cmc房地产绩效管理讲义

CMC房地产绩效管理讲义房地产绩效管理主要内容一、绩效管理概念与绩效管理模型二、绩效管理体系设计的基本原则三、绩效管理流程四、绩效管理指标及目标体系设计五、绩效管理实施六、绩效评估过程与方法七、绩效反馈与改进八、绩效管理常见问题和对策绩效管理的概念与基本要素绩效PERFORMANCE绩效绩业绩（目标）效效果（评价）绩效分类组织绩效流程绩效部门的绩效员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系绩效目标自上而下绩效影响自下而上绩效管理的概念与基本要素绩效管理为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系基于流程的绩效管理模型组织绩效关键流程绩效部门绩效岗位绩效组织结构流程环境绩效（流程方案）执行绩效评估绩效改进组织战略PDPAC绩效管理基于流程设计又促进流程改进供方绩效顾客绩效相关方绩效绩效管理价值链绩效指标体系绩效目标体系绩效体系沟通绩效管理方案绩效方案执行绩效评估绩效改进沟通反馈实现绩效目标目标建立与沟通方案与执行评估与改进绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节绩效管理最重要的三个要素针对性的策划有效的执行持续的改进执行改进目标策划对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的绩效管理环境供应商绩效顾客绩效相关方绩效内部外部组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响组织绩效下面的概念是否正确绩效管理的目的是提高人的绩效绩效管理是对人员的绩效进行管理绩效管理的关键环节是制定KPI指标绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程绩效管理体系设计的原则目标建立有效的以绩效驱动的实现组织目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性麦肯锡绩效管理流程工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平821建立业绩指标3设定业绩目标4进行业绩审核5确定业绩评估并与薪酬挂钩1进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划绩效管理流程1绩效管理策划2绩效管理执行3绩效监控与评价4绩效沟通与改进绩效体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评估评价结果沟通绩效改进绩效目标体系建立绩效指标体系建立5评估结果应用激励主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程组织KPI体系分解确定目标体系自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用KPI体系文件KPO体系文件绩效管理方案按照方案要求执行按照流程管理体系执行必要时进行流程、组织、资源的改进方案执行记录流程执行记录跟踪方案执行过程跟踪流程执行过程自上而下的绩效评估绩效跟踪记录绩效评估记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进计划/方案KPI/KPO体系改进绩效沟通记录员工职业发展规划绩效改进计划/方案KPI/KPO修订评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构绩效指标体系的建立战略战略目标关键成功因素组织关键指标流程关键指标部门关键指标流程关键活动关键流程识别关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织关键指标流程关键指标活动关键指标岗位关键指标KPI指标体系建立的原则关注顾客关联性（自上而下）完整性平衡性（BSC）可衡量性可操作性针对性重点性（如培训次数、招聘人数）KPI指标体系建立的原则关注顾客全面的顾客指标全程的顾客承诺全员的顾客意识全部的顾客满足例顾客满意顾客投诉组织/流程/部门/员工KPI绩效指标体系建立指标分解指标的四大类型结果性指标（组织流程部门常用）员工满意率/顾客投诉率/工程不良率过程性指标（部门岗位常用）问题处理时效/响应速度行为性指标（岗位常用）责任心/诚实技能性指标（岗位常用）沟通能力/执行能力指标类型例采购流程结果性指标及时交付率（流程/部门指标）过程性指标计划及时率、定单及时率、及时跟踪率行为性指标团队合作、诚实守信（岗位）技能性指标沟通能力、创新能力（岗位）组织KPI体系建立总体框架以BSC为基本框架财务/顾客/营运过程/学习发展四个维度兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益对BSC的修正顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）财务我们如何看待所有者提出的财务目标为确保财务的成功，我们应如何面对股东内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么客户市场我们如何看待希望吸引到的客户为完成使命，我们应如何面对客户人员与发展我们如何取得更好地发展为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力资料来源RSKAPLAN和DPNORTONUSINGTHEBALANCEDSCORECARDASASTRATEGICMANAGEMENTSYSTEMHARVARDBUSINESSREVIEW,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略平衡分数卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的营运活动高度的顾客满意高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面万科对分公司绩效衡量的四个方面业务收入/利润顾客满意工程质量内部满意财务过程顾客内部每年一次内外部满意调查绩效的平衡顾客员工股东管理层顾客指标学习成长财务指标运营过程指标绩效执行绩效的平衡领先指标与滞后指标的平衡远期与短期的平衡内部与外部的平衡房地产KPI指标框架（四维度）对象类型外部内部股东顾客相关方管理层员工财务顾客内部营运学习发展M数量收入/利润投资回报土地储存量Q质量顾客满意率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C成本预算执行率成本目标达成率T时间进度达成率R风险资金坏帐率质量安全事故目标分解战略转化为组织的BSC（KPI）指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查常用的几个指标财务收入利润投资回报顾客顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率过程资金周转营运质量学习成长员工发展技能提高员工满意员工流动率流程KPI体系归属公司层面部门层面团队层面（如项目管理类）部门指标体系框架按照BSC框架考虑组织层面BSC分解考虑部门的主要职能组织KPI分解方法组织KPI分解方法KPI分解流程顾客满意率产品质量顾客服务及时交付快速响应质量管理体系流程施工质量控制流程产品质量控制流程顾客服务流程顾客满意监视流程顾客投诉处理流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程组织KPI关键成功因素KSF关键流程KP流程部门指标岗位指标相关岗位关键活动相关部门退房率工程优良率不合格数体系NC数VIP满意率顾客投诉率顾客留住率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率项目部工程部客服部各相关部工程部项目部销售部客服部设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务服务监视投诉处理部门指标体系分解公司BSC部门1部门2部门3部门4财务指标顾客指标过程指标学习成长指标按照职能设计指标体系职能财务指标顾客/相关方指标内部营运指标学习发展指标职能1MQCTR职能2职能3职能4组织/部门平衡计分卡对象评估维度KPI权重KPI说明计算公式统计周期统计岗位数据来源组织或部门财务顾客/相关方内部营运学习与发展序号主要职责目标要求目标统计方法1收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理完全符合国家法规；经办出错数5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计2会计核算外审通过；内审合格；会计信息出错率5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计3整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等）及时率95，准确率95部门内部统计4编制并推进经营计划的执行信息出错数10次/年其中重大出错数3次/年部门内部统计5公司决策的财务专题分析信息出错数10次/年。其中重大出错数3次/年部门内部统计6资金管理资金安排无安全事故；高于当年集团考核平均分。按集团资金管理中心考核统计7优化公司资产质量资金占用回报率1258税务管理外审通过；内审合格；年度税收返还完成目标95。部门内部统计9提高客户满意度，减少内外部客户投诉总有效投诉次数6次/年。有效书面（邮件）投诉记录统计10提高内部员工满意度达到当年公司平均分按集团调查计；部门KPI指标财务部岗位编号VJVVIRS098版号A/0页码第4页共5页样本序号主要职责目标要求目标统计方法1行政后勤管理前台服务、车辆、办公用品、固定资产管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办公成本内部投诉量10次/年有效书面（邮件）投诉记录统计2电脑/信息/网络管理电脑设备配置与保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、统计与分析内部维修及时率95从维修有效申报到维修完成不超过3个工作日视为维修及时3公共事务外部来访接待；协助相关部门实施媒体/政府/客户关系管理内外部有效投诉5次/年；按书面记录统计4品质管理建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决外审合格；内审2次/年部门记录统计5安全事务管理安全制度建设与宣贯，公司内部安全控制，与相关部门实施安全生产检查年度内无重大安全责任事故部门记录统计6文件管理与控制文件收发准确率99差错数/总收发数7人力资源开发组织结构与团队优化、人力资源战略规划、人力资源政策研究与制定，绩效考核员工满意度75，或超过集团当年平均值。按集团调查计8人事营运人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执行；人事档案、合同管理；薪资发放差错数5人次/年按薪金发放记录及投诉统计9培训与发展日常培训管理、管理人员/潜力人员培养、企业文化/价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训培训满意度75年人均培训积分25按集团调查计；按总办培训记录统计10员工关系组织员工座谈、各类员工文体/休闲活动、公司庆典活动，推动实施满意度调查等员工满意度75，或超过集团当年平均值。按集团调查计；岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页部门KPI指标行政人事样本序号主要职责目标要求目标统计方法1制订控制工程项目成本目标项目成本目标实现率952工程预结算管理变更、签证月结率90审核准确度达到983工程材料设备招投标管理经济标分析准确度984成本信息管理创建常规项目工程、材料设备的市场综合价格数据库，半年更新一次以上5提高客户满意度，减少内外部客户投诉有效投诉次数10次/年其中重大投诉次数3次/年有效书面（邮件）投诉记录统计6提高员工满意度公司满意度提升最快或达到当年公司平均分按集团调查计7部门员工上岗培训成本人员03年底全部通过预算员资格考试，持证上岗岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页部门KPI指标成本部样本序号主要职责目标要求目标统计方法1项目发展收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证会集团新项目听证会否决数2次/年新项目公司年度计划完成率100根据公司计划及年度听证会统计次数新项目合同起草、谈判、签约及时率100，准确率100集团听证会通过2周内完成签约，并保证合同内容的准确，可执行。2项目前期土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究；政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建业务流程的创新职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年，且无重大失误。根据公司通报记录建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优质社会资源，维护公司良好社会形象。公共关系维护率95公司公共关系名录中的资源可及时得到反馈。项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开发提供合法手续按公司计划扣除公司内部因素延迟取土地证、规划证、销售证总数3次/年根据公司计划与相应证件取得记录3法律支持诉讼及非诉讼纠纷处理公司目标实现率90。处理结果与公司目标对比为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及时规避风险职责要求范围内的工作失误造成公司损失3次/年根据公司通报记录法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体法律意识每年至少组织1次培训。根据公司总办记录4内部管理提高员工满意度达到当年公司平均分集团员工满意度调查提高服务质量，控制内外有效投诉针对本部门职责范围内的年度有效投诉次数12次/年有效书面（邮件）投诉记录统计岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页部门KPI指标项目拓展部样本序号主要职责目标要求目标统计方法1市场产品定位深入调查研究，准确定位每月一份项目竞争对手项目市调报告；每自然季度一次北京市场情况报告；部门统计2营销策划制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本招投标率（非垄断性项目/非战略合作伙伴）80；营销报告三次不通过数量3份；销售计划完成率95；营销费用控制在计划内。部门统计；成本统计数据3公共关系营建树立品牌、项目形象，与媒体建立良好关系负面暴光次数1次/年4商业街销售按正式合同约定的时间开业率80销售计划完成率95；部门统计5客户的关系维护，确保外部工作环境和谐顺畅客户有效投诉10次/年；其中重大投诉（造成重大影响）2次/年有效书面（邮件）投诉记录统计6提高内部员工满意度达到公司平均值或在上一年度基础上提升3集团员工满意度调查岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页部门KPI指标营销部样本序号主要职责目标要求目标统计方法1销售实施销售计划完成率95向顾客的承诺与销售手册吻合率99，且无重大不吻合销售接待服务质量投诉率1销售退房率10销售计划完成率实际认购金额/销售任务；销售接待服务质量投诉率销售接待服务质量有效投诉（件数）/销售接待批次；销售退房率退房套数/总认购套数2买卖合同签署合约签署差错数量5份担保期内逾期率2部门记录统计3销售后续事务办理销售后续事务按时办结率95部门记录统计4顾客投诉处理顾客有效投拆的处理率100投诉响应时间24小时二次有效投诉5次/年有效书面（邮件）投诉记录统计5内部管理，提高员工满意度内部员工满意度达到公司平均值。集团员工满意度调查岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页部门KPI指标营销部样本岗位KPI指标包括可以量化的结果性指标可以量化的过程性指标可以衡量的行为性指标可以衡量的能力指标岗位KPI指标设计岗位KPI三个基本前提建立了系统的和优化的流程管理体系流程中各活动对应的岗位明确岗位的职责和权限清晰流程目标流程活动职责岗位目标岗位岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后进行才能达到效果流程与岗位岗位KPI指标体现组织层面的BSC分解指标按照职位说明书中的重要的岗位职责按照MQCTR五方面进行衡量高级管理人员岗位说明书基本资料基本目标3职责说明书文件编号VJWIRS095版号A/0页码第1页共5页部门类别管理层批准人所属部门总经理办公室部门审核人32管理各项目部，工程部完成公司开发计划33协调公司各部门的关系34负责公司招投标工作职位名称工程总监职位编号095职位关系图总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理副总经理直接下级人数2间接下级人数431参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划35保障ISO9000运作12工程经理项目经理样本职责权限4序号职责工作权重频次KPI权限使用文件经办审核批准督导1参与公司经营计划编制101/月2制定/跟踪公司一级开发计划102/月320万元以上的采购管理103/月7175420万元以下的采购管理53/月717555万元20万元的变更洽商审批1010/月71165万元以下的变更洽商管理510/月767主持现场协调会304/月778主持工程例会101/月779保障ISO9000运作51/月71410工程系统的人员管理51/季度715718职责说明书岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第2页共5页122234样本工作联系553成本部督导成本管理54设计部配合设计管理任职要求61学历及专业背景要求（含资格证书要求）622高级工程师51项目部督导工程进度、质量、安全52工程部督导采购，施工管理611大学本科及以上学历62经验要求6218年以上行业经验6职责说明书岗位编号VJVV1RS095版号A/0页码第3页共5页55财务部付款56销售中心配合销售63技能要求631基本技能较强的文字处理能力，语言表达能力632业务技能熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。样本使用文件771VKBJQPPR008工程供方管理程序73VKBJQPPR010工程合同管理程序74VKBJWIPR018工程采购及招标领导小组75VKBJWIPR026工程付款作业指导76VKBJQPPR011顾客及设计变更控制程序77VKBJQPPR012项目工程管理程序78VKBJQPCH006持续改进程序79VKBJWIPS004人力资源规划作业指导职责说明书岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页633管理技能具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧634外语技能英语四级水平635计算机技能熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理636其它技能有较广泛的政府关系64有助于提升工作业绩的培训72VKBJQPPR009工程采购管理程序710VKBJWIPS006试用及转正作业指导711VKBJWIPS009绩效考核作业指导712VKBJWIPS010离职作业指导641采购管理642施工管理样本加班强度（不包括培训和调休）平均出差强度不超过2天/周3天/周4天/周周末和节假日也经常加班不超过2天/月35天/月610天/月1015天/月15天/月以上职责说明书岗位编号VJVVIRS095版号A/0页码第4页共5页工作强度8岗位KPI9职责内容M（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）职责1开发计划制定职责2采购管理计划达成率材料合格率成本达成率按期交付率招标执行率职责3设计变更管理变更次数变更差错率成本控制率变更及时率事故发生数职责4ISO9000体系维护不合格数及时纠正率样本岗位的行为指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标个人品质个人责任感个人价值观团队合作岗位的能力指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标领导能力（高层）管理能力（管理者）沟通能力创新能力执行能力人力培养发展能力战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指标类型人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展详细介绍绩效指标的筛选与测试重点性针对性操作性相符性（指标间不冲突）设置指标权重相关指标绩效目标值的设计的原则以组织标杆为导向兼顾短期与长期考虑组织现状突出改进方向以数据为基础适时调整采用时段统计值，非单个标准值如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）指标重要度排序/权重设计评估指标评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率工程计划完成率工程质量设计变更执行率与战略相关性得分（110分）6889105对顾客影响程度得分（110）7248105对产品结果的影响程度得分（110）446687可能产生的风险程度得分（110）6847106可能造成的损失得分（110）478996总分272930394729重要度排序543214权重值总7051010152010123465111122223334344455556666绩效目标确定与沟通目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理部门经理传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析主管员工沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么我们是否可以完成期望我们可以就怎样的目标达成共识我们为完成标该怎么做绩效合同岗位名称工程总监岗位编号所属部门合同编号岗位姓名主管姓名适用时间评估时间主要职责见岗位说明书编号2003年度主要工作1指导完成2个工程项目的建设,确保在保证质量的情况下按时完成项目2辅导下属成长,协助选择合适的项目经理KPIKPI权重标准目标值实际值得分值计算方法1采购计划达成率5见指标评估标准2招标执行率103采购成本控制率104工程计划完成率155工程质量达成度206设计变更执行率10能力与行为1领导能力5见能力与行为评估标准2管理能力53沟通能力54创新能力55人员培养10VJWIRS095案例案例中国银行某分行在采用BSC制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效，其中A支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了35居第一位。该支行长刘先生建议该标准11个支行应该统一，如确定为平均值20，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理绩效目标体系沟通目的相关方认同绩效指标和目标体系对可能遇到的障碍给予资源保证为制定绩效管理方案提供输入员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素绩效目标体系沟通形式书面正式内容探讨可能的风险和障碍明确需要提供的资源或帮助明确需要配合的项目明确工作内容和时间要求输出绩效合同，或绩效目标确认书绩效管理方案绩效管理方案目的建立实现目标的渠道以及激励方法现状无法完成的目标针对具有挑战性的目标针对需要改进的目标明确目标达成状况与激励方法实现目标的途径正常运作和管理需要对组织、流程、资源等进行改进可以采用专项推进目标达成与激励方案绩效管理方案KPI项绩效目标值目标现状差距计划达成时间步骤方法说明责任人成员可能的障碍和风险关键成功因素（CSF）工程质量目标达成率100703012个月启动项目调查1周原因分析1周解决方案2周方案实施10个月评估改进4周参见项目方案PCC002工程部经理DAVIDW项目部经理JOHNJ供方的配合（建筑监理设计）1质量控制流程2采购流程3供方管理流程4人员的技能绩效管理方案根据项目的进展可以调整方案方案调整需要相关人员评审和确认绩效管理的实施执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行绩效管理的实施可能需要同步或提前完成的改进组织结构优化业务流程再造优化资源配合IT系统设备人员绩效管理实施过程监控明确关键阶段和节点按照方案计划要求跟踪可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行绩效评估目的对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求绩效评估步骤制订绩效评估方案计算并确认结果按照方案评估评估结果确认数据收集绩效评估方案内容绩效评估目的绩效评估步骤绩效评估方法KPI设计及权重绩效评估标准绩效评估时间安排数据收集数据类型途径方法频次数据提供部门优先次序1）监控测量部门（如品质部/稽核部/管理部）2）内外部客户的关系部门（物料使用部门对物料的采购部门）3）本部门自己提供财务IT系统财务分析报告审计报告自动获取收集报告每月顾客满意调查表投诉记录市场营销报告进行调查按时记录每月分析每年每月每月内部营运营运记录（设计采购生产服务营销）整理统计上报每月学习发展人力培养发展记录（评估/培训/发展计划）统计上报根据评估方案/年度准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求绩效评估（对象方法）对象业务类型评估者方法权重频次组织/总经理董事会KPI（BSC）100年度/季度副总营销总经理KPI（BSC）100半度/季度副总非营销总经理KPI（BSC）技能行为KPI（70）技能行为（30）年度/半年度部门经理（含副）营销主管副总KPI（BSC）100季度/月度半年度/季度部门经理（含副）非营销主管副总或与总经理双评估KPI（BSC）技能行为KPI（6070）技能行为（3040）技能行为副总100或副总4060总经理6040半年度/季度部门主管营销部门经理KPI（BSC）100季度/月度部门主管非营销部门经理KPI（BSC）技能行为KPI（6070）技能行为（3040）半年/季度一般员工营销部门主管KPI（BSC）100季度/月度一般员工非营销部门主管或与经理双评估KPI（BSC）技能行为KPI（6070）技能行为（3040）技能行为主管100或主管4060经理6040半年/季度好的评估过程步骤简易方法正确标准可操作性数据的来源准确一致相关方的认同评估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准指标类型方法例KPI量化指标1）按照实际达成值与目标值差距等级评分加分法指标目标标准利润完成率100A110以上（含）B105110（含）C100105（含）D95100（含）E95以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户留住率去年为C级标准以去年为标准，每增加5则上升一级，每下降5则下降一级3）按照设定目标为满分采用扣分法进行计算顾客投诉次数0次总分10分，每投诉一次扣1分考核项目评分等级具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态度、勤奋程度（20）学习创新能力（15）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况（40）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门被考评人岗位团结协作能力（10）工作技能（15）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀9010010090良好80898980中等70797970较差不及格696050评估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准样本1绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）样本样本样本样本样本样本样本样本样本文件编号VJQRRS100版号A/0页码第18页共18页绩效考核评议书经理级样本3样本绩效沟通与改进沟通方式面对面正式以双向交流为主沟通内容评估过程、结果澄清差距分析探讨需要改进方面绩效目标的修订职业发展计划培训需求附件2绩效面谈记录表样本4绩效面谈记录样本样本5个人能力发展计划样本样本6绩效改进计划样本评估结果的平衡强制排序部门个人优秀合格需改进平均（约）优秀30201020良好35302030合格30405040需改进5102010合计100100100100绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人评估标准不一致造成的评估结果偏差。排序标准等级标准卓越EXCELLENT远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆优良VERYGOODEXCEEDSEXPECTATION全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误满意GOODATEXPECTATION满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果符合要求低于期望BELOWEXCEPTIONLESSTHANACCEPTABLE偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平均结果低于要求，需要改进不满意UNSATISFACTORYNOTACCEPTABLE经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求，基本不可接受评估结果应用奖金薪酬福利特别奖励关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视因为通常奖金会高于固定的年薪提升KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制阴影部分对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准例如，超额目标并不具有挑战性企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金