择题）（一）企业资源1企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。3企业的资源主要可以分为三种有形资源、无形资源和组织资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等重点了解两种无形资源技术资源（先进性、独创性、独占性）和商誉资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。（二）企业能力1企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性利润空间和量本利进行分析。产品的成长性销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。（三）核心竞争力1核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力需同时满足以下三个关键测试（1）它对顾客是否有价值（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势（3）它是否很难被模仿或复制2能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种（1）建立竞争优势的资源。指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2）稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）不可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。（4）不可替代的资源。（5）持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。二、核心竞争力的辨别（熟悉两种方法的名称）（一）功能和资源分析1通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。2考察企业的功能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。3分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难（二）过程系统分析即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力。三、评价核心竞争力（重点掌握基准分析的内容，选择题主观题）基准分析1基准分析。即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。2基准对象（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3基准类型（1）内部基准企业内部之间互为基准进行学习与比较。（2）竞争性基准直接与竞争对手为基准进行比较。（3）过程或活动基准与具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。（针对职能领域进行学习）（4）一般基准与具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（5）顾客基准与顾客的预期为基准进行比较。4基准分析基本步骤（了解即可）第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析（熟悉，选择题）资源审计可以从实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源五个方面来分析。（1）实物资源实物资源的审计需要分析其使用的成本效益。（2）无形资源企业容易忽视关系性资源。（3）人力资源员工人数；技术基础；企业文化；员工对企业的认识；劳动力结构；劳动力和资本的完美结合；服务水平；人力资本和知识行业。（4）技术资源（5）财务资源有四种不同的融资方式内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。融资会给企业带来风险。对于管理人员来说，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资。二、价值链分析（掌握，选择题主观题）（一）价值链价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。三种最常见的价值链驱动因素（1）市场差异化通过建立一个独特的价值链创造差异（2）质量保证通过建立一个独特的价值链保证产品的质量（3）链条组织通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关成本。（二）波特的价值链理论（1985年）迈克尔波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。价值的概念要从消费者的角度来理解。同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。（三）价值链中五种基本活动1波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动。每项辅助活动都会涉及到基本活动2五种基本活动的内容名称解释具体活动形式（1）进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。例如，入货、仓储，存货控制等（2）生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动例如，机械加工，组装，测试包装等（3）发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动如产品库存，搬运，送货等。如果企业提供的是服务，外部后勤则更多地涉及引导顾客消费（4）市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等（5）服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等3四种辅助活动的内容名称解释具体活动形式（1）企业的基础设施建设指常规管理系统和管理活动如计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行（2）采购是指购买各种投入的活动包括了所有与供销商有关的活动（3）人力资源管理是指企业对员工的管理关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利等各种活动（4）技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等（四）价值链分析1识别价值活动。价值链包含五种基本活动和四种辅助活动。2识别成本或价值驱动因素。针对每一项价值活动找出主要的影响因素。3识别联系。（1）内部联系外部联系。（2）活动之间的联系具有以下两个作用活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例子JIT生产方式4企业竞争优势有三个主要来源（1）价值活动本身。企业必须要确认那些支持企业竞争地位的价值活动，并同其他企业对比，以此可以发现自身竞争优势之所在。（2）价值链的内部联系。基本活动之间、不同辅助活动之间、基本活动与辅助活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。（3）价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。三、超越竞争对手（熟悉，选择题）1差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。主要的差异化途径产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新。（1）产品差别化（2）市场差异化（3）分销渠道（4）技术的发展（5）产品创新第三节SWOT分析（掌握，选择题主观题）一、SWOT四要素优势优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉劣势劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面包括当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现，不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等威胁威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。第四章战略选择考情分析战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略，以及战略发展和评估。本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。第一节差距分析（熟悉，选择题）差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。差距分析的主要方面具体内容外部环境和经营战略差距宏观环境与经营战略差距行业环境与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距能力与经营战略差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距企业层面的差距分析企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业业绩差距分析第二节企业战略选择（全面掌握，选择题主观题）一、总体战略的选择企业总体战略可以划分为三种类型成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。1一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等实现途径（1）购买一家企业收购另外一家企业。（2）合并两家企业合并为一家新企业。（3）联合两家企业在某一业务领域进行联合。2密集型成长战略密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975年提出）战略类型战略描述适用条件（选择题）市场渗透战略现有产品和市场目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。开发小众市场。适合于实力弱小的企业。保持市场份额。适合于衰退的市场。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发战略新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发战略现有产品和新市场其他地理区域消费者细分市场（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3多元化战略新产品和新市场多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点。战略类型战略描述适用条件相关多元化战略企业以现有业务为基础进入相关产业。有利于获得融合优势相关性可以从多个方面体现产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略企业进入与当前产业不相关的产业目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务企业集团多元化多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。原因（熟悉）企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。企业集团多元化具有如下优点分散风险。获得高利润机会。从现有的业务中撤离；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源；获得资金或其他财务利益；运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。缺点如下如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。某项业务的失败会将其他业务拖下水。对股东来说这不是一个好办法。（二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。风险主要包括稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量具体的战略简要说明适用情况（熟悉，选择题）扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位（1）企业已经采取了扭转战略而未见成效；（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；（3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；（4）企业急需资金；（5）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合退出壁垒成本方面的壁垒；市场方面的考虑。由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念；心理方面。清算战略将全部资产出售实行其他战略全都没有成功时二、业务单位战略的选择（一）成本领先战略目标成为整个行业中成本最低的制造商优势（1）可以抵御竞争对手的进攻。（2）具有较强的对供应商的议价能力。（3）形成了进入壁垒适用情况（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。应具备的资源和技能（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势（二）差异化战略含义企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率适用情况（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点应具备的资源和技能（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化（三）集中化战略含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势适用情况（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。（四）一般战略中的概念性难题很难在不同战略之间进行区分（熟悉，选择题）成本领先战略只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设低成本意味着较低的产品定价；差异化战略波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以做出决定；对差异化的来源难以定论（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（熟悉，选择题）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系优点缺点竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感供应商有弹性来应对成本的增长高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失投入成本的增加可降低价格优势同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态独一无二的特色可降低直接竞争技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题模仿会缩小差异第三节战略发展方法内部发展、并购战略、联合发展或联盟。一、内部发展（理解，以选择题为主，主观题概率较小）内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。动因（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。内部发展有一些缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。二、并购战略（掌握，选择题主观题）兼并两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。（吸收合并）合并两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失（新设合并）收购是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。（一）并购的动因1通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。3实现多元化；4获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5获得技术与技能；6获得流行资源；7通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性；（二）并购的类型按并购双方所处的行业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一行业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。顺向并购与逆向并购混合并购指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。目的是获得投资利润金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；二是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金（三）并购失败的原因1并购后不能很好地进行企业整合。2决策不当的并购。3支付过高的并购费用。（四）协同效应（112）1营销与销售协同效应即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告为客户提供更广泛的产品。2经营协同效应（1）在购买原材料和固定设备等方面的规模经济；（2）使用分销渠道和仓库存储；（3）将后勤、商店和工厂等进行整合；（4）清除季节性波动的影响。3财务协同效应。风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金；减少市场竞争；分享研发的利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产。4管理协同效应。高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。（五）选择并购对象时的价值评估（熟悉，记住名称）管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法（1）市盈率法。目标企业的每股收益与特定市盈率（收购方或其它企业）相乘（2）目标企业的股票现价。（3）净资产价值（包括品牌）。（4）股票生息率每年红利所得占买入价的百分数。（5）现金流折现法。（6）投资回报率。（六）波特的吸引力测试（熟悉，选择题）1“进入成本”测试为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。2“相得益彰”测试收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。三、联合发展和战略联盟（理解，选择题）（一）合营企业合营企业是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共