第9章 营销渠道中的物流管理

第9章营销渠道中的物流管理第9章营销渠道中的物流管理学习目的掌握物流的定义及基本功能掌握物流决策的核心寻求整体效果最优了解主要的物流决策了解配运管理的核心内容7/FORTUNE/200206/11/CONTENT_434867HTM所谓“第三方物流”是指由物流的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式。生产企业或销售企业采用这种物流形式可以集中精力做好其核心业务，可以利用专业物流企业的规模效应达到降低成本的目的，同时专业物流企业可以随着专业化的进步不断简化、优化物流过程，为消费者提供更好的服务与价值。生产企业应该根据自身情况，按照科学严谨的程序选择第三方物流。954零售企业的供应链管理对零售企业来说，供应链管理主要包括如下功能1帮助企业总部实现对下属店铺业务经营数据的全面整合供应链管理系统可帮助零售企业全面整合下属店铺及分支机构的MIS系统或ERP系统。应用互联网技术，可有效地解决在传统情况下分店数据汇总传输不准、易出错、难管理的现象，有效实现下属店铺的经营数据、业务单据、销售信息及时准确地上报和汇总到总部，实现完备的内部供应链管理。通过业务系统的整合，使零售企业总部或相关职能部门能通过供应链管理系统方便地查询、审核、统计整个企业的相关业务经营信息和处理流程，提升零售企业对分店的统一管理和监控能力。专栏93华联超市股份有限公司的ERP系统华联超市股份有限公司的ERP系统是围绕着连锁超市企业的各项业务设计的，它构架在广域网与局域网之上，以TCP/IP协议为主，构建成华联内部的互联网INTRANET，互联总部所有部门、五个配送中心桃浦新老配送中心、南京配送中心、冷链配送中心、物料配送中心及北京配送中心、所有自营商场、部分加盟商场，并逐步覆盖所有加盟商场。网络系统既要建立高速信息通道、高可靠性，又要性价比最高。系统采用了以100M交换式以太网为主干的交换，共享100M/10M混合式以太网。广域网采用DDN专线、ISDN拨号线与普通模拟拨号线相结合。该系统主要包括了“总部信息管理系统”、“配送中心管理系统”、“门店（商场）管理系统”和“财务信息管理系统”四个方面；它以基本信息为基础，以物流、信息流及资金流为主线，并将这三者有机地结合起来，真正实现构架在广域网与局域网之上的联机事务处理。资料来源本书整理。2帮助零售企业与上游供应商建立协同关系通过将上游供应商加入供应链管理系统，零售企业可实现在线的新品查看、电子订货、预约结款、网上对账等功能；通过与库存和销售数据的结合分析，系统还能帮助零售企业实现订单数量、品种、库存和配送的辅助性自动提示。此外，供应链管理系统还支持零售企业与供应商结成战略伙伴关系。通过与供应商共享商品销售、库存、结算、促销等信息，使零售企业与供应商开展联合促销、消费者分析、库存管理、快速客户响应，同时减少商品的断档缺货和存货积压情况，帮助零售企业增加营业收入，更迅速地响应客户的需求，实现科学的外部供应链管理。供应链管理系统还可帮助零售企业建立供应商关系管理系统，使企业从供货速度、商品质量、信用额度等方面，评估和选择本企业的首选或战略供应商。3帮助零售企业与下游机构客户建立在线交易系统通过将下游的大型客户、团购客户加入供应链管理系统，可使零售企业的下游客户具备在线订单、新品查看、流程审核、货款结算、商品促销等功能。零售企业还可针对不同的下游客户、不同的采购规模，设置相应的信用额度、配送承诺、应收应付、折扣返佣、促销活动等，从而有力地推动团购客户的销售和服务工作。955分销企业的供应链管理对商品分销企业来说，供应链管理系统的主要功能有以下几方面1加强分销企业对整个分销网络内部供应链的全面管理在分销企业总部与各级分公司、办事处、营销网点之间实现先进的供应链管理，包括对销售、订货、调拨、配送、验收、退货、库存等全流程的管理，业务单据全面数字化。通过互联网技术，支持跨地区、多层次的分销渠道管理，并帮助分销企业总部、地区分部及时获悉下属机构的业务经营状况。2加强分销企业与下游零售企业的供应链协作关系通过将下游零售企业加入供应链管理系统，分销企业能够与下游零售企业实现便捷、准确、高效的业务信息沟通，并实现往来业务单据的数字化，减少差错争议，缩短结算周期。同时，供应链系统还可帮助分销企业在商品配送、货款结算、应收应付、折扣返佣、促销活动等方面，与零售企业建立严格的业务流程管理、审核监控方式，从而使分销企业增强对关键业务活动的监控和管理能力，有效杜绝经营失控；供应链管理系统还可帮助分销企业全面、准确地掌握整个分销网络的各个末端，以及其对应客户的销售、库存、回款信息，从而帮助分销企业更为有效地开展全局库存调度、客户信用考核；供应链系统还可帮助分销企业与零售商建立紧密的战略合作关系，实施电子订单系统与供应商库存管理，开展更为有效的联合促销，增加本企业产品的销售业绩，更迅速地响应客户的需求，减少商品的断档现象，增加促销的针对性和有效性；供应链管理系统还可帮助分销企业建立客户关系管理系统，对于拥有众多客户和各级代理商的分销企业，供应链管理系统通过精确地记录经营业务数据，帮助分销企业从订货数量、结算情况、商品周转率、利润指标等方面评估客户和代理商，使分销企业更好地服务于重点客户、关键代理商。956第三方物流随着买方市场时代的到来，人们对产品的要求越来越高，对交货服务质量也提出了更高的要求。同时，信息技术的发展和普及改变了过去的生产、交易及生活方式，使流通体制发生了重大的变化。电子商务、连锁经营、电视直销等新的流通方式的逐步发展都对物流产业的发展提出了更高的要求。所有这些都使生产企业和销售企业越来越将物流能力视为自己的核心竞争能力，一方面力求在企业内部建立科学的物流体系以满足小批量多品种的生产，另一方面在采购环节和销售环节力求提高自己的物流质量，物流管理技术也变得越来越专门化，一些企业便将目光转向了雇用专业物流公司。通过第三方物流，企业至少可以获得如下三方面的好处使生产企业或销售企业可以集中精力做好其核心业务，如产品品牌、质量与销售；可以利用专业物流企业的规模效应达到降低成本的目的；专业物流企业可以随着专业化的进步不断简化、优化物流过程，为消费者提供更好的服务与价值。综观国内外的专业物流企业，种类繁多。一般按照物流企业完成的物流业务范围的大小和所承担的功能，将物流企业分为综合性物流企业和功能性物流企业。功能性物流企业，也可叫单一物流企业，即仅承担和完成某一项或几项物流功能，按照其主要从事的物流功能可进一步分为运输企业、仓储企业、流通加工企业等。而综合性物流企业能承担多项甚至所有的物流功能，它们一般规模较大，资金雄厚，并有良好的服务信誉。专栏94宝供物流企业集团宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设在广州，1999年经国家工商总局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。作为中国物流市场最早的开拓者之一，宝供以推动中国物流发展为己任，为诸如宝洁、飞利浦、联合利华等多家大型跨国企业或大型国有企业提供物流服务，与它们结为长期战略伙伴，并在与这些著名企业的合作过程中，逐渐积累丰富的物流运作经验、富有个性化的服务特点及具有竞争力的信息系统，成为国内领先的物流全面解决方案的提供者。宝供在全国各主要城市开设了46家分公司或办事处，形成了覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、中国香港等地延伸的物流运作网络，为全球500强中的40多家大型跨国集团和国内一批大型制造企业提供供应链一体化的物流服务。资料来源黄瀚宝供顺德物流基地规划与流程设计，暨南大学，硕士论文，2007。按照物流企业是自行完成和承担物流业务，还是委托他人进行操作，还可将物流企业分为物流自理企业和物流代理企业。物流自理企业就是人们常说的物流企业，它可进一步按照业务范围进行划分。物流代理企业同样可以按照物流业务代理的范围，分成综合性物流代理企业和功能性物流代理企业，如运输代理企业（即货代公司）、仓储代理企业（仓代公司）和流通加工代理企业等。1第三方物流公司的选择企业在做出“外协物流服务”的决策之后，就面临如何选择第三方物流公司的问题。首先应根据企业业务发展的前景，估计现有物流力量在服务广度与深度方面存在的差距，然后确定对外协物流服务能力的核心要求；其次，尽可能多地收集各物流服务供应者的信息，比较分析后从中初步确定备选公司的名单；最后，要求备选的物流公司根据要求提出虚拟运作方案，然后由评估小组来评定。评估时应特别看重备选公司是否具备以下素质创造性、独特性与提供增值服务的能力；与内外部相关人员合作的能力；市场意识与客户至上精神的强弱；将先进技术应用于解决实际问题的能力。鉴于第三方物流外协合同一般为期长达数年乃至十数年，企业方面应该把签约的第三方物流公司当作本企业的一个组成部分，犹如本企业功能的延伸，建立起战略联盟关系。这种战略联盟应该是一种双赢关系，即双方应休戚与共，共同致力于提升经营业绩。2第三方物流战略设计与实施要点首先，战略总体设计构思要突出第三方物流的战略优势。对制造商而言，第三方物流是利用外部资源，此举可以变用户的固定费用为可变费用，可以得到并享用物流专家的经验与物流技术革新成果、物流管理职业化的服务水平，也能为用户提供各类满意的增值服务。其次，第三方物流经营要贯彻准时JUSTINTIME，JIT和有效的客户响应EFFICIENTCONSUMERRESPONSE，ECR原则。所谓ECR是指物流经营者对用户需求变化能进行迅速、有效的响应，以满足用户需要。再次，第三方物流战略的支持重点在JIT和ECR，主要包括移动通信、电子数据交换EDI，货物、车辆跟踪与物流链管理专家的指导。最后，要充分发挥市场机制的作用，科学地设计第三方物流运行的组织体系。企业对基于供应链管理的第三方物流的认识与实践有一个过程。就我国实际情况而言，大而全、小而全的企业数量太多，这些企业与其他企业合作的意识极为淡薄，非核心业务负重过大导致企业核心能力不突出，也不利于参与国际竞争。这类企业改造的基本思路是将现有运输部门的业务或资产独立出去，采用社会公开招标等形式，利用外部资源完成基于供应链管理的第三方物流流程再造。总体上讲，第三方物流在我国仍处于起步阶段，企业物流和公众物流服务仍然是社会物流的主要形式，严格意义上的第三方物流有效需求不足的局面短时期难以明显改观。同时，第三方物流在中国已经有了大约10年的探讨和发展过程，在全球经济一体化影响下，中国正在成为第三方物流发展最迅速的国家之一。根据有关分析，预计2011年中国第三方物流市场将达到53亿美元，年均复合增长率27。与此同时，社会物流外包比例不断上升，2006年我国销售物流外包以510的速度增长，运输与仓储外包以1015的速度增长，运输业务委托第三方的占企业运输业务的67，这些都为我国第三方物流发展创造了良好条件。本章小结物流是指物质实体从供应者向需要者的物理转移，它由一系列创造时间和空间效用的经济活动组成。它具备三个最基本的要素流体、载体和流向。物流被称为企业的“第三利润源泉”，具备储存、运输与配送这三个主要功能及诸多辅助性的功能。物流管理过程是一个系统工程，降低物流成本和提高服务水平是物流管理肩负的两大使命，正确处理和协调两者之间的关系是物流管理的核心。物流决策主要包括运输决策和存货控制两项内容。运输决策主要包括运输方式和运输路线的选择；而企业的库存决策包括决定仓库的地点、数量、类型（即是自建、购买还是租赁仓库）、设备条件与费用的协调处理等，存货控制的两个最基本的决策是订购点和订购量的决策。一般来说，配送中心需要执行一系列的作业管理流程。降低配送成本则可采用混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策略和标准化策略等。供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制，它经历了三个发展过程，对零售企业和分销企业都有着十分重要的作用。现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，它必须不断适应供应链管理的新发展。所谓“第三方物流”是指由物流的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式，它的发展使现代物流和供应链管理更加完善。思考题1为什么说物流是“第三利润源泉”“企业的物流管理就是要尽可能地降低成本”，这种说法对吗请说明理由。2生产企业除了自建自营物流系统外，还可以采取什么样的方法来解决企业的物流问题3配送管理主要包括哪些方面降低配送成本可以采用什么策略4“供应链管理是物流管理的延伸”，你赞成这种说法吗利用所学的有关供应链的知识证明你的结论。案例宝供物流的信息化道路（一）宝供的业务类型宝供在成立之初，只是一个负责铁路货运代理和仓储的小公司，该公司于1992年承包了广东一家铁路货物转运站，主要从事货运代理和中转仓储业务。在经历了业务增长和调整之后，宝供又新增了运输业务。在当时，该转运站的业务经营极具特色1既负责仓储，又负责货运代理。与广州市其他大型国有仓储、运输企业不同，宝供在业务上有整合的优势，同时，业务范围也比竞争对手有优势。2在业务运转成果和效率上比其他国有企业有优势。仓库干净整洁，当时是唯一一家可以提供24小时货运仓储服务的企业。相比而言，国有的仓储、运输企业在业务及服务上有不少缺陷，如储存企业的仓库脏乱差；运输企业只负责货物上车，不告知何时到站，不通知客户接货，不关心货物破损率。更严重的是，这些国营单位职工下午5点半准时下班，晚间无人值守，货主无从发货。正因为宝供创始人刘武先生在国内物流发展早期对企业的发展极富前瞻性，使得企业具有上述比较优势，才有机会和能力与美国宝洁公司的物流配送进行对接，并围绕宝洁的业务来规划设计自己的业务流程和发展方向。（二）宝供的企业信息化需求宝供物流接手宝洁公司的物流业务以后，公司业务量高速增长，同时，也对公司业务运营的流程、信息处理提出了更高的要求。由于公司发展过快，业务增长过高，宝供一时难以适应。企业规模扩大以后，公司运营部门每天要将很多时间用于掌握公司业务进展情况，如货物是否按客户要求在规定时间内发出，到达目的地的时间，破损是否在控制范围内，货物是否及时入库、签收，等等。早期，一个单子可以由总经理自己跟踪，业务量增长以后，一天有上百个单子，单靠人力已经无法解决了。公司经营效率低下，历史数据存档不足，无法进行有效的数据分析，对业务的改进或提高也无从着手。宝供与宝洁合作仅仅两年后，宝洁就开始对宝供提出大量抱怨。而且伴随业务量的增长，宝供问题改进的难度也越来越大。在唯一也是庞大的客户的巨大压力下，宝供开始寻求自己的信息化道路，构建贴近现代物流管理理念的信息管理系统。在构建信息管理系统的过程中，宝供首先梳理企业内部的信息资源要素，从自身寻找信息需求问题的源头。1具有经济价值的信息。在宝供物流中，每天有各式各样的数据、单据凭证等，信息量巨大，内涵的经济价值极为重要。2作为企业神经系统的信息基础设施，宝供物流早期的信息基础设施建设落后，计算机硬件、软件及网络系统严重缺乏，无法满足海量信息的处理要求，存在信息瓶颈。3人的因素。受当时管理理念及信息处理形式所限，宝供物流的相关人员素质整体滞后。另外，由于信息基础设施滞后，导致工作人员利用信息平台的漏洞，瞒天过海、报喜不报忧，造成企业运作过程中麻烦不断，业务不流畅、信息不畅通。宝供在发展之时，虽然还无法确切预料后续发展中企业庞大的信息化需求，刘武先生还是清醒认识到了企业在信息管理中的不足。在理清宝供所需的信息资源后，开始针对每一个弱项，进行升级、改造和革新。三宝供的信息化道路在宝供信息化改造的早期，企业上下对所需的信息平台、外部信息化新技术的发展程度和水平都缺乏必要的了解。在企业高层心目中，信息化也仅仅停留在成立公司的信息网络，通过网站每天发布货运信息。1997年，曾在中科院从事企业信息系统开发工作的唐友三先生加盟宝供，负责信息化改造。由于当时企业的技术力量不足，宝供邀请一家专业的物流信息技术企业开发系统。宝供在国内率先建成基于INTERNET/INTRANET的物流信息管理系统，使总部、分公司及40多个运作点实现了内部办公自动化、外部业务运作信息化，并实现了仓储、运输等关键物流信息的网上实时跟踪。同年，宝供开发互联网应用以取代电话、传真。1998年以后，宝供的技术人员进一步根据企业发展的要求，在最早的系统中逐步加入数据接口、成本核算、财务分析等模块，使宝供的系统逐步完善，客户可以通过宝供信息系统管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳的营销策略。同时，实现了“客户电子订单、一体化运作”的初步目标，简化了商务流程，提高了运作效率。同年，宝供开始数据与客户共享，尝试提供基于IT的增值服务。1999年，完成了业务运作与成本核算一体化系统，有效预测和评估每一笔业务的利润回报率，为市场营销和业务运作提供可靠的数据，IT对于降低成本的价值初现。2000年，公司建立了基于VPN的XDI电子数据交换平台，采用XML技术进