销售绩效管理操作手册.

销售绩效管理操作手册南销售公司西南大区销售绩效管理操作手册销售绩效管理操作手册核准营运管理处日期日期页次1/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册目录章节/名称页码一绩效管理的目的5二绩效管理的范围5三考评小组的组成5四绩效考评周期4五绩效考评的原则6六绩效考评的分类6七绩效考评（一）、年度绩效考评A、年度绩效考评的定义7B、年度绩效考评表传统通路A、绩效考评权重分配表传统通路7B、西南区销售部2009年度绩效考评表（业代高代）8C、西南区销售部2009年度绩效考评表（联络站负责人）10D、西南区销售部2009年度绩效考评表（省办区域办办事处负责人）12E、业代高代绩效考评汇总14F、省办区域办办事处联络站负责人绩效考评汇总14C、年度绩效考评表现代通路A、绩效考评权重分配表现代通路15D、西南区销售部2009年度绩效考评表（业代高代理货员）16C、西南区销售部2009年度绩效考评表（系统负责人）18D、西南区销售部2009年度绩效考评表（大区办省办负责人）20E、业代高代理货员绩效考评汇总22F、大区办省办系统负责人绩效考评汇总22D、09年西南区销售部年度绩效考评表填写说明23页次2/59编制部门西南大区营运管理处章节/名称页码（二）、销售人员月考核A、销售人员考核表传统通路A、西南大区销售人员月考核比例分配表23B、销售人员考核表业代高代）及使用说明24C、销售人员考核表联络站负责人）及使用说明27D、销售人员考核表省办区域办办事处负责人）及使用说明30E、销售人员考核汇总表业代/高代）32F、销售人员考核汇总表省办区域办办事处联络站负责人）32B、销售人员考核表现代通路A、西南大区销售人员月考核比例分配表33B、销售人员考核表理货员）及使用说明34C、销售人员考核表系统负责人）及使用说明37D、销售人员考核表大区省办负责人）及使用说明39E、销售人员考核汇总表理货员）41F、销售人员考核汇总表大区办省办系统负责人）41八绩效考评数据收集流程42九绩效考评否决指标42十绩效考评申诉程序42十一绩效考评的激励43A、绩效考评个人评比等第及比例43B、绩效考评办事机构评比43C、绩效考评激励43十二绩效考评体系的修订程序44页次3/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册章节/名称页码十三、绩效考评查核工具（一）、跟线指导表A、跟线指导表45B、跟线指导表汇总表46C、跟线指导次数表47D、跟线指导表填写说明48（二）、订单查核表A、订单查核表49B、订单查核追踪表50C、订单查核汇总表51D、订单查核使用说明52十四、铺货目标和陈列标准（一）、09年西南铺货率目标A、批发现代餐饮小店渠道铺货率目标53B、特通渠道铺货目标54（二）、09年西南各渠道基础陈列标准A、批发渠道54B、现代渠道55C、餐饮渠道55D、特通渠道56E、小店渠道56十五、绩效考评体系流程图57十六、绩效考评体系报表保存办法58页次4/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册一、绩效考评的目的绩效考评的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升大区整体绩效。绩效考评的目的还包括明确员工工作的导向；保障销售机构的高效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰不合适的人员。二、绩效考评的范围西南大区销售业绩类员工均纳入绩效考评体系（包括外编人员），参加月考核和半年度、年度绩效考评。三、考评小组的组成四、绩效考评周期页次5/59编制部门西南大区营运管理处五、绩效考评的原则A、实行逐级考评原则逐级管理、逐级负责、逐级考评，下属的工作好坏由其直接上级评定；B、公平性原则员工的工作目标等考核内容，考核人应在考评期初予以明确，考评过程公正、透明，间接上级和运营部门对考评目标分配、结果进行抽查；C、客观性原则对被考核者的任何评价要求都要以公司相关发文为准，避免主观臆断和个人感情色彩；D、双向沟通原则每次考评时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考评结果要及时反馈给被考核者；E、常规性原则绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，通过跟线指导表、订单查核表业务手册、联络站日报、渠道网点报表等工具对下属员工作出正确评价，帮助下属提高工作绩效是管理者的重要工作内容。六、绩效考评的分类西南大区绩效考核分为月考核、年度绩效考评A、月度考核是指在每月初（3日前）由直接上级就下属上月工作期间业绩达成、执行力、销售管理等内容，给予综合评价，经统计、汇总得分后作为月奖金发放的依据，并下发当月考核目标；B、年度绩效考评每半年考核一次。直接上级根据下属月考核达成比汇总后得出被考评者KPI考核的最终得分；根据综合素质各项目考评结果作为综合素质考核的得分；KPI考核分和综合素质考评分数相加即得出年度绩效考评的分数，作为年度奖励、晋升等激励的必要条件；页次6/59编制部门西南大区营运管理处七、绩效考评（一）、年度绩效考评A、年度绩效考评定义年度绩效考评由年度KPI考核和综合素质考核两部分组成。年度KPI是关键绩效指标（KEYPERFORMANCEINDICATORS）的英文缩写，是用来衡量某被考核人工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，来自于对公司销售策略目标的分解；综合素质考核是衡量被考核人责任感、沟通、技能、学习能力、团队管理等体现工作意愿的考核指标，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。年度绩效考评使销售机构负责人将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断销售活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。B、年度绩效考评表传统通路A、绩效考评权重分配表传统通路西南大区2009年绩效考评权重分配表传统通路执行力销售管理综合素机构负责人/职务业绩考核铺货率质订单送达率标准化作业生动化方案执行跟线指导标准化作业方案提拟方案执行费用控制费用核销业代/高代452057167/20联络站负责人6015/105/5/520省办/区域办/办事6015/5/555520处负责人注绩效考评各项目权重由大区分配占比，各区域照此执行。页次7/59编制部门西南大区营运管理处B、西南区销售部2009年度绩效考评表（业代高代）西南区销售部2009年度绩效考评（传统通路业代高代）姓名职务渠道责任区域省办线路半年度年度关键绩效KPI考核小计平均达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标打款达成20达成率业绩考核（45分目标分销25达成达成率平均达成率渠道批发现代餐饮特通小店小计分值得分目标铺货率铺货率4月铺货率检查结果（20分206月铺货率检查结果年度铺货率达成小计平均达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标送达率5订单送达率实际送达率达成100得5分达成9990得4分达成8980得3分达成79及以下得0分目标达成率7标准化作业实际达成率执行力达成100得7分达成9990得5分达成8980得3分达成79及以下得0分（35分目标达成率16生动化实际达成率达成100得16分达成9990得12分达成8980得9分达成79及以下得0分目标达成率7方案执行实际达成率达成100得7分达成9990得5分达成8980得3分达成79及以下得0分KPI得分小计业绩考核铺货率执行力合计得分目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、绩效考评考评分为半年和年度考评,根据综合得分进行排名,呈公司存档、公告,做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；2、此表适用传统通路业代高代。页次8/59编制部门西南大区营运管理处西南区销售部2009年度绩效考评表绩效部份（传统通路业代高代）姓名职务渠道责任区域省办线路综合素质考核自评考核项目评价因素考核项目说明分数分数具有积极责任心，主动与上尚具责任心，对市场有一定责任心不强，对市场不了任务交付信任程级或同事进行探讨解决方了解，需有人督促方能完成解，极少反应市场问题，时责任感度、工作主动性案，可完全放心交付工作任务时督促仍不能完成任务5分程度543210乐于与人沟通，顺利达成工尚能与人合作，完成工作推协调能力待强化工作推展进沟通作任务展度慢协调沟通5分543210适合现职，具有丰富的专业有一定的专业知识缺少专业知识，少有成效技能对现职所具备的知识5分知识与技能543210知识学习接受程度极强，对知识学习接受程度一般，对知识学习接受程度差，对公学习能公司文件制度了解非常清楚公司文件制度了解且能正确司文件制度不清楚力知识接受程度且能正确运用运用5分543210综合素质得分小计被考核人自评考核人评语（与被考核人面谈后填写）年度绩效考评分数汇总部分绩效考评总分KPI分数综合素质分数（上级考核分数）优秀（以上）优良（）称职（）基本称职（）不称职（低于）10080997079606959考核等第考核人被考核人核准人页次9/59编制部门西南大区营运管理处C、西南区销售部2009年度绩效考评表（联络站负责人）西南区销售部2009年度绩效考评（传统通路联络站负责人）姓名。职务渠道责任区域省办事处联络站半年度年度关键绩效KPI考核项目小计平均达成率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标打款30达成达成率业绩考核（60分目标分销达成30达成率平均达成率渠道批发现代餐饮特通小店小计分值得分目标铺货率铺货率4月铺货率检查结果（15分156月铺货率检查结果年度铺货率达成小计平均达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标跟线次数实际跟线次数10跟线指导达成率达成100得10分达成9990得8分达成8980得6分达成79及以下得0分目标达成率5标准化作业实际达成率达成100得5分达成9990得4分达成8980得3分达成79及以下得0分销售管理25分目标达成率5方案执行实际达成率达成100得5分达成9990得4分达成8980得3分达成79及以下得0分市场费用行政费用应核销金额5费用核销实际核销金额达成比行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销,达成得5分，未达成得0分KPI得分小计业绩考核铺货率销售管理合计得分目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、绩效考评考评分为半年和年度考评,根据综合得分进行排名,呈公司存档、公告,做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；2、此表适用传统通路联络站负责人。页次10/59编制部门西南大区营运管理处（传统通路联络站负责人）西南区销售部2009年度绩效考评表绩效部份姓名。职务。渠道。责任区域省办联络站综合素质考核自评考核项目评价因素考核项目说明分数分数具有积极责任心，主动与上尚具责任心，对市场有一定责任心不强，对市场不了任务交付信任程级或同事进行探讨解决方了解，需有人督促方能完成解，极少反应市场问题，时责任感度、工作主动性案，可完全放心交付工作任务时督促仍不能完成任务4分程度43210乐于与人沟通，顺利达成工尚能与人合作，完成工作推协调能力待强化工作推展进沟通作任务展度慢协调沟通4分43210适合现职，具有丰富的专业有一定的专业知识缺少专业知识，少有成效技能对现职所具备的知识4分知识与技能43210知识学习接受程度极强，对知识学习接受程度一般，对知识学习接受程度差，对公学习能公司文件制度了解非常清楚公司文件制度了解且能正确司文件制度不清楚力知识接受程度且能正确运用运用4分43210深入了解市场、竞品动态，对市场有一定了解，偶尔与对市场不了解，极少反应市团队管主动与上级或同事进行探讨上级、同事沟通执行过程遇下属培训团队场问题且无改善意见理解决方案到的问题活动4分43210综合素质得分小计被考核人自评考核人评语（与被考核人面谈后填写）年度绩效考评分数汇总部分绩效考评总分KPI分数综合素质分数（上级考核分数）优秀（以上）优良（）称职（）基本称职（）不称职（低于）考核等第10080997079606959核准人考核人被考核人页次11/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册D、西南区销售部2009年度绩效考评表（省办区域办办事处负责人）、西南区销售部2009年度绩效考评（传统通路省办/区域办/办事处负责人）姓名职务渠道责任区域省办事处半年度年度关键绩效KPI考核小计平均达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标打款30达成业绩考核达成率（60分）目标分销30达成达成率渠道批发现代餐饮特通小店小计平均达成率得分分值目标铺货率铺货率4月铺货率检查结果（15分156月铺货率检查结果年度铺货率达成小计平均达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标跟线次数实际跟线次数5跟线指导达成率达成100得10分达成9990得8分达成8980得6分达成79及以下得0分目标5方案提拟实际退单率退单率5得5分5退单率10得3分退单率10及以上得0分目标5方案执行实际退单率销售管理25分达成100得10分达成9990得5分达成8980得0分季度目标实际使用5费用控制达成率实际使用未超过季度预算得5分实际使用超过季度预算得0分市场费用行政费用应核销金额5费用核销实际核销金额达成比行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销,达成得5分，未达成得0分KPI得分小计业绩考核铺货率销售管理合计得分目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、绩效考评考评分为半年和年度考评,根据综合得分进行排名,呈公司存档、公告,做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；2、此表适用传统通路省办/区域办/办事处负责人。页次12/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册西南区销售部2009年度绩效考评表绩效部份（传统通路省办/区域办/办事处负责人）姓名。职务。渠道。责任区域省办联络站综合素质考核自评考核项目评价因素考核项目说明分数分数具有积极责任心，主动与上尚具责任心，对市场有一定责任心不强，对市场不了任务交付信任程级或同事进行探讨解决方了解，需有人督促方能完成解，极少反应市场问题，时责任感度、工作主动性案，可完全放心交付工作任务时督促仍不能完成任务4分程度43210乐于与人沟通，顺利达成工尚能与人合作，完成工作推协调能力待强化工作推展进沟通4作任务展度慢协调沟通分43210适合现职，具有丰富的专业有一定的专业知识缺少专业知识，少有成效技能4对现职所具备的知识分知识与技能43210知识学习接受程度极强，对知识学习接受程度一般，对知识学习接受程度差，对公学习能公司文件制度了解非常清楚公司文件制度了解且能正确司文件制度不清楚力知识接受程度且能正确运用运用4分43210深入了解市场、竞品动态，对市场有一定了解，偶尔与对市场不了解，极少反应市团队管主动与上级或同事进行探讨上级、同事沟通执行过程遇下属培训团队场问题且无改善意见理解决方案到的问题活动4分43210综合素质得分小计被考核人自评考核人评语（与被考核人面谈后填写）年度绩效考评分数汇总部分绩效考评总分KPI分数综合素质分数（上级考核分数）优秀（以上）优良（）称职（）基本称职（）不称职（低于）10080997079606959考核等第考核人被考核人核准人页次13/59编制部门西南大区营运管理处E、业代高代绩效考评汇总09年西南区销售部年度绩效考评汇总表（传统通路业代高代）联络站考核时间员工订单标准化区域姓名渠道/职位业绩考核铺货率生动化方案执行综合素质合计考核等第序号编号送达率作业核准审核制表F、省办区域办办事处联络站负责人绩效考评汇总09年西南区销售部年度绩效考评汇总表（传统通路省办/区域办/办事处/联络站负责人）区域考核时间员工标准化序号区域姓名职位业绩考核铺货率跟线指导方案提拟方案执行费用控制费用核销综合素质合计编号作业核准审核制表页次14/59编制部门西南大区营运管理处C、年度绩效考评表现代通路A、绩效考评权重分配表现代通路西南大区2009年绩效考评权重分配表现代通路执行力销售管理品项铺货综合素年度计机构负责人/职务业绩考核安全库率质标准化方案执跟线指划的制方案提方案执费用控费用核存合格生动化生动化作业行导定与执拟行制销率行业代/高代/2020103020/20理货员系统负责人50/1015/20/520省办/区域办/办事50/10/1010105520处负责人注绩效考评各项目权重由大区分配占比，各区域照此执行。页次15/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册D、西南区销售部2009年度绩效考评表（业代高代理货员）西南区销售部现代渠道2009年度绩效考评（现代通路业代高代理货员）姓名职务责任区域省办线路半年度年度关键绩效KPI考核项目小计平均达成率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标铺货率20（20分）实际达成率达成100得20分达成9990得15分达成8980得10分达成79及以下得0分项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月小计分值平均达成率得分得分小计目标达成率20安全库存实际达成率达成100得20分达成9990得15分达成8980得10分达成79及以下得0分目标达成率10标准化作业实际达成率执行力达成100得10分达成9990得8分达成8980得6分达成79及以下得0分（80分目标达成率30生动化实际达成率达成100得30分达成9990得20分达成8980得10分达成79及以下得0分目标达成率20方案执行实际达成率达成100得20分达成9990得15分达成8980得10分达成79及以下得0分合计得分目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、绩效考评考评分为半年和年度考评,根据综合得分进行排名,呈公司存档、公告,做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；2、此表适用现代通路理货员。页次16/59编制部门西南大区营运管理处西南区销售部2009年度绩效考评表绩效部份（现代通路业代高代理货员）姓名职务渠道责任区域省办线路综合素质考核自评考核项目评价因素考核项目说明分数分数具有积极责任心，主动与上尚具责任心，对市场有一定责任心不强，对市场不了任务交付信任程级或同事进行探讨解决方了解，需有人督促方能完成解，极少反应市场问题，时责任感度、工作主动性案，可完全放心交付工作任务时督促仍不能完成任务5分程度543210乐于与人沟通，顺利达成工尚能与人合作，完成工作推协调能力待强化工作推展进沟通作任务展度慢协调沟通5分543210适合现职，具有丰富的专业有一定的专业知识缺少专业知识，少有成效技能对现职所具备的知识5分知识与技能543210知识学习接受程度极强，对知识学习接受程度一般，对知识学习接受程度差，对公学习能公司文件制度了解非常清楚公司文件制度了解且能正确司文件制度不清楚力知识接受程度且能正确运用运用5分543210综合素质得分小计被考核人自评考核人评语（与被考核人面谈后填写）年度绩效考评分数汇总部分绩效考评总分KPI分数综合素质分数（上级考核分数）优秀（以上）优良（）称职（）基本称职（）不称职（低于）考核等第10080997079606959核准人考核人被考核人页次17/59编制部门西南大区营运管理处C、西南区销售部2009年度绩效考评表（系统负责人）西南区销售部现代渠道2009年度绩效考评（现代通路系统负责人）姓名。职务责任区域省办事处联络站半年度年度关键绩效KPI考核项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月小计分值平均达成率得分得分小计目标业绩考核（50分分销50达成达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计小计平均达成率目标跟线次数10实际跟线次数跟线指导达成率达成100得10分达成9990得8分达成8980得6分达成79及以下得0分目标15达成年度计划的谈判与执行达成率达成100得15分达成9990得12分达成8980得9分达成79及以下得0分目标达成率20方案执行销售管理实际达成率（50分）达成100得20分达成9990得15分达成8980得10分达成79及以下得0分市场费用行政费用应核销金额5费用核销实际核销金额达成比行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销，达成得5分；未达成得0分合计得分考核结果目标分配被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、绩效考评考评分为半年和年度考评,根据综合得分进行排名,呈公司存档、公告,做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；2、此表适用现代通路系统负责人。页次18/59编制部门西南大区营运管理处西南区销售部2009年度绩效考评表绩效部份（现代通路系统负责人）姓名。职务。渠道。责任区域省办联络站综合素质考核自评考核项目评价因素考核项目说明分数分数具有积极责任心，主动与上尚具责任心，对市场有一定责任心不强，对市场不了任务交付信任程级或同事进行探讨解决方了解，需有人督促方能完成解，极少反应市场问题，时责任感度、工作主动性案，可完全放心交付工作任务时督促仍不能完成任务4分程度43210乐于与人沟通，顺利达成工尚能与人合作，完成工作推协调能力待强化工作推展进沟通作任务展度慢协调沟通4分43210适合现职，具有丰富的专业有一定的专业知识缺少专业知识，少有成效技能对现职所具备的知识4分知识与技能43210知识学习接受程度极强，对知识学习接受程度一般，对知识学习接受程度差，对公学习能公司文件制度了解非常清楚公司文件制度了解且能正确司文件制度不清楚力知识接受程度且能正确运用运用4分43210深入了解市场、竞品动态，对市场有一定了解，偶尔与对市场不了解，极少反应市团队管主动与上级或同事进行探讨上级、同事沟通执行过程遇下属培训团队场问题且无改善意见理解决方案到的问题活动4分43210综合素质得分小计被考核人自评考核人评语（与被考核人面谈后填写）年度绩效考评分数汇总部分绩效考评总分KPI分数综合素质分数（上级考核分数）优秀（以上）优良（）称职（）基本称职（）不称职（低于）考核等第10080997079606959核准人考核人被考核人页次19/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册D、西南区销售部2009年度绩效考评表（大区办省办负责人）西南区销售部2009年度绩效考评（现代通路大区办省办负责人）姓名职务责任区域省办事处半年度年度关键绩效KPI考核项目小计平均达成率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标打款达成20业绩考核达成率（50分）目标分销30达成达成率小计平均达成率项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分值得分得分小计目标跟线次数实际跟线次数10跟线指导达成率达成100得10分达成9990得5分达成8980得0分目标达成率10实际达成率生动化达成率达成100得10分达成9990得5分达成8980得0分目标达成率10方案提拟实际退单率退单率5得10分5退单率10得5分退单率10及以上得0分销售管理目标达成率50分10实际达成率方案执行达成率达成100得10分达成9990得5分达成8980得0分季度目标实际使用5费用控制达成率实际使用未超过季度预算得5分实际使用超过季度预算得0分市场费用行政费用应核销金额5费用核销实际核销金额达成比行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销，达成得5分；未达成得0分合计得分考核结果目标分配被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、绩效考评考评分为半年和年度考评,根据综合得分进行排名,呈公司存档、公告,做为晋升、加薪、淘汰的重要依据；2、此表适用现代通路大区办省办负责人。页次20/59编制部门西南大区营运管理处西南区销售部2009年度绩效考评表绩效部份（现代通路大区办省办负责人）姓名。职务。渠道。责任区域省办联络站综合素质考核自评考核项目评价因素考核项目说明分数分数具有积极责任心，主动与上尚具责任心，对市场有一定责任心不强，对市场不了任务交付信任程级或同事进行探讨解决方了解，需有人督促方能完成解，极少反应市场问题，时责任感度、工作主动性案，可完全放心交付工作任务时督促仍不能完成任务4分程度43210乐于与人沟通，顺利达成工尚能与人合作，完成工作推协调能力待强化工作推展进沟通4作任务展度慢协调沟通分43210适合现职，具有丰富的专业有一定的专业知识缺少专业知识，少有成效技能4对现职所具备的知识分知识与技能43210知识学习接受程度极强，对知识学习接受程度一般，对知识学习接受程度差，对公学习能公司文件制度了解非常清楚公司文件制度了解且能正确司文件制度不清楚力知识接受程度且能正确运用运用4分43210深入了解市场、竞品动态，对市场有一定了解，偶尔与对市场不了解，极少反应市团队管主动与上级或同事进行探讨上级、同事沟通执行过程遇下属培训团队场问题且无改善意见理解决方案到的问题活动4分43210综合素质得分小计被考核人自评考核人评语（与被考核人面谈后填写）年度绩效考评分数汇总部分绩效考评总分KPI分数综合素质分数（上级考核分数）优秀（以上）优良（）称职（）基本称职（）不称职（低于）10080997079606959考核等第考核人被考核人核准人E、业代高代理货员绩效考评汇总页次21/59编制部门西南大区营运管理处09年西南区销售部年度绩效考评汇总表（业代高代理货员）联络站考核时间员工安全库存标准化区域姓名渠道/职位铺货率生动化方案执行综合素质合计考核等第序号编号合格率作业核准审核制表F、大区办省办负责人绩效考评汇总09年西南区销售部年度绩效考评汇总表（大区办省办系统负责人）区域考核时间员工年度计划的序号区域姓名职位业绩考核跟线指导生动化方案提拟方案执行费用控制费用核销综合素质合计编号制定与执行核准审核制表D、09年西南区销售部年度绩效考评表填写说明页次22/59编制部门西南大区营运管理处考评对象西南大区销售业绩类员工。1、在年初制定、下发KPI各项指标；2、被考核人的上级在年度绩效考评启动后，进行关键绩效KPI考核部分数据整理A、被考核人姓名、职务、渠道、区域根据被考核人信息如实填写；B、各考核项目分值表内分值仅供参考，具体以当时绩效考评的内联单为准；C、“业绩考核”、“执行力”、“销售管理”平均达成率根据被考核人的月考核达成数据汇总平均值，作为年度考核依据；“费用控制”、“费用核销”根据财务提供的考核时段内相关数据进行考核；然后根据达成区间额定得分。D、“铺货率”根据大区铺货率调查数据，作为年度考核依据，得分计算公式分值（实际铺货率/目标铺货率）。如批发业代铺货率得分计算公式20分（该业代实际铺货率/目标铺货率）；综合业代铺货率得分计算公式20分（批发实际铺货率/目标铺货率现代实际铺货率/目标铺货率餐饮实际铺货率/目标铺货率）/5。3、被考核人根据“综合素质考核”的项目自评，并填写“自评分数”及“被考核人自评”；4、考核人与被考核人面谈后，由考核人填写“综合素质考核”的“考核分数”及“考核人评语”；5、考核人和被考核人签字确认，交被考核人的隔级领导核准。注意事项其它未尽事宜，以当时绩效考评内联单为准。（二）、销售人员月考核A、销售人员考核表传统通路A、西南大区销售人员月考核比例分配表西南大区年月销售人员考核比例分配表传统通路执行力销售管理机构负责人/职业绩考核新开网点务订单送达标准化作标准化作月KPI管生动化方案执行跟线指导方案提拟方案执行费用核销率业业理项目业代/高代451057167/10联络站负责人605/105/5510省办/区域办/办605/5/55515事处负责人注月绩效考评各项目权重由大区分配，各区域照此执行；月KPI管理项目由省办每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。B、销售人员考核表业代高代）及使用说明页次23/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册编号版本/修订年月销售人员考核表2009传统通路业代/高代）记录编号负责区域被考核人职位实际达成项目目标分配分值达成率得分得分小计奖金业绩考核打款20（45分分销20项目批发现代餐饮特通小店得分小计奖金计划新开网点达成10分达成比得分分值5分值7得分小计奖金抽查数订单数合格数实际送达数订单标准达成率达成率送达化作率业得分得分达成100得5分达成100得7分达成9990得4分达成9990得5分达成8980得3分达成8980得3分达成79及以下得0分达成79及以下得0分执行力16分值7（35分分值抽查数抽查数合格数合格数生动方案达成率达成率化执行得分得分达成100得16分达成100得7分达成9990得12分达成9990得5分达成8980得9分达成8980得3分达成79及以下得0分达成79及以下得0分考核项目分值实际达成情况得分得分小计奖金1、销售管理月KPI2、（10分）管理项目3、10分4、合计得分合计奖金目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、本考核表每月考核一次,得分作为年度绩效考评的依据；2、此表适用于传统通路业代/高代。销售人员考核表使用说明（传统通路业代高代）页次24/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册一、考核对象本考核表适用于传统通路业代、高代、外编。二、考核分值月绩效考评各项目权重由大区分配，各区域照此执行；月KPI管理项目由省办每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。三、考核内容说明1、业绩考核A打款考核其管理区域的经销商、特约经销商、协作商客户向公司打款的完成情况，数据来源于进销存报表，此项考核得分达成合计/目标合计100分值。若该业代不管理经销商则不考核。B分销考核分销的完成情况，数据来源于联络站日报数据汇总，此项考核得分达成合计/目标合计100分值。若该业代不管理批发商则不考核。备注考核人根据被考核人负责的区域和渠道选择需要考核的项目，若只考核其中一项，其分值以业绩考核总分计。2、新开网点新开网点指业代新开并列入拜访清单的客户数，数据来源于渠道网点报表。此项考核得分实际新开网点数/目标新开网点数100分值。备注如当月被考核人无新开网点目标，则不考核此项，其分值可加在其他项目。3、执行力A订单送达率此项考核业务人员自拿订单送达情况，数据来源于JDB西南订单查核表中“送货数量是否一致”栏，此项得分的计算公式抽查完整的送达订单数/所有抽查的订单数量100，然后根据达成额定得分。B标准化作业此项考核业代标准化作业状况，此项得分的数据来源于主管JDB销售跟线指导表中“标准化作业”的数据汇总，此项得分的计算公式执行合格客户数/查核总客户数100，然后根据达成额定得分。C生动化此项考核为业务人员线路客户生动化陈列合格比例，数据来源于主管JDB销售跟线指导表中“生动化”一栏的数据汇总，以西南各渠道基础陈列标准查核此项得分,计算公式陈列合格客户数/查核总客户数100，然后根据达成额定得分。D方案执行此项考核业务促销活动方案执行状况，数据来源于主管JDB销售跟线指导表“方案执行”一栏的数据查核汇总，此项得分的计算公式抽查合格客户数/所有抽查页次25/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册的客户数100，然后根据达成额定得分。备注以上BD项数据来源于主管JDB销售跟线指导表，若主任跟线指导表与之有差异，以主任的数据为准。4、销售管理月KPI管理项目由省办每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。5、签字A每月月初目标分配后考核人和被考核人双方在“目标分配”栏下签字；B每月考核结果达成一致后考核人和被考核人双方在“考核结果”栏签字,隔级领导核准。C、销售人员考核表联络站负责人）及使用说明页次26/59编制部门西南大区营运管理处编号版本/修订年月销售人员考核表（传统通路联络站负责人）2009记录编号被考核人职位负责区域项目目标分配分值实际达成达成率得分得分小计奖金业绩考核打款30（60分分销30项目批发现代餐饮特通小店得分小计奖金计划新开网点达成5分达成比得分分值10分值5得分小计奖金目标跟线次抽查数数合格数实际跟线次数标准跟线化作达成率达成率指导业得分得分达成100得10分达成100得5分达成9990得8分达成9990得4分达成8980得6分达成8980得3分达成79及以下得0分达成79及以下得0分分值5分值5市场费用行政费用抽查数应核销金额销售管理（35分）实际核销金额合格数方案费用执行核销达成率达成率得分得分达成100得5分达成9990得4分行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销达成8980得3分达成得5分，未达成得0分达成79及以下得0分考核项目分值实际达成情况得分得分小计奖金1、月KPI2、管理项目103、分4、合计得分合计奖金目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、本考核表每月考核一次,得分作为年度绩效考评的依据；2、此表适用于传统通路联络站负责人。销售人员考核表使用说明（传统通路联络站负责人）页次27/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册一、考核对象本考核表适用于传统通路联络站负责人。二、考核分值月绩效考评各项目权重由大区分配，各区域照此执行；月KPI管理项目由省办每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。三考核内容说明1、业绩考核A打款考核其管理区域的经销商、特约经销商、协作商客户向公司打款的完成情况，数据来源于进销存报表，此项考核得分达成合计/目标合计分值。B分销考核其分销的完成情况，数据来源于联络站日报数据汇总，此项考核得分达成合计/目标合计分值2、新开网点新开网点指区域内业代新开并列入拜访清单的客户数汇总，数据来源于渠道网点报表。此项考核得分实际新开网点数/目标新开网点数分值。备注如当月无新开网点目标，则不考核此项，其分值可加在其他项目。3、执行力A跟线指导此项考核主管对业代的跟线指导状况。每月主管对下属跟线指导必须覆盖到每名业代，按4人次/周频率，每次跟线小店渠道不少于20家客户，其它渠道（不含现代）不低于10家客户。数据来源于根据主管JDB销售跟线指导表汇总成的跟线记录表，计算公式为月跟线达成次数/（周跟线频率目标当月周数）100，然后根据达成额定得分。B标准化作业此项考核业代标准化作业状况，此项得分的数据来源于主任JDB销售跟线指导表中“标准化作业”的数据汇总，此项达成的计算公式执行合格客户数/查核总客户数100，然后根据达成额定得分。C方案执行此项考核业务促销活动方案执行状况，数据来源于主任JDB销售跟线指导表“方案执行”一栏的数据查核汇总，此项达成的计算公式抽查合格客户数/所有抽查的客户数100，然后根据达成额定得分。D费用核销根据驻地财务提供的核销数据作为主管考核依据，行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销，达成得分，未达成不得分。E月KPI管理项目由省办每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。页次28/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册备注BC项的数据来源于主任查核主管填写的跟线指导表。4、签字A每月月初目标分配后考核人和被考核人双方在“目标分配”栏下签字；B每月考核结果达成一致后考核人和被考核人双方在“考核结果”栏签字，隔级领导核准。D、销售人员考核表省办区域办办事处负责人）及使用说明页次29/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册编号版本/修订年月销售人员考核表传统通路省办/区域办/办事处负责人）2009记录编号被考核人职位负责区域实际达成项目目标分配分值达成率得分得分小计奖金业绩考核打款20（60分分销15项目批发现代餐饮特通小店得分小计奖金计划新开网点达成5分达成比得分考核项目分值计分标准实际达成达成率得分得分小计奖金达成100得5分按照JDB销售跟线指导次数表的要求达成9990得4分1、跟线指导5进行考核达成8980得3分达成79及以下得0分退单率5得5分不同级别市场制订相应的促销方案，方案2、方案提拟5退单率10得3分5退单率5退单率10及以上得0分达成100得5分达成9990得4分3、方案执行促销活动方案执行达成状况5达成8980得3分达成79及以下得0分销售管理35分行政费用30天以内核销，市场费用在604、费用核销5达成得5分，未达成得0分天内核销考核项目实际达成情况分值得分1、月KPI2、管理项目103、分4、合计得分合计奖金目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、本考核表每月考核一次,得分作为年度绩效考评的依据；2、此表适用传统通路省办/区域办/办事处负责人。销售人员考核表使用说明（省办区域办办事处负责人）页次30/59编制部门西南大区营运管理处一、考核对象本考核表适用于传统通路省办区域办办事处负责人。二、考核分值月绩效考评各项目权重由大区分配，各区域照此执行；月KPI管理项目由省办每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。三考核内容说明1、业绩考核A打款考核其管理区域的经销体系客户（经销商、特约经销商、协作商）向公司打款的完成情况，数据来源于进销存报表，此项考核得分达成合计/目标合计分值。B分销考核其分销的完成情况，数据来源于联络站日报数据汇总，此项考核得分达成合计/目标合计分值。2、新开网点网点新开指区域内业代新开并列入拜访清单的客户数汇总，数据来源于渠道网点报表。此项考核得分实际新开网点数/目标新开网点数分值。备注如当月无新开网点目标，则不考核此项，其分值可加在其他项目。3、销售管理A跟线指导根据JDB销售跟线指导表的要求频次考核。此项达成的计算公式实际查核次数/目标查核次数100，然后根据达成率额定得分。B方案提拟此项考核为经理/主任的促销方案提拟的通过状况，数据以上级退单数为准。此项达成的计算公式当月退单方案数/当月方案提报总数，然后根据达成率额定得分。C方案执行此项考核促销活动方案执行状况，办事处负责人考核数据来源于省办区域办JDB销售跟线指导表“方案执行”一栏的数据查核汇总，省办区域办负责人考核数据来源于区域内办事处负责人JDB销售跟线指导表“方案执行”一栏的数据查核汇总，此项达成的计算公式抽查合格客户数/所有抽查的客户数100，然后根据达成额定得分。D费用核销根据驻地财务提供的核销数据作为主管考核依据，行政费用30天以内核销，市场费用在60天内核销，达成得分，未达成不得分。E月KPI管理项目根据大区下发的月KPI重点执行，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。4、签字A每月月初目标分配后考核人和被考核人双方在“目标分配”栏下签字；页次31/59编制部门西南大区营运管理处B每月考核结果达成一致后考核人和被考核人在“考核结果”栏签字，大区经理核准。E、销售人员考核汇总表业代/高代）09年西南大区销售部月奖金考核汇总表（传统通路业代高代）考核时间年月日业绩考核新开网点执行力销售管理合计区域办事处联络站姓名员工编号渠道/职位序号分数奖金分数奖金分数奖金分数奖金分数奖金核准审核制表F、销售人员考核汇总表省办区域办办事处联络站负责人）（传统通路省办/区域办/办事处/联络站负责人）09年西南大区销售部月奖金考核汇总表考核时间业绩考核新开网点销售管理合计序号区域办事处姓名员工编号职位分数奖金分数奖金分数奖金分数奖金核准审核B、销售人员考核表现代通路页次32/59编制部门西南大区营运管理处销售绩效管理操作手册A、西南大区销售人员月考核比例分配表西南大区年月销售人员考核比例分配表现代通路执行力销售管理机构负责人/品项铺货月度KPI业绩考核年度计划职务率项目安全库存标准化作生动化加生动化方案执行跟线指导的制定与生动化方案提拟方案执行费用控制费用核销合格率业分部分执行业代/高代/152010302015/10理货员系统负责人50/1010/15/510省办/区域办/50/5/10555515办事处负责人注1、在“生动化”考核中，凡免费投放冰箱1台或免费争取商场自有冰柜62层，免费获取堆头或端架15天，免费投放展架1个，并按照生动化陈列标准执行的，均按照每一个项目每店每月05分的加分，总分120分为上限；B、销售人员考核表业代高代理货员）及使用说明页次33/59编制部门西南大区营运管理处编号版本/修订年月销售人员考核表现代通路业代高代理货员）2009记录编号被考核人职位负责区域项目抽查数合格数达成率分值得分奖金15品项铺货率（15分）达成100得15分达成9990得10分达成8980得5分达成79及以下得0分20分值10分值得分小计奖金目标达成率抽查数合格数实际送达率安全标准库存化作合格业达成率达成率率得分得分达成100得20分达成100得10分达成9990得15分达成9990得7分达成8980得10分达成8980得5分达成79及以下得0分达成79及以下得0分执行力分值30分值15（95分抽查数抽查数合格数合格数生动方案化执行达成率达成率得分得分达成100得30分达成100得15分达成9990得20分达成9990得10分达成8980得10分达成8980得5分达成79及以下得0分达成79及以下得0分生动化加分部分分值20达成项目数得分考核项目分值实际达成情况得分得分小计奖金1、销售管理2、月KPI（10分）管理项目10分3、4、合计得分合计奖金目标分配考核结果被考核人/日期被考核人/日期考核人/日期考核人/日期核准人/日期核准人/日期PS1、本考核表每月考核一次,得分作为年度绩效考评的依据；2、此表适用于现代通路销售理货员、理货负责人。销售人员考核表使用说明（现代通路业代高代理货员）页次34/59编制部门西南大区营运管理处一、考核对象本考核表适用于现代通路业代、高代、理货员、理货负责人。二、考核分值月绩效考评各项目权重由大区分配，各区域照此执行；月KPI管理项目由大区现代负责人每月下达，若当月无月KPI项目，则将此分数分配到其它项目。三、考核内容说明1、品项铺货率指理货员负责门店的铺货率，数据来源于JDB销售跟线指导表中根据“库存”栏计算出的铺货率。2、执行力A安全库存合格率此项考核门店的安全库存状况情况，数据来源于JDB西南订单查核表中“库存”栏，此项得分的计算公式抽查安全库存合格门店数/所有抽查的门店数量100，然后根据达成额定得分。B标准化作业此项考核理货员标准化作业状况，此项得分的数据来源于JDB销售跟线指导表中“标准化作业”的数据汇总，此项得分的计算公式执行合格客户数/查核总客户数100，然后根据达成额定得分。C生动化此项考核为业务人员线路客户生动化陈列合格比例，数据来源于主管JDB销售跟线指导表中“生动化”一栏的数据汇总，以西南各渠道基础陈列标准查核此项得分,