翰威特：系统打造符合战略发展要求的人才供给链，支撑业务快速扩张——致柒牌男装人力资源项目建议书

翰威特系统打造符合战略发展要求的人才供给链，支撑业务快速扩张致柒牌男装人力资源项目建议书翰威特咨询公司系统打造符合战略发展要求的人才供给链，支撑业务快速扩张致柒牌男装人力资源项目建议书2010年11月TOPROTECTTHECONFIDENTIALANDPROPRIETARYINFORMATIONINCLUDEDINTHISMATERIAL,ITMAYNOTBEDISCLOSEDORPROVIDEDTOANYTHIRDPARTIESWITHOUTTHEAPPROVALOFHEWITTASSOCIATESLLC目录翰威特对柒牌项目需求的初步理解项目整体工作步骤项目团队及项目时间2当前中国的服装行业处在高速发展的阶段，但同时行业也面临综合实力相对较弱的现状1中国服装纺织品的生产总量在世界上居于绝对优势，但整体水平不高。大而不强主要表现在产品结构上，中低档产品所占比重大，高附加值产品占的比重小。2在服装纺织品上充分表现了中国是一个“制造大国”，同时又是一个“实而不名品牌小国”的矛盾。缺少知名品牌是一大弱点。国内市场上品牌的集中度不够，更缺少世界知名品牌，大多数还是给外国品牌做加工。83服装的设计能力比较弱，纺织品面料缺少新品种，没有领导时尚和潮流跟而不领的能力，市场竞争过分依赖劳动力成本比较低的优势4企业数量非常多，但规模普遍偏小。行业的组织程度低，企业管理水平广而不聚低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态。3中国服装行业虽然在快速发展，但也面临市场竞争加剧，缺乏自主品牌，成本优势逐渐削减的挑战市场国际化，世界市场的壁垒即冲破，国际品牌大量进入国内市场国际市场的中低端品牌进入，与中国企业形成直接竞争市场对品牌和品质的要求越来越高，国内消费者对产品的个性化、文化行业竞争提升，对于运营管理的要求更高行业产品高度同质化，要求企业能够性和创新性的要求提高产品提前期变长，而生命周期缩短建立自身的品牌文化，突显产品特色零售商对产品交付的及时性要求提高注册商标多，但品牌集中度不够产品种类增加，提高内部管理复杂度缺乏国际市场的知名品牌集成信息技术的运用产业模式粗放，专业化程度不足优秀的设计人才和营销人才匮乏，行业挑战的人才竞争激烈总量巨大，但分散于众多生产企业，缺乏规模效应，专业化程度不足行业内部具有实务操作和大型品牌运作经验的营销人才极度缺乏国内原料和劳动力成本逐年上涨，以代加工或低端产品为主的企业利润率很低设计人才匮乏，行业内部竞争激烈4基于未来行业的发展趋势，柒牌要实现“立中华时尚、筑一流企业、创世界品牌”，需要规划产品创新、品牌提升与系统化营销体系扩张的能力蓝图行业发展重点对组织能力提出的新挑战专业能力的深化和体系化“买手设计”向“设计买1提升产品创新手”进行转变精准的产品研发能力能力实现发展强化终端管理能力，快速识终端的快速反应能力别产品创新元素利用“柒牌”母品牌资源，品牌资源识别能力2拉动差异化的子品牌发展，升华柒牌品牌，品牌精准的定位能力提高细分市场地位，领跑行撬动品牌资源品牌价值快速传播能力业未来要求品牌、营销体系、营销运作的系统性整合充足的人才供应链3向系统性、精自营店铺的迅速扩张，对终多区域管控能力细化营销转型端的管理和单店利润的提升精细化规范化管理能力提出更高的要求5很多企业在业绩达成过程中遇到问题时，思维惯性总是寻找销售前段的问题，如渠道覆盖、促销效果等。其实归根结底是能力厚度与组织厚度不匹配，需要从人才供给和管理的机制层面链接业务策略，实现组织能力提升渠道覆盖面分销F快消企业产品销售业务价值树分析经销商管理频率动态战略管理能力促销F执行销售额F员工结构与质量增长回报收入商业敏感与谈判销售队伍F员工流动率X利润培训价值产品组合市场信息分析能力新产品份额F竞争者的的价格价格零售价格营销与渠道管理能投资回报力批发价格管理费用成本F财务费用运营能力产品成本投资6对于快速发展过程中的企业，其组织能力的转型和快速发展的诉求对人才管理体系提出了很高的挑战，但是现实却并不尽如人意组织能力对人才管理提出的要求大多数企业人才管理现状有一个具备战略前瞻性的、稳定、高从外部引进有经验、有能力、有战略视野的核心高管，但却发现核心团队凝聚力的核心管理团队，来带领企业流失频繁，难以长期和组织共同发展驾驭变革组织没有形成管理人员培养机制，“组织的快速扩张对中高层管理人才的业务管理”的综合型人才紧缺，导需求剧增，在外部引进的同时更需要致人员还没有准备好就被提拔到高层组织源源不断地培养能够驾驭未来的管理岗位，对业务造成潜在风险领导者强化对管理、销售、研发、市场、终行业内的人才竞争激烈，竞争对手通端管理等核心人才群体的吸引和保留过高薪挖走核心人才，流动性过大使力度，吸引行业内的优秀人才并激励得组织核心能力难以沉淀其为组织发展贡献努力提升管理、销售、研发、市场、终端组织模式的变化对管理和专业人员的管理等核心人才的能力，以跟上业务要求都发生了很大转变，但人员疲于快速扩张的要求应付日常业务工作，缺乏能力提升机制，遭遇职业天花板，阻碍业务发展7翰威特认为，针对业务快速发展的需求，柒牌需要从“方向能力动力”三位一体的角度打造企业健康的“止血、造血、输血”的人才供应和管理机制方向能力动力三位一体构建健康的人才供应和管理机制组织绩效、架构和管控方式识别符合企业未来发展要求的核心人才，设计符合市场竞争性的激励和发方向止血展机制，将核心人才和企业发展长期绑定能力动力针对高潜力的核心群体，进行有针对造血性的发展和培养，帮助其获得能够驾驭组织高速增长的管理或专业能力能力模型和持续的激励员工敬业和为公提升和发展体系司长远发展付出努力方向保证组织未来能够“做正确的事”；完善选人、用人、育人、留人的机制输血，为组织的快速扩张储备充足的人才能力着力塑造“能够做正确的事的人”；供给动力确保组织“持续激励能够做正确的事的人”8基于柒牌未来战略发展，人力资源体系的提升要在不同的阶段关注不同的策略性重点，分阶段逐步搭建起健康的人才供给和管理机制长期人才供应链的优化为组织的持续增长提供充足的中期后备人才供应链，完善选人、用人、育人、留人的机制从整体组织效能提升的角度优化人力资源管理体系核心专业人员的动力与能力体系针对研发、销售等核心专业人短期才，搭建职业发展通道，和企业共同发展构建和市场接轨的动力体系，管理团队的动力和能力体系以保证核心人才的吸引、保留搭建具有长期激励性的高管薪和激励酬激励和保留机制，共享经营成果，增强核心高管稳定性核心专业人才能力的培养和提识别一群中层管理干部重点发升，以确保跟上业务快速发展展和培养，打造内部造血机制的要求9翰威特初步认为，柒牌可以分成以下步骤逐步搭建符合未来战略发展需要的人力资源管理体系时间轴战略人才机制人才策略业务战略与人才策略0046993对现行人力资源体系进行人力资源诊断全方位诊断，找出问题与规划0046993针对问题，规划出人力资源整体提升方案人力资源提升I高管激励设计，绑定企业与高管利益0046993建立高管和企业发展的长期绑定0046993培养后备高管人才阶段一人力资源提升I中层管理者管理能力培养与提升人力资源提升II核心专业人员发展通道搭建0046993鼓励专业人才在内部晋升和发展0046993构建动力机制重点激励和保留核心阶段二专业人才人力资源提升II核心专业人员的全面激励机制0046993构建人才培养机制，帮助专业人员跟上组织快速发展的要求人力资源提升II核心专业人员专业能力培养与提升0046993关注能力的提升和后人力资源提升III人才供应机制的优化备人才供应链的建设阶段三0046993以人均效能为主线的下一代人力资源管理人力资源提升III组织效能的整体提升技术IT系统的规划和整合内化能力人力资源管理工具、技能和方法的转移内化10在第一阶段翰威特建议结合当前的业务发展需要，针对中高层管理人员提供相应的解决方案,同时对人力资源体系进行全面诊断，为长期性系统性的人力资源提升打下基础1高管团队动力机制的构建，是目前高层“止血”和“输血”，以及未来持续“供血”的保障从高管全面薪酬的角度考虑问题，灵活运用各种薪酬组合，在薪酬水平上保证竞争力，在薪酬机制上强调绩效导向和长期绑定，从而达到在企业在快速成长对中高管团队的有效的吸引、保留和激励，打造稳定高效的高管团队2核心中层能力的培养和提升，打造内部高管“供血”机制构建中层管理者能力模型，实施人才测评识别高潜力群体，并以此为基础进行针对性的能力培养与提升，为组织的快速发展储备和培养“能够驾驭未来”的后备高管人才3全面的人力资源管理诊断，长远规划系统性提升路径从柒牌目前的业务发展要求为出发点，全面地诊断现有人力资源管理体系存在的问题，明确未来人力资源系统性提升的重点。11目录翰威特对柒牌项目需求的初步理解项目整体工作步骤项目团队及项目时间121高管动力机制柒牌高管动力机制的建立着重需要解决以下四个关键议题关键议题1从机制和水平的角度综合考虑，确定清晰的高管人员薪酬策略对现有高管人员的薪酬进行审计（包括固定薪酬、短期激励、长期激励和福利），进行薪酬竞争力分析，薪酬组合设计关键议题3以业绩为出发点关键议题2设计行之有效，建立与公司战略相关且与激的长、短期结合的激励体系励机制配套的绩效指标体系柒牌高管通过有效的长、短期激励机制，以战略导向的绩效指标体系为使高管人员即关注当期价值的实薪酬机制指导，保证战略目标的达成与现，也关注高管的利益和股东利股东利益的实现，同时使高管益保持一致，保证公司长远战略人员在目标达成的情况下获得的实现相应的激励关键议题4巧妙运用福利政策，贴近高管需求，使激励作用恰到好处在高管薪酬的组合中，福利部分能够有效增加高管的感知，同时达到留人目的131高管动力机制11结合柒牌未来发展战略，梳理目前柒牌高管薪酬现状，确定清晰的高管薪酬策略ABC公司高管全面激励策略体现价值、标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略高管固定薪酬高管长期激励高管福利高管浮动薪酬固定浮动基本福利固薪市场定位激励工具职级12156040补充福利核心职能高管较非核心激励对象职能高管有所倾斜职级16185050车补激励额度浮动薪酬构成核心业务板块高管较非房补核心业务板块高管有所时间安排年度绩效奖金针对所补充养老倾斜有高管，反映过去一年绩效条件补充医疗的绩效表现全薪市场定位（绩效合格）退出机制俱乐部计划季度奖金用于激励关全薪普遍位于市场P50键任务节点与资源调度和P75之间协调等协作性满足与固薪相同的倾斜高绩效者的奖金应该是绩效合格者的15倍141高管动力机制11通过对标外部市场，为柒牌高管薪酬确定合理的竞争力水平标准系统化建立外部竞争力水平高管薪酬内部公平性1不是点对点基于高管个人薪酬的竞争力管理，而是具有一个系1业务高管与职能高管之间的公平性问题。统性的建立市场化高管薪酬体系。2集团高管与下属业务板块高管之间的公平性问题。2根据集团发展，建立系统化的高管薪酬年度固薪调整机制，而3各下属业务板块高管之间的公平性问题。非随意的“拍脑袋”。4老高管（创业元老）与新高管（市场化职业经理人）的公平性问题。某集团高管年度固薪调整机制某集团高管年度固薪市场竞争力曲线基于市场水平、绩效水平、集团预算的固薪调整机制151高管动力机制12通过建立与业绩链接的激励体系，保证高管浮动奖金与业绩之间有效结合，确保柒牌高管与公司战略要求协同一致，并追求整体利益最大化绩效应综合考虑两个方面的因素建立短期激励与绩效之间的接口公司绩效个人绩效选取怎样的绩效指标不同绩效应如何配比161高管动力机制12通过设计长、短期激励机制，引导柒牌高管在达成年度业绩的同时也关注公司长远发展的利益诉求，确保高管行为与股东利益的一致对高管人员的激励需要达到短期和长期激励的平衡，保证股东长远价值的实现目标关注点目的需要根据公司不同发展阶段选择合适的长期激励工具关注结果性指标的完成倡导价值创造为导向的绩效文化，建立股东与高管之间的利益共享与约束机制使管理团队有长期的共同目标，引导长期行为，长期战略目标的达成长期激平衡长短期利益长期财务结果的实现励鼓励创新和创业精神，为公司和股东创造长期的给与股东的长期回报价值初步发展阶段增长阶段稳定增长阶段成熟阶段衰退阶段将薪酬水平与短期绩效目标相联系年度结果性和过程性指标的结期权期权期权业绩股票/单位对高管的当期业绩进行及时奖励合业绩股票业绩限制性股票/单位短期激保证企业发展过程中关键节点的完成年度财务结果的完成/单位股票/限制性股战略节点的实现励单位票/单位运营指标的达成平均每股盈利增长率；平均销售收入增长率；平均资产回报率；从营运活动中获得的累计现金流3年长期绩效奖案例长期激励GE公司CEO的长5年绩效股票单元营运活动产生的现金流平均增长率；全面股东回报短期激励与相关指标财务方面A销售收入增长率；B营运活动营运和战略方面A业务组合的成长价值；B高水平的风险管理现金流增长率；C平均资本回报率；D继续成；C持续改进组织和文化；D与投资者的良好沟通；E成为“财务短期激励目标奖金为美国“AAA”级公司杂志”等媒体评出的“最受尊敬公司171高管动力机制13实现绩效导向激励的前提是完善考核指标体系，因此，在柒牌建立与公司战略相关且与激励机制配套的绩效指标体系是保证动力机制引导正确的方向盘长期激励配套的指标示例授予时的业绩指标归属时的业绩指标兑现时的业绩指标公司当年业绩指标公司三年长期业绩指标核心高管个人当年业绩指标高管个人三年任期业绩指标公司当年或前三年的平公司当年业绩指标公司三年长期业绩指标均整体财务指标，如利润、现金流等一般高管及专业骨本部门/业务线当年业绩指标本部门/业务线三年长期业绩指标干个人当年业绩指标个人三年任期业绩指标年度指标长期指标（35年实现）在年度和长期指标的现有产业的经营情况长期的销售与利润回报关注点投资项目的进展新兴投资项目取得的收益设置上，将根据右图的时间/指标矩阵确定年度销售收入增长率三年销售收入增长率财务指标年度净利润增长率三年净资产回报率各阶段公司的关键业年度净资产回报率三年投资回报率绩目标，从而实现长年度EVA三年投资收益三年累计EVA短期指标和财务战略指标之间的平衡。战略性投资项目的完成三年后新产品的销售与利润占比以及市场占有率战略指标年度关键项目的完成海外市场占有率181高管动力机制14充分了解高管需求，通过不同的功能组合搭配，实现有效的福利组合，进一步强化对高管保留作用薪酬福利战略100法律法规演变员工需求80不同功能的工具须合理搭配60对标公司情况现有福利体系4020福利体系的演变工内部结构长期保障0员基本保障补充养老、补充医疗、法定保险、住房公积金其他组织的需求公司发展计划公司财务压力福利计划的效果福利计划的成本职业发展工作生活平衡福利体系演变发展计划教育资助、长期服务贡团体旅游、团购、其他薪酬福利战略战略愿景献奖、其他对标水平计划效率员工的需求计划成本组织的需求需求层面财务状况财务层面法律法规趋势员工内部结构现有福利体系实施层面192高管“供血”机制柒牌未来的长远发展需要打造内部高管的“供血机制”，建立“能够驾驭未来的领导者”的人才储备，因此翰威特建议从中层管理人员切入，进行领导力的培养和发展，为未来业务储备高管人才对中层管理人员的组织核心能力要求在大多快速成长的企业中层管理人员的能力还有欠缺要求中层管理者难以站在职能或部门的角度承接战略和资源的协同和整战略思维高层管理团队的要求合能力市场敏锐中层管理者多从企业内部成长起来，对公司及业务充足优质的人才资源整合熟悉，但较难借鉴最佳实践经验来持续优化和改善供应流程导向思维和视野局限在本部门内部，较难从战略性及系品牌运作的标准统化思考化、精细化和规团队建设范化能力大多为业务出身，专注于对业务本身的管理，缺乏对团队和人员管理的关注理想的管理者角色和能力要求从四个层面培养中层管理人员的领导能力管理自我管理团队管理自我认知自我、反省自我；管理团队管理团队、提升团队效能；管理业务、管理变革提升视野、高度以及驾驭业管理业务管理变革务变革的能力，逐步实现向高层管理人员的过渡202高管“供血”机制在本次项目中，翰威特规划依照建标准找差距谋发展的三个步骤，帮助柒牌识别、培养一批中层管理干部，作为能够驾驭未来的储备领导人才123建标准找差距谋发展识别柒牌未来战略发依据柒牌的领导力标准结合未来发展要求和柒牌展对于中层管理人员对现有中层进行测评中层管理人员的特点，定的要求制化的开发为期九个月的对个人的能力优劣进行“领导力周期性发展计划将要求细化落实到行分析，强化自我认知”为层面，建立领导力盘点中层能力现状，识标准从管理自我管理团队管理别高潜质人才进行重点业务管理变革四个方面，培养“知行结合”提升领导能力，培养高层储备人才212高管“供血”机制21翰威特将通过如下的框架帮助柒牌构建未来发展战略对中层管理人员的要求，传导和落实未来战略发展对管理人员能力的核心诉求理解柒牌发展战理解柒牌文化价战略目标略值观识别柒牌关键成功因素组织能力和核心组织能力翰威特知识国际/国内行库业标竿能力构成识别对“驾驭未来”管理者的能力要求对能力的关注，不因将能力要求落实到具体行为要求仅关注个体能力的提行为描述升，还需要关注组织层面，为能力构建阶梯，配置资源222高管“供血”机制21示例通过领导力模型将需要重点提升的组织能力转化为对管理人员的要求，并最终体现在行为上，以指导日常的管理行为改善和能力提升对组织能力提出对人员能力的对不同层级管理人员行为的要求领导力标准的新要求要求核心领导团队基于长远发展的需要，确4级塑造组织定企业业务运营模式，并推动组织和管控机制的建设高层管理者确定和业务运营相匹配的组织结构和岗位设置等运作机制，构建与相3级创建模式关部门的协作机制规范管理能力机制建设能力中层管理者以提升工作效率为出发点，2级夯实体系能够创建并优化制度、流程和规范基层管理者遵守制度、流程和规范，能1级展现行为结合实际工作需要提出具体改进建议232高管“供血”机制22针对柒牌的能力标准，对现有中层管理人员进行测评和盘点测评手段简历筛选非结构化360度专家行为事件商业情景测评中心访谈FBEI面试反馈模拟主要特点通过简历中根据面试者通过上下级针对实际发模拟实际组合商业对过往经历经验就关心和周边同事生的事件就工作环境模拟、专的描述（如的管理问题对管理行为相关能力维中的商业家访谈和主要成绩）解决能力进进行反馈度进行深度挑战挖掘心理测评判断管理行行询问和判挖掘能力水平对工具科学案例的科约束条件为能力断性、反馈者测评专家需案例的科学性和测对内容的真缺乏系统的能力和客观要经过专业学性测评评专家的实性无法判结构保证评性要求高训练和丰富专家的专专业性断，无法深价的稳定性的实践经验业性度挖掘准确性稳定性成本对于能力素质项的测评，翰威特建议采用内外评估结合的方式，加强评估的客观性和全面性242高管“供血”机制22采用能力评估结合性格测试，不仅对现有中层管理人员的能力素质进行评估，更通过性格分析对行为原因进行深入挖掘和评估，以加强预测性根据柒牌在时间，成本等方面的考虑，对各类测评工具的准确性、稳定性和成本等要素进行评估，识别、选择最佳的测评组合，形成综合评价报告内部360度民主外部专家BEI测FACET5性格测评议评试针对能力标准由本人针对能力标准由翰威帮助深入解释行为动、上级、下级、同事特资深的专家进行测因，明确个体长处与关注重点进行360度评定，充分评，客观反映能力现弱点产生的原因，更反映内部的声音状和未来发展潜力好地解释和预测行为以柒牌人力资源部为翰威特资深测评专家通过问卷的形式进行实施方式主导进行实施和结果组成测评小组对进行测试，并由翰威特出的统计，翰威特提供测评具性格测评报告相关支持根据以上三方面输入形成全面客观的测评结果和个人发展计划25翰威特测评工具介绍1BEI行为事件访谈法翰威特顾问与竞聘者进行行为事件访谈，以评估BEIBEHAVIOREVENTINTERVIEW）是哈佛教授麦克利兰MCCLELLAND博士发展的一套基于能力的面谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，能力的大致流程如下收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，来判1翰威特将综合考虑竞聘岗位的能力要求，制定断对方是否具备能力。访谈的指导原则与评估标准请举例说明，你是如何调动团队的力量，完成一项有挑战2在此基础上，进行6090分钟的行为事件访谈的任务的3基于面谈记录，评估每项能力得分，并列举哪事情的背景是什么样的（何时、何地）明确事件些典型行为表现让我们有这样的判断在这件事情上你主要的责任是什么还有哪些人参与情况任务的特点是什么SITUATION你都做了什么为什么要这样做探问行为你当时是怎么想的都说了什么方式这件事主要的挑战在哪里造成问题的明确原因是什么你是如何应对的ACTION结果是什么您的行动对其有什么影响确定处理您怎样知道最终的结果结果对它的作用是什么RESULTS您怎样知道所采取的行动是否有效26TM翰威特测评工具介绍2性格测试FACET5能力测评可以帮助企业了解人才行为素质表现，但不能深入解释行为原因，长处与弱点产生的原因。要想深入理解行为背后的原因。FACET5的优点FACET5（五维性格测试）性格特征无对错好坏之分衡量人的个性意愿，能量，情感，控制可得出团队性格报告，指出团队共同长处、弱点和互补领域，情绪，深入理解行为表现原因操作简单不耗费过多精力加深对个体之间差异的理解完全保密揭示出各种长处的“不利方面”，以及在压力下可能表现出的行为方式TM翰威特战略/领导力素质矩阵转型变革创业者设计者新兴业务推动者战略业务利润增长倡导者传统者通才教练控制者核心业务创造者稳定发展272高管“供血”机制22依据测评结果形成有个性化的报告以加强自我认知，同时制订有针对性的领导力发展计划帮助能力提升姓名部门部门领导能力测评得分战略思维401变革创新395客户导向296团队发展313合作共赢363沟通技能341相对优势需提升的能力项战略思维变革创新客户导向团队发展在工作中表现的其他优势其他发展建议良好的财务背景需要继续加强与客户的沟通具备极强的成本控制技巧可以考虑通过99FF99MBA课程的学习获得进一步提升年度提升计划客户关系人才培养理论学习行动计划目标行动计划目标行动计划目标与人力资源部合作，与客户经理一起进下属能力测评平每月3次提升下属PDP制定和99FF99MBA课程学习行客户拜访均提升035反馈的针对性SUCCESFACTO课程R参加销售会议季度总结报告加入导师团队辅导2名MENTEE课程论文1篇进修整理最佳客户关系2个管理实践进行客户沟通每月客户反馈汇总282高管“供血”机制22通过测评结果识别高潜力的中层管理人员进行后备人才库，以投入资源进行重点培养人才盘点通过对内部人员业绩和能力的双维度评估，通盘了解人才能力现状，为盘活公司人力资源奠定基础。人才盘点九宫格绩效结果明星区企业核心人才群体，是内部发展区潜力挖掘明星区核心人才选拔的首要考虑，企业需投入资源重点关注和发展低中高提升重用发展区绩效和能力都居中，有一高A类B类定的发展潜力，可以通过系列培训进行提升C类调动职位利用长期激励设列入继任计划待发展区绩效或能力中的某一维D类能法保留参加发展项目度可能制约其发展，需要进行相关B类力中C类培训进行有针对性的提升参加培训评估配备“导师”结改进区在绩效和领导力两个方面利用短期激励促果都存在不足，不属于企业关注的核使其为企业取得E类D类心人群短期发展目标而低努力改进区待发展区有待提升292高管“供血”机制23针对柒牌的核心中层群体实施“周期性领导力发展计划”，以确保其能够跟业务快速发展所提出的要求相匹配第1个月第2个月第5个月第8个月第11个月第12个月领导力测评行动学习行动学习高管汇报和盘点2天2天2天2天领导自我领导团队领导业务领导变革高效领导者有效吸引、保领导业务过程引领变革所需所需具备的留和激励员工中所需要的能具备的能力、自身能力、所需要的能力力、技术、行工具、思维方风格和意识、工具和理念为和理念式和理念等一对一辅导团队辅导团队辅导通常来说，阶段性领导力发展项目持续时间一般为612个月，学员脱产学习的时间总共为8天，其他的学习均在日常工作中持续进行。我们也提供专门针对团队领导力提升的阶段性发展项目，持续时间为3个月左右，学员脱产学习时间为4天302高管“供血”机制23基于柒牌中层管理人员的发展重点，翰威特将借助多样化的发展手段来达成目标领导力发展项目必须真正做到结合企业实际面临的挑战，帮助管理者在实践中学习，并在学习中得到管理能力和人脉交流的双提升。它通常通过一个周期性的学习过程，帮助学员有效提升某各方面或综合性的领导能力综合运用以下7种高效的发展手段和技术达到提升领导能力的目的个人辅导CSWTLLSIMAL审视自我智慧传授课堂学习商业模拟行动学习小组个人反馈高管面谈非战略制定和商业敏感度流程/运营问题性格测评正式交流执行企业经营模人才问题学习风格论坛讨论个人领导效拟推动创新测评跟随式学习能行动学习打造高绩效种的性格的团队倾向360度个人领导风格反馈等反馈F312高管“供血”机制23翰威特“周期性领导力发展计划”系列课程（课程内容将依据客户需求定制）领导自我课程提纲领导自我领导团队领导团队课程提纲2天2天领导力对业务成功的重要性团队领导力对业务成功的重要性关注成为有效领导者关注吸引、保留和激翰威特“最具领导力公司研究”显示翰威特“最佳雇主研究”结果分享所必须具备的能力、励人才所必须具备的领导力对组织成功的驱动作用最佳雇主驱动员工敬业最佳实践风格和自我认知能力、工具方法、心案例分析领导力、员工敬业和业务态和行为模式成功的联系高效的团队管理能力构成要素什么是理想的领导者激励辅导管理绩效录像和练习人事决策案例分析以身作则会见我们的领导理解人才梯队作为领导者的自我认知介绍FACET5性格工具案例分析FACET性格类型讨论什么是人才梯队个人反馈与总结小组讨论谁是关键人才团队性格组合分析TEAMSCAPE如何打造人才梯队案例分析BOBANDERSON吸引优秀人才为什么领导者需要设定自我议程什么是雇主品牌我作为领导者的议程是什么练习面试影响力明智的人事决策领导带宽研讨有效发现人才现状带宽地图练习我的“取舍抉择”保留人才案例分析辅导沟通保留人才的关键举措员工的思想现状个人领导力成长路径作为领导者如何影响人才留用绘制个人领导力成长地图322高管“供血”机制23翰威特“周期性领导力发展计划”系列课程（课程内容将依据客户需求定制）领导业务课程提纲领导变革课程提纲领导业务领导变革2天2天理解竞争战略变革游戏关注领导业务所必关注发起和管理变何处竞争案例如何竞争案例须具备的能力、理革所必须具备的能变革为何如此困难（案例练习制定竞争战略论框架、心态和行力、工具方法、思为模式维风格和心态如何应对变革CEO演讲制定增长战略变革管理框架介绍录像双位数增长解构增长练习第1步识别变革案例研讨有序增长价值原则第2步准备变革情景模拟变革阻力分析变革支持分析案例介绍第1年决策第3步规划变革第1年结果和总结变革计划（案例分析）技能部分战略的三个维度第4步实施变革资源筹划第2年决策风险分析第2年结果和总结第5步监控变革技能部分创造股东价值跟踪监控学习改善第3年决策第3年结果和总结变革中的沟通录像学习心得与分享研讨行动学习项目研讨行动学习变革计划研讨333全面人力资源诊断翰威特通过人力资源诊断和规划，为柒牌长远的人力资源能力提升预留接口明晰未来战略明晰人力资源现状对人力资源提企业战略理解和组织和员工对人力资源人力资源管理现状诊断出的要求的需求核心能力厘清现有人力资源政策和操作审计中高层管理人员访谈明晰对人力资源体系的要求差距明确未来的提升重点最佳实践案例研究结合外部最佳实践经验结合业务战略要求，提出人力资源改进重点制定人力资源重点工作和实施路径343全面人力资源诊断31明确企业未来发展战略对人力资源体系提出的要求明晰企业未来战略及其对组织能力的要求明晰核心组织能力对人力资源体系的要求制订人力资源战略353全面人力资源诊断32基于对企业人力资源的差距分析，明确未来提升重点，帮助人力资源成为“业务的驱动者”通过关注对业务结果造成关键影响的四个方面来驱动价值人力资源通过对数据的挖人力资本开发掘和分析，以及对人力资本流程的建模，来推动业人才供应链务战略的达成TALENTSUPPLY降低流失率人才库人力资源通过打造无缝的“人力资本供应链”来为人才引擎组织源源不断地输送最优秀的人才领导力和核心能力员工关系人力资LEADERSHIPANDEMPLOYMENT人力资源通过在组织层面、KEY本效能CAPABILITIESRELATIONSHIP团队层面、个人层面来推驱动高绩效动绩效管理，从而驱动高绩效提升管理提升敬业度人力资源通过在组织层面效能内营造合作互信、诚实正营造组织氛围高绩效直的氛围来提升员工的敬HIGHPERFORMANCE业度WORKFORCE363全面人力资源诊断33通过对人力资源战略成熟度的分析，规划出人力资源各项工作实施的阶段和开展成熟度组织优化3BSCKPI12领导人才内部识别差异化薪酬1第一阶段分析岗位价值长期激励计划明晰职责，完善分工与协作，打下制度基础高专业晋升通道以岗定级人才梯队建设敬业度提升敬业度调研（已完成）对第二阶段2人才规划经通过有效激励员工和组织高绩效表现，332岗位流动绩效辅导经营管理技能培训将组织人力资源管理水平提升到一个新的境界营人才配置领导力开发退出机制绩效沟通中能力评估继任计划需面试技能提升培训需求研究建议与决策第三阶段3求领导人才外部搜寻关注能力提升，打造人才供应链，领导力培训为公司的持续性良性发展定下坚实的基础的薪酬竞争力444影雇主品牌建设入职培训低响人才搜寻与筛选阶段性回顾项目4职等管理审视现有人才队伍素质和雇主品牌中低高实施条件成熟度37目录翰威特对柒牌项目需求的初步理解项目整体工作步骤项目团队及项目时间38项目时间说明阶段步骤时间1高管全面薪酬策略模块一高层团队薪酬激励方案2高管长短期激励机制及绩效指标体系3个月3高管福利组合1中层管理人员能力模型构建1个月模块二中层管理人员能力提升2中层管理人员能力测评和盘点15个月（视具体人数做相应调整）3核心中层管理人员领导力周期性发展计划9个月模块三人力资源诊断1人力资源诊断和规划建议1个月项目跟踪和实施跟进方案落实情况，帮助落地和实施3个月39项目总监许锋项目和客户经验项目成员许锋先生是翰威特咨询公司大中华区副总裁，兼任华南和华北区总经理。许锋先生拥有十几年的人力资本工作和咨询经验，尤其在人资战略、组织结构设计、能力模型的设计与应用、薪酬管理、绩效管理、组织变革与变革管理等方面拥有丰富的实践经验。在加入翰威特之前，许锋先生是华信惠悦咨询深圳公司副总经理、首席顾问。在此之前，许锋先生曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监等职。许锋先生领导和服务的主要客户包括房地产万科集团、金地集团、香江集团、德思勤、深圳振业、世联地产、花样年、时代地产、合生创展许锋先生是翰威特全球合家电及制造业美的集团、TCL、稳健集团伙人，大中华区副总裁金融行业广发银行、南方基金、深圳国投、深圳证监局、国信证券移动通讯行业中国移动、浙江移动、珠海移动能源行业深圳能源、深圳水务、南方电网、新奥燃气、粤电力其他行业万讯自控、中外运、广汽集团、深圳国资委等工作经验和学历背景许锋先生是中山大学人力资源管理博士，本科毕业于西安交通大学并获得工学学位，并在中山大学岭南学院获得99FF99MBA学位。许锋先生目前任担任广东省人力资源管理协会的理事。40项目经理汤圣项目经理项目和客户经验汤圣女士是翰威特咨询公司广州分公司的组织与人才发展高级顾问。汤圣女士在企业战略梳理、组织结构和管控设计、职位体系设计、绩效管理体系、薪酬体系设计和能力模型等人力资本咨询领域积累了丰富的经验。