【doc】-《三友志和物业管理公司质量管理手册》(42页)-质量制度表格

前言一、管理手册编制目的为实现公司物业管理业务的持续发展，建立科学管理体系和运作规范，整体提升三友志和品牌形象，济南三友志和物业管理有限公司组织编制了本物业管理手册。物业管理手册是公司经营管理制度物业管理章节的进一步细化，系统地阐明了物业管理业务的管理政策和业务运作规范要求。公司期望通过物业管理手册的编制和实施，能在以下方面促进物业公司的经营和管理活动。1坚持以顾客为关注焦点，持续改进物业服务质量，赢得顾客满意和忠诚；2优化、整合物业服务流程，全面提升物业公司经营绩效；3明确企业责权体系，规范业务运作过程；4实现与业务的紧密衔接，确保企业整体运行的有效性和效率；5促进组织的学习和创新，持续积累和提炼物业服务理论和技术；6秉承公司“以客为本”的核心理念，具体诠释、丰富和发展三友志和品牌。二、管理手册编制依据本手册编制过程中充分考虑了以下文件的规定和要求，并与之保持一致。1三友志和制度管理汇编2中华人民共和国物业管理条例；32000版ISO9000标准。三、管理手册的使用指南1、公司总部11通过本手册及其支持文件的编制和实施，公司总部可以系统地对物业服务运作进行策划、指导和控制。公司应将本手册的实施监督和修订完善作为其履行管理责任的重要内容，不断丰富和积累物业服务运作的管理经验，持续提升决策和监督水平。12本手册及其支持文件是公司评价各项目、项目部及分公司物业管理业务运作效率和规范程度的客观依据，公司在审查项目、项目部及分公司提交的工作计划、报告，或进行现场检查时，均应评估项目、项目部及分公司业务运作过程及其结果与本手册规定的符合程度。13公司总部及其他职能部门在项目开发前期阶段，必须按本手册及其支持文件的规定认真履行其在物业服务领域的具体操作职责。2、项目部21项目开发前期阶段履行物业服务领域的具体操作职责，以及对项目部及分公司的日常物业服务运作实施监督时必须依据本手册及其支持文件的规定。22根据业务发展需要，公司在组建新的项目部及分公司及项目部时，可依据本手册及其支持文件对新公司员工进行系统的业务制度培训，并将本手册及其支持文件作为管理层实施业务运作管理的基础。23本手册及其支持文件的学习、应用和完善，是公司人员不断加深物业后期服务的专业认识，规避物业服务风险，并对项目部及分公司实施有效监督的重要途径之一。3项目部及分公司31本手册及其支持文件明确了公司总部对项目部及分公司业务运作的基本要求，是各项目部、分公司进行沟通和决策的基本规范。32各项目部、分公司在具体物业服务过程中，必须遵循本手册及其支持文件的强制性规定。33各项目部、分公司在日常管理工作中，应将本手册及其支持文件作为员工业务培训的基本内容，所有新入职员工均必须学习本手册及其支持文件的规定，并作为正式聘用的考核依据之一。34通过本手册的修订完善和实施，各项目部、分公司可以有效地学习、交流成功的业务运作经验。四、管理手册的解释、效力和控制1、本物业管理手册必须经公司总部经理办公会批准正式发布。2、本手册规定是济南三友志和物业管理有限公司在物业服务领域的纲领性文件，所有与物业服务相关的业务和活动均必须遵循本手册及其支持文件的规定，包括公司总部各职能部门、所有下属项目和项目部及分公司。3、本手册及其支持文件的规定必须与公司的制度规定保持一致，所有与公司和制度不一致之处均按公司规定执行，并及时知会公司人力资源部协调修订。4、人力资源部负责本手册的管理，包括发放、控制、解释和修订等。管理手册在各项目、项目部及分公司内的发放，由该公司、项目行政部门负责，必须保证各工作岗位得到最新版本的受控文件。未经公司领导批准，任何人员不得复制或向外单位（个人）提供本手册副本。5、本手册在执行过程中可以根据实际需要进行修订，公司鼓励各级员工针对管理手册提出修订建议，但任何涉及管理手册的修订建议，均应以书面形式报告人力资源部。发布令各部门、项目部及分公司全体员工我们务必牢记“质量是立身之本”、“以客为本”、“制度就是严格”的基本理念，并以此为己任，在物业服务中关注质量、关注细节，严格执行各项管理制度，以质取胜，至诚服务。公司在管理制度汇编的基础上，根据物业管理的行业特点和公司的实际情况进一步深化和完善了物业服务领域的管理制度，系统地形成本手册及其支持文件。本手册作为公司在物业服务领域的纲领性文件，是所有与物业服务有关的管理和作业人员的工作准则，各级员工必须切实遵守本手册的各项规定，为“百年三友志和”的宏伟愿景做出新的贡献。本手册经经理办公会讨论通过，于二一年九月一日发布，自发布之日起实施。此令。济南三友志和物业管理有限公司二一年九月一日手册目录术语和定义一、公司简称1、本手册全部采用济南三友志和物业管理有限公司管理制度汇编中对各级管理组织的简称，如公司总部、项目部、分公司。2、项目部及分公司项目部及分公司是指“三友志和物业管理有限公司”在各地区设立的分公司，负责推行具有三友志和特色的物业管理服务。各地区设立的项目部及分公司隶属公司总部，其具有独立经营人，物业管理项目开发并在物业管理职能上的指导和监督。二、相关管理术语本手册完全采用ISO90002000质量管理标准中有关术语和定义，包括不限于质量、顾客满意、管理体系、质量方针、质量目标、持续改进、供方、过程流程、项目、程序、文件、可追溯性、合格与不合格、纠正措施与预防措施、审核、评审等等。三、自定义术语1、管理制度本手册沿用公司管理制度汇编中对“管理制度”的定义和解释，并将“管理制度”与ISO9000标准中的“文件”定义统一起来。2、备案、核准与审批本手册沿用公司管理制度汇编中对“备案”、“核准”、“审批”的定义和解释，并严格区分公司、项目、项目部及分公司的相关权限。3、物业管理物业服务“物业管理”的定义完全采用国家物业管理条例中的规定，“是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。”为突出本公司在物业管理活动中的服务定位，强化服务提供者的角色，本手册及其支持文件中均将“物业管理”称为“物业服务”。“物业服务”、“物业管理”、“物业管理服务”在本手册及其支持文件中具有相同的含义。4、顾客“顾客”是指物业服务的接受者，具体包括业主、租赁住户，以及配套商业网点的经营商户或其他物业使用人。5、前期介入“前期介入”是指物业管理企业在正式验收、接管物业项目前，依据物业使用人签订的前期物业咨询服务合同的约定，有偿参与项目开发过程中涉及有关物业管理领域的活动。项目对外承接物业项目时，前期介入工作的阶段和内容按服务合同约定执行。公司范围内开发项目的前期介入阶段和内容，各级物业管理部门必须按本手册及其支持文件的规定和开发业务部门公司的具体要求执行。6、专责人员“专责”是指对某一项工作的结果负完全责任，或主要责任。但“专责”并不意味着专职，也可以是兼职。7、授权人员部门“授权人”或“授权人员”是指公司规定具有某项决策、执行或监督检查权力的人员，授权方式可以是在管理制度中明确规定，也可以是上级领导根据实际工作需要，在其职权范围内做出的临时授权。临时授权工作的责任一般仍由上级权力授予人承担，除非该项授权得到了更高一级管理人员的书面批准。服务理念、方针和目标一、服务理念我们秉承三友志和物业“以客为本”的服务理念，并在物业服务的实践中贯彻和发扬。“以客文本”要求我们在顾客需求和期望的识别、服务策划、服务提供过程、服务控制、服务改进和创新等方面必须深入和细致。1、重视每一位顾客的每一项需求和期望，逐步建立科学、严谨、量化的信息搜集和分析方法，准确把握顾客的需求、期望及其变化。2、建立和完善三友志和物业服务标准，为保证服务质量提供可评价和持续改进的客观依据。3、全面建立物业服务过程的规范要求，针对每项服务过程具体明确步骤、责任、方法、工具、记录、人员资格和监控要求等。4、严格控制内部运作成本，坚持在经济原则下最大限度地满足及超越顾客的需求和期望，建立全员、全过程的成本控制机制。5、坚持服务创新，并以持续改进为基础，关注点点滴滴的积累和进步。二、质量方针我们秉承三友志和物业“质量就是企业生命”的质量理念，致力于识别并满足顾客的需求的期望，提升顾客能力、维护顾客价值，竭尽所能使顾客满意。我们的物业服务必须是1、营造和维护安全、舒适、温馨的工作和生活环境；2、提供及时、便利和热忱的服务。为此，我们必须做到1服务质量是每一位员工努力的目标和责任；2认真对待每一位顾客的服务需求；3与顾客进行充分、坦诚和持续的沟通；4与高质量的供方建立可靠的长期合作关系；5不断改进业务过程及体系的有效性和效率。三、目标为确保三友志和物业的服务理念和方针得到切实的贯彻执行，公司在物业服务领域建立可测量的目标体系，具体衡量各项目部及分公司的管理业绩。1、中长期目标持续发展和维护三友志和物业服务品牌，并打造物业航母。2、年度目标各项目部年度目标纳入目标责任制考核体系，在年度的目标管理责任书中具体明确。年度目标包括的内容有经济目标、质量目标、安全目标、管理目标四个方面。21经济目标经济目标是针对项目部及分公司财务业绩及持续的赢利能力提出的要求，包括物业服务收费、经营性收费、利润、成本控制、物业服务费实收比率等。22质量目标质量目标是针对项目部及分公司质量管理业绩提出的要求，以顾客满意程度指标为核心，并包含顾客投诉、质量事故等指标。各项目部及分公司应将顾客满意程度目标予以细化，并将实现责任落实到相关职能层级公司部门、项目部、专业班组等。顾客满意程度的细化指标应包括不限于总体满意程度、环境设施、服务人员仪容仪表、办事效率、服务态度、公共区域消杀服务、安全管理服务、投诉处理情况、日常管理服务等。23安全目标安全目标是针对项目部及分公司在安全管理方面提出的要求，包括顾客、内部员工的生命和财产安全等。24管理目标管理目标是针对项目部及分公司内部管理提出的要求，包括体系建设、评比创优、员工满意程度等方面的指标。管理组织一、组织层次物业服务的决策和运营在管理层次上分为三级1、公司总部，负责物业服务的总体经营决策和业务指导、监督和评价。2、项目部负责接受公司物业管理决策、监督和评价；负责物业服务的策划、组织、实施、控制以及费用结算。3、项目部各部门负责为物业使用人提供优质服务。二、组织机构图总部的物业管理职能一、策划1、负责物业管理的总体策划，组织拟定公司中长期物业管理发展规划。物业总部人力资源部办公室企划部项目部学生公寓部秩序维护部财务部工程维修部卫生保洁部综合管理部2、负责策划和建立物业管理体系，并组织、指导和监督体系运行。3、负责审核项目整体（分期）物业目标管理责任书暨年度目标管理责任书，并全程监控。二、监督与指导1、监督各项目严格执行相关法律法规及公司管理制度。2、定期对项目部在物业管理方面实行监督审核、业绩考评。3、负责组织第三方业主满意度调查，提出年度业主满意度分析报告。4、监控各项目物业管理工作进度。5、指导项目部及分公司开展物业管理日常工作。三、成本控制1、协助财务部监控物业经济运行状况，组织核算物业管理成本。2、负责与物业管理相关的大额采购的审核。四、人事1、对项目部及分公司管理层的任命提出人事建议。2、审核项目部及分公司组织架构、薪酬体系。五、前期介入1、负责项目所在地同质同类物业项目的调研工作，为项目提供物业管理关注点的调研报告。2、指导、监督项目部及分公司的前期介入工作。3、负责分析本项目的管理特点并作出正确指导方向。六、培训建立物业管理培训体系，确立培训基地，推动项目部及分公司的分级培训。七、品牌及业务拓展1、负责物业管理系统的品牌建设，提升、推广三友志和物业品牌形象。2、指导项目部及分公司参加国家有关物业管理方面的评比。3、负责对外开展物业管理招投标工作。八、协调与沟通1、负责收集、研究物业管理行业的政策法规、市场动态、典型案例等信息，并及时传达到相关方。2、负责协调总部各职能部门、项目部及分公司之间与物业管理有关的工作关系。3、负责组织物业管理区域交流。部门职能一、人力资源部及行政办公室必要的工作职能1、沟通与协调11设置专责人员负责与项目及分公司对接沟通与协调，及时传达相关信息。12负责建立并实施本公司内部员工的沟通与协调机制。2、目标、计划管理的落实21协助总经理编制本公司年度工作计划。22根据本手册中的计划管理要求落实业务工作计划在各部门各岗位的运用。23监督各部门、岗位计划实施效果。24监督各级主管人员对计划的考核情况。25协助总经理监督各部门责任目标完成情况，监控本公司责任目标完成进度。3、其它常规业务参考如下31制订并完善公司相关工作管理制度；32协助公司总经理规划并培育公司企业文化体系；33负责组织策划员工活动及各项专题会议；34负责公司行政文件的拟定、登记、发放、归档及公司印章的保管和使用；35负责公司工商执照、资质等级的申办、年审、变更、补办、注销等工作；36负责公司车辆、办公设备、员工宿舍等行政管理工作；37负责公司对外联络及宣传；38负责员工的招聘、入职、离职、人事异动；39负责对人力资源进行规划、预测、信息收集及数据统计；310负责员工档案的建立及劳务合同的管理；311负责公司员工考勤、工资、福利及保险管理工作；312负责公司行政档案、行政文书的管理。二、品质部必要的工作职能1、建立、维护和改进公司管理体系11根据本手册要求协助总经理建立和细化各方面的文件，形成完整的体系文件。12落实体系文件在各职能部门、岗位中运行。13组织内部审核，协助总经理进行管理评审，具体配合物业管理部进行监督审核。14对于体系中发生的涉及公司权限的问题应及时反映。2、负责实施品质培训21编制总体培训计划并组织落实。22监督各部门、专业的培训实施情况。23对总体培训效果负责。3、负责质量监督与改进31根据本手册落实三级检查机制，具体负责实施本公司月检，监督周检、日常检查实施情况。32负责总体质量统计分析，监督、指导各专业的质量统计分析。33负责纠正与预防措施的跟踪验证。4、方案的落实与调整41跟踪被批准的方案实施情况。42协助总经理定期评审方案的适宜性，以及对方案进行评审和调整。5、其它常规职能参考如下51按照与公司签订的目标管理责任制的要求完成本部门责任目标。52负责定期分析顾客投诉信息，并组织重大投诉的处理。53负责组织顾客满意度调查工作。54负责搜集物业行业法规及其它信息并及时反馈。55负责组织公司创优评先活动。三、财务部职能1、根据国家有关财经法规、政策、制度，制定公司财务管理制度和会计核算办法；2、按照与公司签订的目标管理责任制的要求完成本部门责任目标；3、负责组织编制公司年度收支预算计划；4、实行全面预算管理，组织和监督各项资金的收支情况，保障资金供给；5、按月、季、年定期编制会计报表并按季度编写财务情况说明书；6、定期开展经济活动分析，提出改进意见,为总经理决策提供真实可靠的会计信息；7、对公司各部门及下属基层单位进行财务监督和指导；8、负责经济合同的财务审核工作,参与供方的评价与选择；9、负责公司成本控制和管理，并定期分析成本细项；10、负责组织经济合同的评审，建立合同台帐；11、办理现金收付和银行结算业务；12、负责公司采购的预、决算审核工作；13、负责公司固定资产与低值易耗品管理及清查工作；14、负责财务档案的管理工作；15、负责员工工资的审核与发放工作16、制订本部门业务培训计划，并组织实施；17、配合外部和内部的财务审计工作；18、负责与财务、税务、银行、工商等部门和客户的沟通联络。四、项目部1、按照与公司签订的目标管理责任制的要求完成部门责任目标；2、负责制定本部门年度、月份工作计划，并组织实施；3、按照公司管理体系的标准和要求，持续改进管理服务工作质量；4、负责辖区内的绿化、清洁、消杀日常管理；5、责辖区内的公共秩序维护、车辆、消防日常管理；6、负责辖区内房屋本体、公共设施设备的日常维修养护，提供有偿维修服务；7、负责辖区内各项费用的收缴工作8、负责日常接待和客户投诉的处理；9、负责业主档案和本部门物业管理运作档案的管理；10、代表公司负责与物业使用单位的沟通、协调；11、负责学生公寓的秩序维护与卫生清洁工作；12、负责制订本部门业务培训计划并组织相关人员实施。五、公寓管理部门职能1、在公寓服务过程中解放更多的老师，让老师将更多的精力投入到教学中来；2、使学生内务更加整齐、有序；3、使学生公寓纪律更加有序，保证学生的良好休息环境；4、使学生公寓住宿安全能够得到保障；5、为校方提供的学生公寓行为依据、数据更加及时、准确；6、使学生公寓卫生环境更加舒适；7、使各种设施的维修上报更加及时准确；8、使学生对公寓整体感觉舒适、安全、卫生、严明、有序、文化；六、秩序维护部职能1、确保校园门卫有序管理；2、维护校园秩序，排除安全隐患确保学校教育科研工作顺利开展；3、提供优质服务做好校园防火、防盗工作及时发现和消除安全隐患；4、在学校有关部门的组织和领导下，做好校园内部治安综合治理工作；5、配合有关部门及时受理校园内各类纠纷和治安案件，及时、正确处理校园内的各类突发事件；6、为师生提供紧急救助服务；7、做好学校重大活动安全保卫工作；8、打击校园内部与周边的违法犯罪活动；9、规范化管理、文明服务树立用户单位的形象。管理体系一、总则1、公司物业服务管理体系的建立、实施和改进是为了不断增强顾客满意，提升三友志和品牌。2、物业服务管理体系的策划和建立必须与公司确立的核心理念保持一致，并以书面文件系统地加以规定和阐述。3、公司人力资源部负责物业服务管理体系的总体策划，建立公司层面的物业管理制度，形成本手册及其支持文件。4、本手册及其支持文件着重于界定公司、项目、分公司在物业服务管理体系中的职能和角色，并对人力资源部具体负责操作的业务活动，以及分公司提供物业服务的统一规范要求做出规定。5、分公司必须在本手册及其支持文件的基础上，结合本公司的实际情况进一步细化，形成本公司系统的物业服务操作文件。二、管理体系建立和实施的基本原则1、物业管理体系的建立和实施必须始终坚持两个导向对外的顾客导向和对内的业务流程导向。2、顾客导向的原则要求我们应以增强顾客满意、赢得顾客忠诚为目的，确保顾客需求和期望得到识别、确定和满足，并努力超越顾客的期望。各项目、分公司在建立和实施管理体系时，应避免单纯强调内部的规范操作和风险控制，而忽视了顾客的需要和期望。3、业务流程导向的原则要求我们在规范和提升内部管理的过程中应充分关注业务流程过程，以业务流程为核心，在识别、分析和确定业务流程的基础上，合理划分权责、明确工作方法和所需资源，确保业务流程的有效性和效率。三、管理体系建立和实施过程1、公司物业服务体系建立和运行的总体模式为11方案管理识别、评审、确定顾客需求和期望，并系统地进行物业服务策划，明确服务目标和内部过程运作要求；12目标管理根据物业管理方案，全面建立目标管理责任制，明确各级管理者的努力方向和工作责任；13计划管理通过系统的业务工作计划将目标的实现过程予以具体化，连续监控目标实现过程，从而确保物业服务运作满足预期的策划（方案）的要求。2、分公司在遵循上述总体模式的基础上，对内部管理体系的策划和建立应进一步应用以下思路和要求21识别物业服务体系所需要的全部过程；22确定这些过程的顺序和相互作用，并合理的安排过程的顺序；23确定这些过程运作和控制所需的准则和方法，并形成必要的文件；24确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的有效运作和监控。25测量、监控和分析这些过程；26采取必要措施，保证取得预期成果，并持续改进。四、管理体系对项目经理和分公司总经理的要求1、各项目经理及分公司总经理是本公司建立和实施管理体系的第一责任人，必须确保在本公司范围内建立和实施管理体系，并持续改进其有效性。为此，各项目经理及分公司总经理必须做到11采取适宜的措施，如培训、会议、宣传栏、简报、个别沟通等，向下属各级员工传达公司服务理念、物业服务方针和目标；12将管理目标落实到各责任岗位，并为各岗位人员实现其目标提供必需资源；13持续关注物业服务绩效，并在本公司范围建立正式途径进行沟通和交流；14确保公司各项管理制度在本项目和公司的切实执行；15确保本公司物业服务活动符合相关的法律法规的规定；16定期开展物业服务监督检查、体系内部审核和管理评审，并持续改进服务和管理体系。2、各项目经理及分公司总经理应指定一名主管或总助担任本项目和公司管理者代表，或由自己直接担任此角色，管理者代表可以是兼职，但必须承担本项目和公司管理体系建立、实施和保持的领导责任。五、项目部、分公司体系文件1、应根据公司物业管理制度的要求，系统地建立本部门和公司的体系文件，借鉴ISO9000体系文件的惯例做法，体系文件可分为三个层次管理手册（质量手册、环境及职业安全手册等）、程序文件和作业指导书。其部门和分公司制订的所有体系文件均不得违反公司的制度规定。2、管理手册是各项目部级分公司根据本手册及其支持文件的规定，结合本项目部和公司具体情况制订，陈述在如何延伸、细化和执行公司的规定要求。3、项目部及分公司的程序文件、工作指引和表格，应结合本手册的规定和实际需要制订。4、在符合本手册规定的前提下，自行制订的质量（环境、职业健康）手册、程序文件、涉及人力资源及经济权限的作业指导书必须在发布实施前报公司人力资源部审批，其它作业指导书及表单的制作和修改由项目经理及分公司总经理批准即可使用。日常服务一、总则1、各项目部、分公司应牢记三友志和“以客为本”的基本理念，在日常物业服务过程中，以顾客为关注焦点，加强顾客沟通和交流，全面规范内部运作流程，严格控制与顾客接触面上的服务活动，持续提高顾客满意程度，并力争超越顾客期望。2、日常物业服务的主要目的包括不限于21通过规范化、标准化、专业化的科学管理和优质服务，为业主创造和提供一个安全、有序、舒适、优美、温馨的生活、工作、学习场所；22通过良好的管理、维护和经营，保证业主的物业安全完整，延长其使用寿命，提升楼宇附加值，使物业达到保值、增值；23为项目部及分公司自身发展创造收益。3、日常物业服务是一项繁杂、细致和长期的工作任务，各项目部、分公司应逐步建立和完善内部服务运行体系，重视服务策划、执行指导和监督，坚持耐心、细致，并创造性地做好各项服务工作。二、日常物业服务范围日常物业服务是指在物业项目正式接管后，依据前期物业服务合同约定针对特定物业项目提供的管理和服务活动，包括但不限于1、清洁保洁及消杀；2、绿化养护；3、公共安全与秩序管理；4、停车场及小区车辆管理；5、公共设施设备管理；6、学生公寓服务与管理；7、其他顾客特约服务等。三、日常物业服务控制1、为全面规范各项目部、分公司日常服务运作，公司对各项服务的管理和控制提出了总体要求，各项目部、分公司根据公司的总体要求本手册规定，结合本公司实际情况系统制订日常服务运作程序及操作规程，并按本手册规定审批执行。2、项目部及分公司日常服务运作体系的建立应切实体现PDCA循环的管理思路，从提升服务质量和运作效率的角度出发，针对每一项服务任务，具体明确服务规范标准、服务提供规范和服务控制规范。3、各项目的日常物业服务策划必须按本手册规定执行，确保满足前期物业服务合同、国家物业管理条例，以及地方法规和政府主管部门要求，并从执行物业管理方案的实际需要出发制订有针对性的服务运作程序和操作规程。4、公司、项目部、分公司应定期每年评审日常服务运作文件的适宜性并及时修订和完善。四、物业应急管理1、总则11日常物业服务过程中，为切实保障顾客权益，维护小区、园区生活和工作运行秩序，各项目、分公司管理层应重视建立和完善应急管理机制。应急管理机制应遵循以预防为主的原则，充分识别潜在风险，在现有资源条件予以消除和控制，并确保及时、有效地做出响应和处置的能力。12根据潜在风险影响的范围和严重程度，应急管理机制可分为两个层面的内容日常突发事件、企业经营危机。日常突发事件的控制和处置必须按本手册规定执行，企业经营危机的控制和处置按公司有关制度的规定执行。2、相关职责界定21项目部及分公司负责突发事件及经营危机的识别、控制，以及日常突发事件的处置。22公司负责审查确认项目部及分公司对企业经营危机的识别、预防和控制方案，并负责组织处理发生的危机事件。23公司人力资源部负责指导各项目、分公司的应急管理工作，对突发事件、经营危机的预防、控制和处置方案进行备案审查。3、日常突发事件管理31日常突发事件是指在日常物业服务过程中，可能造成物业服务中止或严重影响服务质量，以及物业管理人责任范围内应加以预防、控制及做出紧急处置的事件。日常突发事件包括但不限于311顾客需求的突然变化导致的服务提供不能满足要求，如园区大型活动未提前通知临时要求的等；312突发的顾客救助，如急病、受伤、园区内交通事故等；313突发的设施设备故障导致物业服务中止，如供电、供水设施设备故障等；314突发的设施设备故障导致人员伤害及财务损失如触电、电压过高等；315自然灾害台风、水浸及火警、火灾；316大规模流行性疾病爆发；317园区人为事件，如各类治安事件、学生冲突、物品丢失或损坏；318服务过程中的人为事件服务人员与顾客间的争执、顾客拒绝配合、消杀引起的中毒、等、园区活动与上放学进入公寓中的大量人群聚集导致的拥挤踩踏；319其它，包括物业经营项目中潜在突发事件等。32各项目经理及分公司总经理应组织各部门对日常物业服务过程中可能发生的突发事件进行识别和分析，建立突发事件处置控制一览表，明确紧急处置责任、响应处置预案等，并报公司备案。33潜在突发事件的识别应系统地进行，应从各个区域、各类活动过程，以及过去已经发生本公司或其他物业公司的事件等不同角度考虑，收集、分析潜在的突发事件，确保识别工作充分、完整。34按ISO14001、OHSAS18001建立环境/职业健康安全管理体系的要求，建立项目部及分公司的环境/职业健康安全体系并将识别的应急事件及其响应预案纳入本手册规定的应急管理机制中，形成本公司统一的应急管理机制。35针对已经识别出的潜在突发事件，各项目、分公司应具体分析目前的管理体系中是否已经进行了必要的预防控制，在现有资源条件下是否已经将潜在突发事件发生的可能性降到最低，否则应进一步制订或修订完善控制措施。36项目部及分公司必须保证每种突发事件均有相应的处置预案，突发事件处置预案的制订必须完整、充分，其内容必须至少包括报告途径、处置责任应急组织、处置步骤和要求、必需的应急备品备件器材准备，以及预案演练要求等。各项突发事件的处置预案应报公司备案。37项目部及分公司应合理安排时间，组织突发事件处置预案的演练，并作为一项培训活动按本手册规定形成相应的演练记录。其中，消防演练计划和演练记录报告必须报公司。38各项目、分公司应建立应急管理程序，按上述各条的规定要求，具体明确本公司潜在突发事件识别、预防、处置预案制订和演练的责任、方法和控制要求，确保在突发事件发生时，相关责任人员能够按预案规定进行及时有效的处置，并如实记录突发事件及其处置过程和结果。39突发事件演练或实际发生突发事件处置完毕后，项目部及分公司应对处置预案的适用性进行评估，不断修订完善处置预案。4、企业经营危机管理41凡在本公司业务运作过程中，发生或即将发生对公司业务发展、企业形象、人员、财产和服务造成严重损害，并将直接影响企业持续经营的事件，视为危机。项目部及分公司经营危机事件包括，但不限于411因日常突发事件处置不当造成的顾客信任危机，面临或可能面临顾客的巨额索赔或拒绝续签物业服务合同；412公司经营运行环境的急剧变化导致的危机事件，如经营决策、相关法律法规的重大变更导致项目部及分公司发展方向、经济效益等方面受到严重影响；413公司名誉受到损害品牌受到侵权因外界媒体、竞争对手、不法群体等对本公司服务质量、经营管理等方面进行负面宣传或出现打击报复的行为，造成本公司在业主、其他民众、甚至整个地区物管行业中或更大范围领域中名誉、品牌等方面受到严重影响；414突发重大疾病事件在全国或地区较广泛流传的对人体健康、心理等多方面造成严重影响的突发重大传染性疾病事件。42项目部经理及分公司总经理负责定期组织部门经理、主管以上级别人员对潜在的危机风险进行识别和评估，参照公司指引文件分析可能来自于内外环境因素造成的潜在危机，确定危机等级，提出危机预防和控制措施的建议，形成危机预防与控制方案，并报项目所在公司批准。43所有未能经回避、转移方式消除的危机风险，必须制订危机响应预案。项目经理及分公司总经理负责组织各部门制订与本部门业务有关的危机响应预案。危机响应预案的内容应包括危机风险级别、报告时间、报告途径、危机处理负责人机构、危机处理、恢复措施和资源需求、危机恢复时间、通报范围等。44危机响应预案的规定应与可能发生的危机规模、危机处理及恢复的难度相适应，避免将简单问题复杂化，或对复杂问题估计不足。每一项危机响应预案均必须报公司批准并备案。45各级管理人员收到、发现危机发生或即将发生的情况后，应立即向本公司总经理报告。总经理对危机事件进行核实后立即安排处理。当项目部及分公司认为对危机报告的响应不及时、或不符合预案的规定、或不足以应对危机事件时，可立即越级报告。46在危机处理、危机恢复及恢复后的危机管理评价过程中，项目部及分公司均有责任积极配合管理部门做出的处理决定和恢复计划，对本公司执行的相关工作形成书面记录，并由人力资源部负责妥善保存。五、物业服务标示系统1、总则11清晰、明确和完善的物业服务标识系统不仅是体现三友志和物业服务品牌的需要，更是促进顾客沟通、保证服务质量、提高内部运作效率的重要基础，各部门及分公司应重视物业服务标识系统的建立和维持，按照公司的统一规定要求切实做好各类物业服务标识工作。12物业服务标识系统的建立和维持应遵循统一规范、实用美观的原则，确保各类标识充分、必要、经济，避免标识工作的形式化及盲目模仿。13所有涉及到外观形象的标识顾客可以见到标识必须符合公司VI规范文件和物业标识规范要求，对仅用于内部管理需要的标识应按公司的统一要求，自行制订并执行适当的标识方法。2、相关职责界定21公司负责物业服务系统标识的策划、制作和维护。22人力资源部负责审查确认所有对整体景观环境有影响的标识样式。23人力资源部品质部门负责根据需要提供指导。3、物业服务标识系统31日常物业服务过程中，物业标识包括不限于以下几个方面311服务指引标识；312服务形象标识；313内部运作标识。32服务指引标识是为方便顾客识别、引起顾客注意或提示顾客配合所做的实物标识，此类标识包括不限于321各区域、场所标识及道路指示标识；322交通停车场标识；323公共区域安全、消防标识；324绿化、清洁维护标识及各种提示警示标识等。33服务形象标识是物业公司为体现职业形象、宣传推广公司品牌所做的实物标识，此类标识包括不限于331物业公司、项目部办公场所标识；332物业人员标识等。34内部运作标识物业公司在服务运作过程中，为防止实物产品混淆和误用，明确重要服务过程的作业状态，保证对服务过程实现必要可追溯性所做的标识，此类标识包括实物标识和伴随性文件记录两种标识形式，包括不限于341物料标识；342文件、资料及记录的标识；343公用设施、设备标识及其必要的状态标识；344服务作业过程及检查结果状态标识；345计量器具状态标识等。4物业服务标识建立41人力资源部的品质部负责组织相关部门识别建立各类标识的需要，具体制订各类物业服务标系统标识方案，明确各类实物形式标识的名称、适用对象、持续时间、维护责任部门人员、检查频次等。42服务指引标识、服务形象标识的策划设计、制作及使用安装由人力资源部负责。内部运作标的策划设计由品质部负责，如需对外委托制作由人力资源部负责。各项目部负责配合人力资源部做好各类标识的建立和使用。43所有涉及顾客可见部分的标识，其标识方案样式、内容、地点等应在标识制作前应报公司策划部、设计开发部审批，确保物业服务标识与园区整体景观和风格协调一致。44各类物业服务标识必须在该服务过程开始前设置完毕，包括不限于441新接管项目在15天内完成服务区域标示；442新接管项目和新入职物业服务人员7日内统一配备制装、工牌等；443设施设备经接管验收合格，正式投入使用前或入伙前完成设施设备标识；444其它服务指引标识、服务形象标识，以及内部运作标识应在接管后两个月内逐步完善；445伴随服务作业过程的相关警示提示标识，必须在该项作业开始前设置规定的标识，并在影响消除后撤消；446种类物料应在正式验收后即时做好物料标识，并延续至投入使用为止。45在内部运作标识中，所有要求实现可追溯性的服务过程必须建立伴随性的书面文件记录，全面记录与服务作业过程相关的人员、时间、内容及相关的决定、材料、设备等和步骤等。必须保证具有可追溯性的过程包括不限于451面向具体顾客的服务提供过程如报修、保修等；452顾客投诉处理及主动沟通告知过程；453保安服务值勤过程；454公用设施设备、建构筑物维护检查过程；455安全风险较高的作业过程；456对外采购及分包过程；457各类质量检查及顾客满意测量过程；458相关法律法规、合同要求有可追溯性的过程等。46各项目及分公司应有针对性地制订物业服务标识管理制度，明确本公司物业标识的具体要求和控制措施，这些制度应包括或内容应包括，但不限于461物业服务人员着装规范；462物料标识管理规定；463园区服务指引标识和形象标识的维护要求；467内部运作标识及可追溯性管理规定等。5、物业服务标识的维护51各部门主管人员应对责任范围内的物业服务标识进行日常检查和维护，发现不适用的情况及时纠正。对各类物业服务标识的监督检查应纳入公司例行的月检，由品质部负责督促检查。52除物料标识外，其它实物形式的服务指引标识、服务形象标识，如发现标识残损或需要改变标识形式内容时，应以书面形式报人力资源部申请标识更换。53人力资源部根据报告内容，拟制更换计划包括报告单位以外区域，报总经理审批，人力资源部及相关部门实施标识的更换工作。其中涉及顾客可见部分的服务指引标识、服务形象标识，在正式更换制作前应报策划部设计开发部审批。六、监督与改进1、总则11为不断提高公司管理水平，持续改善服务质量，发展提升三友志和物业服务品牌，必须系统地建立公司物业服务领域的监督与改进机制。12各项目部、分公司应遵循本手册规定全面策划、建立、运行和完善监督与改进体系，通过不同层次、不同角度的检查、评价和审核，及时发现服务质量和体系运行中的不足之处，并采取切实可靠的措施加以纠正。13各部门应重视各类管理信息质量、成本、效率、效益等的收集整理、分析和利用，遵循基于事实决策的科学方法，确保各项改进行动有的放矢、取得实效。2、监督与改进的内涵公司在物业服务领域建立的监督与改进机制的内涵包括，但不限于21不合格控制及纠正和预防措施等。22物业服务检查；23顾客满意度测量；24顾客投诉处理；25内部审核；26管理评审；27监督审核。3、监督与改进机制的运行各部门必须按照公司要求，严格执行顾客满意度调查，建立以顾客需求为核心的质量控制机制，根据不合格控制和纠正、预防措施物业服务检查体系内部审核管理评审监督审核的要求，建立监督与改进机制，并在公司制度规定的基础上，结合本公司实际情况进一步深化。公司对各部门相关监督与改进的管理制度进行审批，指导各部门逐步完善内部监督与改进机制。七、不合格控制及纠正、预防措施1、总则11为了便于理解，本手册中的不合格是指在责任范围内，公司管理体系未符合体系要求，各工作过程未符合策划所规定的要求，设施设备及使用工具未符合使用要求，以及其它影响物业服务的事项。由于外部或不可控因素造成的不合格均以整改项处理。12及时有效地处理不合格事项，防止因不合格造成进一步的影响和危害，不仅是保证物业服务质量，实现顾客满意的需要，也是公司成本控制的重要环节。13各部门在日常物业服务过程中，所有发生的不合格事项都必须按规定程序进行处理，包括对不合格事项进行标识、记录、评审和处置，确保物业管理服务实施和质量体系运行过程中的不合格及时得到控制，从根源上减少和防止不合格的发生。14为了使不合格得到纠正和预防，结合公司的实际情况，发生不合格时，各部门须追究造成不合格的责任。2、职责21操作层员工负责对工作中发现的不合格进行及时纠正。22班组负责人负责依据本程序对工作中出现的各类轻微不合格及时进行纠正、整改。23各部门经理负责对职责范围内发生的不合格和潜在的不合格，制定纠正、预防措施。24总经理负责体系不合格的控制，主持不合格评审，批准不合格评审记录/报告和不合格纠正、预防措施。25品质部负责组织不合格评审，对不合格纠正、预防措施实施效果的验证。3、程序要点31不合格来源包括但不限于311工作过程中；312顾客投诉；313顾客满意调查；314社会传媒曝光；315突发事故；316内部检查；317内审及外审。32不合格划分321根据性质及类型将不合格划分为A体系不合格文件没有作出规定或提出要求；文件不相容；文件不适用；在某一时间内，不合格集中分布在个别要素或个别部门。B管理不合格没有按程序、规定进行管理和控制。C实物产品不合格采购的有形产品不合格；设备、设施、装置不合格。D服务不合格没有满足顾客的要求；没有达到公司规定的要求。322根据影响程度可划分为3221整改项A问题未达到不合格，但通过整改后取得良好效果，更有利于提供物业服务。B外部或不可控因素造成的不合格，这种不合格不是组织内部原因造成的，可以通过施加影响给予整改。3222轻微不合格不合格事项对物业服务提供影响不大，可以即时整改。3223一般不合格A因管理疏漏、操作失误造成，对服务质量有一定影响，或存在事故隐患；B擅自停止使用或替代公司文件制度，公司文件精神得不到贯彻（情节严重按“严重不合格”评定）；C造成轻微影响但范围较大；D质量检查中同一个轻微不合格连续两个月出现；E文件管理、记录填写与控制的问题中涉及到比较重要的文件资料；F负有责任的（责任判定依据物业管理合同及物业管理方案）顾客投诉。3224严重不合格A责任人在相关工作中，没有按制度规定、行业准则、专业要求进行管理，后果影响大。B不合格问题所覆盖的范围较大，严重影响服务质量；C质量检查中同类不合格连续或多次出现。D公司文件精神得不到贯彻，造成严重影响；E在上级做出工作决策、布置工作重点或多次强调有关规定后，拒不执行；F在一段时间内（如一个月）单项不合格引起较多顾客投诉；G对媒体曝光的消极事项负有责任。323在进行质量分析，问题的追根溯源时，可根据321的划分类型进行分析，便于找到问题主因，制定出适宜的纠正及预防措施。324需要追究造成不合格责任时，可根据本节322的划分类型进行量化考核。33在质量活动中，受控状态下的质量改进不应纳入不合格范围。如上一级检查/审核发现的问题在下一级已发现，而且做了有效的纠正/预防措施，上一级不应将其作为不合格处理。34除在工作、作业过程中由实施人员发现并立即纠正的不合格外，服务和管理工作的不合格应由发现者（投诉处理部门、检查及审核部门）或归口管理部门按规定予以记录，需要考核的转考核部门进行。35顾客对服务结果的评价，是不合格的重要反馈途径。这种反馈可在“业主投诉”、“回访记录”或提供服务确认单中得到。36采购的有形产品不合格。除接收后发现的应予记录外，原则采用退货或拒收的处置方式，但在退货前应予以标识。37设备、设施不合格。除记录外，应停止使用进行检修处置。直接提供顾客使用的设备应设置“检修”或“暂停使用”等标识。38管理和服务工作的轻微不合格一经发现或指出，由责任者自行纠正。39不合格的评审391所有不合格都必须经过评审。除392所列之外的不合格评审由检查发现部门或归口管理部门按32及394要求进行评审。392下列不合格应进行集中会议方式评审A发生严重不合格；B对满意度调查结果的统计分析，发现顾客表达的集中、突出不满意问题；C发生重大责任事故时；D连续两次及以上上级检查/审核未达标时。393公司对392所列的不合格的评审由品质部组织，总监主持，以公司主管经理及有关部门主管参加评审会议的形式进行。由项目或分公司进行评审时，则由项目经理或分公司总经理主持，部门领班以上人员参与。394评审的主要内容为A确定责任部门或责任者；B）评价影响程度和范围；C提出处置意见。395公司品质部应负责建立不合格评审记录/报告，总监负责批准不合格评审记录/报告。310不合格的处置3101不合格处置有下列方式及其组合A返工；B请求顾客让步接收；C赔礼道歉；D赔偿损失；E补充完善文件、资源；F对员工进行培训；G按规定对责任者进行处罚。3102凡经评审的不合格，总监应责成责任部门采取适当的纠正措施给予纠正，并给予验证。对仍不合格的必须采取进一步的措施给予纠正，从根源上加以纠正。311不合格纠正、预防措施的制定3111下列情况之一时，应制定纠正措施A设备、设施由于维护检修不及时或未达到适用要求而影响服务质量48小时及以上时；B）发生治安、刑事案件时；C检查/审核发现严重不合格时；D顾客的投诉符合严重不合格条件时；E不合格进行了评审时。3112下列情况之一时，应指定预防措施A当服务质量发生周期性、系统性波动，如不采取措施有可能导致不合格发生时；B内部质量审核、管理评审指出的潜在不合格的问题；C质量体系运行不畅发生“有事无人管理”或“工作推托、扯皮”时；D对顾客的意见、建议、抱怨、期望进行分析，需采取措施以满足顾客的需要和期望时。312发生不合格的部门负责对现存不合格原因或其他不良因素进行分析，对符合上述条件需要采取纠正/预防措施的不合格，由不合格的部门组织相关部门制定出相应的纠正/预防措施，填写相关记录，报物业总监批准。313制定纠正/预防措施的基本要求3131必须从根源上分析实际和潜在的问题的原因，不应把纠正与纠正措施混淆。3132实际的和潜在的不合格，其根源可能是下述一种或多种31321人员A文化素质不够，不能接受或掌握岗位所需的知识和技能；B缺乏必要且适宜的培训；C缺乏必要的教育，没有树立正确的质量观念和责任感。31322设备（含设施、装置、测量设备）A缺乏必要的设备或设备不配套；B选用的设备与服务的质量要求不相宜；C维护、保养、调整无规范或未按规范。31323材料（含原材料、元器件、配件、辅材）A选择不当，不能满足设备需要的要求；B搬运贮存不当造成损坏或混料（批）；C使用错误；D标识错误或不清。31324方法（含作业、作业流程）A必须的规范作业流程不完整、不适用；B规范的要求不一致；C）未按规范执行；D使用失效或作废的文件。3133纠正/预防措施必须具体，定量化，并落实具体实施和完成期限。措施所涉及的部门应予以实施或配合，并承担相应责任。3134纠正/预防措施实施结束后，应提请品质部验证。措施涉及的资源配置、文件更改或增添应按公司相应程序规定办理。314跟踪验证3141纠正/预防措施实施部门的负责人应对纠正、预防措施的实施情况和实施效果进行检查，并将检查结果及时向品质部报告，品质部应对实施情况和效果进行检查验证，并向总监报告。3142总监应对检查和验证情况做出反应。达到预期目标的责成品质部纳入相关文件或形成新的文件予以巩固，对未按措施实施或实施结果未达到预期目标的应予以批评、处罚并由品质部再次填发纠正/预防措施报告，由责任部门重新分析，再次制定并实施纠正、预防措施。