房地产公司组织架构设计方案

房地产公司组织架构设计方案一、组织架构设计的目标确定更为符合公司目前实际情况和未来发展的组织架构，建立科学的经营和管理新体系，全面提升公司宏观控制力和决策水平，从而提升公司核心竞争力，实现“固本、盘活、做强、做大”的经营战略。二、组织架构设计的基本思路和原则公司的组织架构设计，系统地考虑了战略目标、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取了一些成功房地产企业的优秀经验和做法。1、战略要求建立以房地产为核心主业的有限多元化集团。组织设置公司的业务发展战略将以房地产业务为主，建立房地产独立的组织运作体系。运作模式（1）结合发展规模现状，要求集团总部保持精干、高效的组织设置；（2）房地产体系的组织架构设置需要适应多项目同时运作的模式；管理手段对房地产体系的管理需要逐步从操作管理转变到战略管理，来提高运作效率和适应更大管理幅度；控制手段实现公司的战略，需要对房地产体系加强市场预测（即做到事先控制，全面的目标计划）、预算管理、成本控制和内部审计监察等。2、内部人员对集团组织的要求战略导向必须支持公司的整体发展战略，支持从单体公司向多项目运作有限多元化集团转型；激励导向适度授权，调动管理者的积极性和创造性，同时建立有效的控制体系；层次清晰对上下级的工作权限和职能有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，能够实现一级追一级的管理；高管关注重点转移有利于核心领导层更多考虑公司战略性事务，而非日常事务。3、成功企业的成功经验品质管理以品质管理为核心竞争力所在，促使全公司努力以提高楼盘和服务的品质为中心，形成良好口碑，保持公司的可持续发展；客户服务继续强化业主满意是检验质量的最高标准思想，进一步提升客户服务质量，加快客户积极反应速度；灵活的控制手段完善的控制体系下，能够充分授权，提高运营和管理效率。4、外部市场对组织设计的要求大额融资能力近年来，随着拿地门槛越来越高，行业集中度也越来越高，大额融资能力将成为竞争核心所在；设计研发管理能力决定工程成本的设计研发管理能力成为竞争制胜的主要因素之一；强大的投资项目策划管控能力市场竞争要求公司准确的寻找并把握住市场机会，并能够把握市场的变化进行灵活的调整；物业管理能力卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌。三、目前公司组织架构存在的问题问题一治理结构不健全（缺少重大决策专业组织）。问题二高层集体决策机制没有在科学和高效间取得平衡。问题三部门设计不健全（金融部、销售部、招商部、投资策划、规划设计部、工程技术部、审计法务部），部门局部职能缺失。问题四客户焦点目标丢失，对项目支持不到位。问题五各部门间的职责接口不顺畅，跨部门交流和沟通协调上有困难，容易引发混乱局面。四、综合前述分析，结合管理变革目标，构成了组织架构设计的基本原则1、必须支持公司的整体发展战略，支持从单体公司向多项目运作有限多元化集团转型；2、以品质管控为轴心构建公司的核心竞争力体系；3、适度授权，调动管理者的积极性和创造性，同时建立有效的控制体系；4、组织机构简洁、实用、高效与灵活；5、有利于核心领导层更多考虑公司战略性事务，而非日常事务。五、组织架构的确定在不同的发展阶段，需采取相匹配的组织架构，基于战略目标，组织架构大约可分成两阶段调整（仅为示例，需视实际发展情况而变）公司组织架构设计草案（一）近期（2010年2012年）,A和B图附后；公司组织架构设计草案（二）中期（2013年以后），图附后；根据公司目前业务发展规模和人力资源状况等特点，我们认为近期采用和完善职能管理型做为过渡性架构，较适合公司的组织架构模式。项目公司特点适宜的组织架构管理跨度项目运作不多，公司起步晚，规模小职能管理型控制范围唐山附近运作，都为本地项目职能管理型人力资源有一定数量的项目经理，但能力需要继续提高职能管理型，也可以适度放权，采用矩阵管理型领导风格稳健；有放权意愿，倾向于放权管理，倾向于抓关键环节矩阵管理型或项目公司制六、各部门二级机构设置和组织架构调整说明组织架构共设置14/15个部门，其中各开发项目部采用相同的二级机构设置，统称为项目部，各部门的二级机构设置图附后。目前销售部暂由销售代理公司运作，根据公司今后的业务需求和实际情况，可考虑销售部由职能性向经营性转变，即成立公司自身的销售公司，唐山市区以外的资源型城市和地区开发项目的拓展和管理，原则上可考虑成立地区