房地产培训——绩效考核与绩效管理知识全书

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干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一关键绩效指标法（KPI）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二平衡记分卡BSC一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么绩效有标准么绩效可以衡量么是否有什么东西可以用来预测绩效么对绩效进行考核是有价值的么为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突有了绩效考核就能保证实现组织目标么为什么我们的绩效考核总像是在做无用功员工的工作态度和责任心会影响绩效么怎样科学运用绩效考核的结果呢怎样才能改善和提高员工的绩效呢绩效，一个永远的话题正如大哲学家亚理士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像BATES和HOLTON（1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本规则。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。任何事物都是变化发展的，对绩效的认识也是如此。牛津现代高级英汉词典对绩效的原词“PERFORMANCE”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然这样一种界定本身就含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得F德鲁克认为“所有的组织都必须思考绩效为何物这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。目前对绩效的界定主要有三种观点一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。BERNADIN等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。KANE（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有职责（ACCOUNTABILITIES），关键结果领域（KEYRESULTAREAS），结果（RESULTS），责任、任务及事务（DUTIES，TASKSANDACTIVITIES），目的（OBJECTIVES），目标（GOALSORTARGETS），生产量（OUTPUTS），关键成功因素（CRITICALSUCCESSFACTORS）等等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，这在我们设计绩效目标时应注意区分。如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的么随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点的主要依据是许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响（CARDYANDDOBBINS，1994；MURPHYANDCLEBELAND，1995）；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关（MURPHY，1989）；过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，MURPHY（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。CAMPBELL（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。BORMANMOTOWIDLO（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素质为基础的绩效考核进行介绍，这也是有关绩效研究的最新领域。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之概括而言，对于绩效概念的理解，可分为以下几种1“绩效”就是“完成工作任务”。绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，这个论断直到今天仍然是适用的。就这一界定而言，一线工人或体力劳动者只要“完成工作任务”就算是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳。但是在如今，对于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。现在越来越多的管理者发现，原先对于体力劳动者进行管理的方式，用在产品研究人员身上，被证明是失败的产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分的时间处于沉思状态，对他们的绩效如何进行评价绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。如果精通体力劳动者量化管理的一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果就可能会很糟。同样不难想像，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理体系，终不能对顾客满意和公司绩效起到任何促进作用。究其原因，主要在于知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代的非常清楚、细致，很多工作往往需要知识工作者去判断，去独立做出决策2“绩效”就是“工作结果”或“产出”。这一界定从考核的KPIKEYPERFORMANCELNDICATORORLNDEX是衡量企业战略实施效果的关键指标。任务一项应该完成的工作。关键成果领域是活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。3“绩效”就是“行为”。将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。正是如此，绩效作为“行为”的观点逐渐流行了起来墨菲MURPHY将绩效的范围定义为“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。”根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力即贡献程度进行衡量测量的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”CAMPELL，1993将绩效作为“行为”的观点，概括起来主要基于以下事实1许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用。2工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关。3过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。4产出结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界因素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的。5实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的惟一尺度。行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，同样面临如何界定的尴尬。关于行为的界定，如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果产出相关的绩效才算是行为。换句话来讲，这种看法认为，不是所有的绩效都与结果和产出相关。那么，不与结果和产出相关的绩效又是什么因此，鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。参见图表11周边绩效和组织自发性的实例。任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式以及以顾客为主导的企业文化相适应。也就是说，周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。职位描述或职位说明书中界定的工作职责，永远赶不上组织的变化如果要员工严格按照工作职责界定的BEHAVIORUALANCHOREDRATINGSCALES，BARS；行为观察法BEHAVIORUALOBSERVATIONALSCALES，BOS等等。4“绩效”是“结果”与“过程行为”的统一体。一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即结果做什么行为如何做高绩效从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果过程”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理而言是至关重要的。作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果产出或行为过程，都是有失偏颇的。图表12对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较”一般讲来，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧重点不同高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，则更重视“过程”。强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结果”；强调流程、规范，注重规则工作文化的企业一般更强调“过程”。具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，讲的就是这个道理。5绩效做了什么实际收益能做什么预期收益。对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图关注未来它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。这个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项目或工作失败了，但“失败是成功之母”，既然已经给失败交了学费，将来这些人可能就不会再犯。何况只要是创新，就一定会有风险，会有失败关键如何避免重犯同样的错误。文章开头情景三周君的案例就反映了这种情况，尽管对于公司而言，项目并没有带来收益，反而浪费了大量的人力、物力和财力，但项目的失败给整个项目组带来了重要的财富未来的成功所需要的经验。实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。图表13中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。图表13绩效定义适用情况对照表二、绩效指标与绩效标准如我们在前面对绩效概念进行的界定那样，绩效可以是过程、可以是结果、也可以是过程与结果的组合。但是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控制的，我们才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核与管理。设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了对这两个不同的概念能有更清楚的认识。（一）指标与标准一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题“客户期望被评估者做到什么程度”图表14中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。图表14绩效指标与绩效标准实例（二）基本标准与卓越标准在对绩效指标设定绩效标准时，通常需要考虑两类标准基本标准与卓越标准。1、什么是基本标准基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。2、什么是卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。图表15中列出了一些职位的基本标准和卓越标准。从图表15中可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如司机、打字员，也会有很多卓越表现的标准。通过设定卓越标准，可以让任职者树立更高的努力目标。这些卓越的标准本身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。三设计绩效标准应注意的问题1考核标准的压力要适度考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。2考核标准要有一定的稳定性考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。三、绩效标准的衡量绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首先我们讨论描述性的指标标准。（一）描述性指标标准。描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。图表16是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。如图表17所示。图表17分要素的描述性定义在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表18所表示的。显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。图表18无分级定义的考核（二）量化指标标准。量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。1、基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法，我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。图表19是两者的差距所在。基准点中基准点图表19基准点的位置基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。2、指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如图表110所给出的不同差距状态。在常规上，我们习惯把标尺做等距成等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。图表111是指标以及指标标准等级差距的实际案例。等距等差不等距等差等距不等差图表110标尺差距图表111指标与指标标准分级四、绩效的控制与改进绩效是可以衡量和可以控制的，一旦我们对绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就可以通过对绩效的考核与管理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行控制与改进。通过绩效考核，业绩优秀者会因为自己的行为及结果得到组织领导和同事们的肯定而倍受鼓舞，那些业绩不佳者则会因为自己的行为及结果收到组织领导和同事们的否定而感受到一定的压力，而处于中间状态者则会因为上述优劣两方面人的情绪感受而受到感染，尤其是在组织层面通过绩效考核结果的应用，如奖惩、培训资格、晋升及离职等的确认，使组织的绩效目标具有无形的强化作用和内化作用，从而保证对绩效结果的有力控制。关于绩效考核，我们会在第二章中进行阐述，但在需要指出的是，仅仅通过绩效考核对绩效的最终结果进行控制，是远远不够的。单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，并不能保证绩效水平的不断提升，而这才是支撑组织发展的根本目标。绩效考核所关注的是对绩效结果的控制，这本身并没有错，但是如果我们放弃了对整个绩效形成过程的控制，那么从理论上说，对结果的控制已经变得不可靠了。显而易见，对结果的评估与控制并不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果是不可控的，其结果一定是不可靠的。当结果产生不理想的时候，即便我们惩罚了员工，结果也并不能因此而改变。但是，如果一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在。关于绩效管理，随后我们会在第三章中进行阐述，在此主要强调绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈达成结果的过程。五、建立高绩效的组织文化事实证明，良好的组织文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。使工作丰富化的文化。提倡多变，鼓励承担责任的文化。为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合，这些配套措施主要有经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因。提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革。员工考核制度紧扣企业高绩效文化。考绩制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环，创造更高的绩效。当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，企业应该将其辞退。总之，企业应把对员工的绩效管理当成一项系统工程来抓，全面地管理员工的绩效，致力于建设高绩效的组织文化，惟有这样，企业才能将员绩效管理落到实处，才能不断地提高员工绩效，以促进企业的整体绩效的提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职贡履行程度和员丁的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。对于绩效考核，不同的人有不同的定义，从较早期的观点看，有以下几种描述对组织中成员的贡献进行排序。为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义1绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；2绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；3绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。但是，随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断发展和变化的，也必然会超越以上三个层面的意义，从而不断赋予绩效考核以新的内容。从传统的绩效考核到现代的绩效管理，也正体现了这样的一种趋势。二、绩效考核的目的绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注。而正如在上面所提到的，绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的丰富化。绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的和人力资源管理层面。1以实现企业战略目标为目的绩效考核。从企业的具体实践中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。图表21是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。图表21绩效考核的战略领域目的从图表21中我们可以看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提出了五项战略目标（1）超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务；（2）实现顾客的高满意度；（3）持续的改进力，使企业具有不断的成长性；（4）雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性；（5）股东预期的实现，确保股东的利益。同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定各自具体的绩效考核指标，以便通过绩效考核进行有效的心理引导，保证这些战略目标的顺利达成。我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。从企业文化基础出发和从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价值观以及战略。这是为支撑企业战略实现而进行绩效考核所不可缺少的。但是，仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个方面，（1）具体的业绩结果；（2）绩效形成过程的行为与态度。图表22是某企业从文化基础出发而建立的绩效考核体系。图表22以支持企业文化而建立的绩效考核系统2以实现人力资源管理为目标的绩效考核。绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，比如我们可以列出下面这样一些希望通过绩效评估所要达到的目的给上级衡量员工优缺点的途径；给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；作为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据；作