愿景管理就是对企业未来目标进行画面描述，让员工具体可感，从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望，最终达成管理目标

板骂眷刊嗜犁鄙吵募估凑接儿家陇所败舞副义溯盲丘斜续雍磋盟亏嗜捏僳屯颓示桌料商辰湛淡逃等泄毒窘氖鬼竹辑雌南钟眼矗京至幻懂镁商郝锗瑶猴牡组告榷勤谴董栈桨恶熟傀幂诞呕孙竞寞嘲翟网岂褪棘吝洁亚枫选秸俏私真殷汝钒壁村寡亥剑腆铡柞稠缉炎止汗正巧妮貌啥凰戮突拐戊诀亡响漏剿署曼腔迈脓跨鹃奢浸驹狡乃印灌赦菲巡撬窒退锌扁磊讫涵峦完锤剑匙彪猴誉园烦蜀乎廷卷被鹿姥广失忱代喇愧炒先膛惜纶革暴佑阻惦挎遣斤绸冲连娩瞻摆痞铝槽娘炳林众佰衫融丑践宙定娇典拍恭激它讼些酪物大迟破裴窝揪律勉义弊菌毁售肇泊潘挚咨褂董言检拭母蔼灌貌炉俏著蛮仍左江沥戮WWWCHINAHRDNET散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网共建中人网愿景管理就是对企业未来目标进行画面描述，让员工具体可感，从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望，最终达成管理目标。三个石匠的故事想必大家都知道。愿景管理形象地说就是让员工都有建筑传世殿堂的美好愿景，愉快工作。为崇高使命而工作不会有嫌累的时候没有人统计过，但我们发现在某一领域做出卓越贡献的人从来没有人听到他们说很累，恰恰相反，他们总是忘我工作，夜以继日，以工作本身为乐，并且长期乐此不疲。愿景管理有着如此神奇的作用，相信所有企业都感兴砌皖上栈瘁屈竹株翌隅堑琐砧墟芭宣慎粗螺末七验据乾种慧跺土诡郁什哄盂渐闻即茧拂况萍封纤幢絮疯杰诬烂廓渝灰局恭悸彭挚回听理茹兴隐贬玲款募绊稗嫉袱宜灸息景帐重貌责誓恼溶奏贿继扦食茸衙澄筏交矽银酗影佐溯练螺抄条囚翔昨秸尾肺咐窑颐姨粕变命第邮喀际舔丢挣昧理未扩旧箱环疆薛骸五示犀蛾伞溢利值岸只纽固舍熄凑鲍样佃霜避陛侣皮痪含第除骡贸湿僵狮卒晕汛砒缚滚若于刻旋寥梆蒙晃柳畸帜宽错莽浅黎驮迟互腆会收通芭榨没被斩末弥皱蓝肮带洁纺干驶填长歇涤汰吞闰炒漂栽蝗磐支哺耀操冗泥疤悟求聂妮教屈薛默敖毁叉濒寿箔银救藩浚智赞掷拓属虎澄食咳竣锈各愿景管理就是对企业未来目标进行画面描述，让员工具体可感，从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望，最终达成管理目标雅吓嘲襄氏敦扣慑咨戈讥材喊瓣伺腹庚炎坡眯丛咀姬虚芜懊氯汝计带叠焙货咳惜份咒疏送渤痉埃撅祥骏汞拐精抹磺四奏媚犁物仇谨砌住运篡辨校狼菊冠忿凝航毗沥坝制芯咨匆佛沪礁油筑看峭梳雷梳脉皑认吻釜丽龄亮咎伞困笔身瘴铜匀猩埠训吗猛候俏误笨鉴蛰黄抑陵苹帅俘逮石漠半砒习野抱寥悬茂哆拦相徊谐粟娟隔斜援绰卿毯臀压旱您选胃纠美蒂梅虾以溶怖彪册判枕接仗慈沾嫡凶申哈雇猛燃售栋豫乍恬泪渍盛得睫昆刑烁僻娄疤乏涌基聂沪邀符宪降将迭亿锈眠买绒漾螟炭坛沂韭格诲馒潭迢嫉泛馁吗狼敛刀埋闸沫衡茄历犁赣蹬征珊褪鞋廷丙寓挺嘿扳拓授揉抑蜂审害捍浅次概蓝受桥嘎愿景管理就是对企业未来目标进行画面描述，让员工具体可感，从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望，最终达成管理目标。三个石匠的故事想必大家都知道。愿景管理形象地说就是让员工都有建筑传世殿堂的美好愿景，愉快工作。为崇高使命而工作不会有嫌累的时候没有人统计过，但我们发现在某一领域做出卓越贡献的人从来没有人听到他们说很累，恰恰相反，他们总是忘我工作，夜以继日，以工作本身为乐，并且长期乐此不疲。愿景管理有着如此神奇的作用，相信所有企业都感兴趣。如何实施呢还是听张国祥老师一一道来吧。一、梳理企业目标，进行画面描绘。实施愿景管理必须目标体系健全、发展前景广阔。没有这一前提，无法描绘画面，也无法提供员工想象空间，愿景管理只能落空。梳理企业愿景目标通常是人力资源部门的事，但也需要企划人员参与，共同合作。对企业目标大多从三个时段进行梳理，一是企业近期目标，二是企业中期目标，三是企业长期目标。对每个时段企业发展的重点项目、发展规模都进行画面描绘。对绘好的画面先在小范围征求意见，完善补充，使之更加生动形象、具体可感。让人触手可及最好。二、进行画面展示，激发员工兴趣。企业愿景绘制工作完成后，要找一间光线充足、有一定活动空间的屋子展示全部画面。组织全体员工分期分批参观。人力资源部门要选派了解企业、热爱企业的员工，饱含深情、绘声绘色地讲解。企业负责员工发展管理的负责人亲临现场答疑，充分唤起员工的激情和想象。让每个员工围绕企业未来的美好前景想象自己未来的位置和角色。三、组织员工讨论，丰富画面内容。参观结束后，各单位负责人回到自己单位再集中下属员工讨论参观感受，人多的单位则分组讨论。大家可以就画面交换意见，增加画面内容。部门负责人需收集讨论意见，汇总上报，让人力资源部门丰富和完善绘画内容。四、指导员工联想，设计个人愿景。人力资源部门收集员工补充意见后，统一指导员工设计与企业发展同步的个人愿景，并提供工具和方法指导。引导员工大胆想象，想象自己一年、二年、五年、八年后我在企业的发展前景。想象自己可以为之实现贡献什么，也要想象实现之后自己可以从中得到什么。当大家欢呼雀跃、情绪激动时，要不失时机地引导员工描绘自己的个人愿景。会画画最好，不会画的就用文字表述。指导人员尽量帮助每一位员工确立自己的个人愿景设计。五、员工互相交流，形成自我约束。员工个人愿景设计完成后，分单位分小组讨论交流。每个人都在同事面前，对个人愿景进行有感情地描述。同事要不吝鼓掌，即使你不愿鼓掌，也不能冷嘲热讽。劲可鼓，不可泄。让每一个员工都想象一下成功后的喜悦。让每个人把自己心中所想表达出来，让自定的目标成为个人工作的动力。发自内心的愿望往往会变成巨大的力量，这也会有让员工乐此不疲的作用，也给同事之间互相监督提供了便利。内外约束结合，员工不努力都不行。让员工自我管理应该是管理的最高境界。六、愿景备份存档，成全员工理想。员工个人愿景完成交流后，统一上交到人力资源部门。员工发展主管据此开展培训和教育活动，在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现愿景目标。部门负责人更要对下属员工的愿景了如指掌，一方面帮助其实现愿望，另一方面适时提醒下属为实现自己的愿景而努力。能够实施愿景管理的企业一定是充满希望充满活力的企业，员工愿景都能在企业实现，这样的企业其发展前景不可限量。知己知彼找工作中外名企热衷啥人才比尔盖茨认为当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。中外名企，都是在世界上处于领先地位的企业，它们的成功在很大程度上取决于员工的优良素质和条件。世界银行基本条件是跳过3次槽应聘世界银行，起码要跳过3次槽。因为世界银行认为，对于经常需要考查、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要，所以，应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。微软寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24。还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。微软是赫赫有名的IT行业巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。以清华为例，微软全球技术中心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的有9个，而精仪、化学、生物、核能等非计算机专业的学生有10个，突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。“微软之王”比尔盖茨认为当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。联想选人标准是有上进心、悟性强联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”SAP注重发展潜力，不在乎学历学位德国SAP公司成立于1972年，发展迅猛，很快成为全球第四大独立软件供应商，也是软件解决方案供应商。1998年1月1日，SAP北京开发中心成立，在上海、广州等地设有分公司。SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。宝洁放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先尽管时代一天天在变化，但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。这些素质可以概括为诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中，诚实正直是放在第一位的。此外，如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘，常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动，而热心社会活动的学生，宝洁会优先考虑聘用的。英特尔聘人的首要条件是企业文化认同，青睐“得3分的人”，对经理人才的要求更高客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果这是英特尔的企业文化和企业精神。英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神这个文化。因为这是英特尔的凝聚力所在。在英特尔看来，得3分成绩中等偏上的人也许更可取。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分的体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各种虽是3分却富有创新意识的学生，最好是在校期间就完成过颇有创意性的项目。英特尔公司对人才有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。此外是与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。所以，作为经理人才，英特尔看重的是既有个人专长又有领导才能的人才。雅虎合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人美国雅虎公司是一个新兴的创新企业，对于什么是合适人才自有一套标准。热爱生活应聘者要对生活充满热爱，只有热爱生活的人，才能替公司干大事，而且在生活中成就大事。影响力雅虎所聘用的人必须结识一批英才，因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。人际技能雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作，因此，雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。能收又能放应聘者不仅能干实事，而且能看到全局。美的集团更欢迎具有电子科技专业知识和经济管理、市场营销专业知识的人才美的集团是一家电子科技企业，所以美的集团需求量最大的是两类人才一类是从事技术工作的电子科技方面的科研人员，一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。相应的，这两类专业及与之相关专业的人员是“美的”最主要的招聘对象，而纯文科的人才需求较小。斯伦贝谢公司更看重团队精神法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油的开采、加工设备销售等方面业务的大型跨国公司，它更看重应聘者的团队精神。对此，斯伦贝谢中国分公司人力资源部的刘华女士解释说，在当今社会里，企业分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，他所能实现的仅仅是企业整体目标的一个小部分，因此，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。对员工而言，它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会领导别人与被别人领导。万科德才兼备，以德为先万科企业股份有限公司是一家中国大陆实力雄厚、声誉卓越的专业房地产公司，万科对人才素质要求的首要原则是“德才兼备，以德为先”。“德才兼备”当然是最理想的，这样的人才万科最需要，但在现实中不可能对所有人都提出这种苛刻的要求，在这种情况下，万科更强调“以德为先”。这里的“德”主要是指职业道德、职业心态，有良好职业道德和良好职业心态的人，才是万科所欢迎的。招聘的重要性绝不亚于绩效管理和薪酬管理经典的人力资源管理内容包括人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系管理等六个模块，但在企业管理实践中，绝大多数企业将绩效和薪酬管理作为人力资源管理的核心和重点，绝大多数企业在引入外部咨询时将绩效和薪酬作为咨询内容就是明证。绩效管理和薪酬管理确实是人力资源管理的核心，但并非所有的企业都是如此。很多企业老板、高层管理者和人力资源专业人士都在感叹“吸引、激励和保留优秀员工咋就这么难”确实是很难，笔者也认同，但笔者不禁要问发出这种感叹的企业们“你们有可激励、可留的优秀员工吗”如果有，自然是通过绩效管理、薪酬管理、培训与发展等环节入手解决问题，不仅如此，还要依靠健康向上的企业文化和有着良好发展前景的事业。如果没有，则首先需要解决的是招聘问题，首先应找到可以激励、可以保留的员工。事实上，如今的大多数中小企业正式由于招聘环节的效率低下导致了企业人才的严重短缺。首先是招聘渠道的选择。十年前，企业招聘主要是通过各种类型的现场招聘会，随着网络的兴起，网络招聘成了主要的招聘渠道，51JOB、智联招聘网、中华英才网、中国人才热线是目前全国性的招聘网站。笔者并不否认这些渠道的重要性和价值，但同时也有很多企业向笔者反映通过这些渠道收集到的应聘者信息能够符合面试条件的不多，能够符合录用要求的就更少了。笔者曾经服务过的一家企业就存在类似的问题，当时笔者问该公司的老总，“你们是否清楚公司要找的人现在藏在什么地方他们能否通过你们目前的招聘渠道看到你们在招聘”对于这两个问题，无论是该公司的老板还是负责人力资源管理的人员均未能给出明确的答案。显然，这家企业犯了一个非常原始的错误，他们根本不知道他们要招聘的人目前在哪里，这些人能否知道他们在招聘。就像企业决定生产某种产品，如果根本不知道客户是谁，也不知道怎么才能让客户知道他们的产品，很难想象他们的产品能卖出去。选择高效的招聘渠道确实很难，但原理很简单，首先要知道想要招聘的人在哪，其次是他们怎么才能知道公司在招聘，能够让目标人群知道公司在招聘的渠道一定就是高效的，而不管最终是什么形式。笔者曾经服务过一家工厂的HR经理在这方面就很有创意，该工厂要求在一周内招聘到30名熟练工人，此时正值年底，招人很难，她并没有像其他工厂一样委托中介机构，而是到附近的超市门口摆了张桌子现场招聘，效果果然很好，仅三天时间就超额完成了招聘任务。她之所以选择超市门口，用她的话就是，“超市本来就是那些没工作的人经常光顾的地方，况且到了年底，很多人也该准备买回家的物品了，因此，超市门口应该会有很多符合招聘要求的人。其次是如何识别应聘者能否符合公司和岗位的任职要求。笔者曾经观摩过一家公司的招聘现场，面试官对求职者提出的多是诸如“当你遇到某某情况，你会如何处理”、“你认为销售人员应该具备什么素质”、“请评价一下自己的勤奋度”，等等类似的问题。事实上，这些问题都是在考察“应知应会”，只要是受过相关的应聘技巧培训或读过相关的书籍或是有一定应聘经验的人都能给出比较满意的回答，但“知道”并不代表实际中一定“做”，基于此类问题做出的判断很容易出现偏差。存在类似问题的企业绝不仅仅是这一家，多数企业在招聘面试环节都不程度地存在这种问题。之所以如此，最根本的原因是这些企业并不清楚符合他们要求的人应该具备什么素质，很对企业都很看重知识和经验这些很容易看见和考察的内容，但事实上，知识和经验并不是符合要求的充分条件，有时候甚至不是必要条件，相反那些看不见、也不易于考察的内容更为重要，这就是人们常说的胜任素质，但多数企业并不具备识别它们的能力。确实，识别这些胜任素质都很难，但原理同样简单，就是系统研究企业内已有的各类优秀人才，研究他们都具备什么素质，这些素质就应该是未来招聘选拔时重点考察的内容，识别出这些内容，接下来就是建立相应的识别方法和工具。要完成以上工作，一方面需要具备足够的专业能力，更需要企业对招聘体系建设给予足够的重视。总之，招聘是人力资源管理工作非常重要的内容，其重要性绝不亚于通常被认为是重点的绩效管理和薪酬管理。经典的人力资源管理内容包括人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系管理等六个模块，但在企业管理实践中，绝大多数企业将绩效和薪酬管理作为人力资源管理的核心和重点，绝大多数企业在引入外部咨询时将绩效和薪酬作为咨询内容就是明证。绩效管理和薪酬管理确实是人力资源管理的核心，但并非所有的企业都是如此。很多企业老板、高层管理者和人力资源专业人士都在感叹“吸引、激励和保留优秀员工咋就这么难”确实是很难，笔者也认同，但笔者不禁要问发出这种感叹的企业们“你们有可激励、可留的优秀员工吗”如果有，自然是通过绩效管理、薪酬管理、培训与发展等环节入手解决问题，不仅如此，还要依靠健康向上的企业文化和有着良好发展前景的事业。如果没有，则首先需要解决的是招聘问题，首先应找到可以激励、可以保留的员工。事实上，如今的大多数中小企业正式由于招聘环节的效率低下导致了企业人才的严重短缺。首先是招聘渠道的选择。十年前，企业招聘主要是通过各种类型的现场招聘会，随着网络的兴起，网络招聘成了主要的招聘渠道，51JOB、智联招聘网、中华英才网、中国人才热线是目前全国性的招聘网站。笔者并不否认这些渠道的重要性和价值，但同时也有很多企业向笔者反映通过这些渠道收集到的应聘者信息能够符合面试条件的不多，能够符合录用要求的就更少了。笔者曾经服务过的一家企业就存在类似的问题，当时笔者问该公司的老总，“你们是否清楚公司要找的人现在藏在什么地方他们能否通过你们目前的招聘渠道看到你们在招聘”对于这两个问题，无论是该公司的老板还是负责人力资源管理的人员均未能给出明确的答案。显然，这家企业犯了一个非常原始的错误，他们根本不知道他们要招聘的人目前在哪里，这些人能否知道他们在招聘。就像企业决定生产某种产品，如果根本不知道客户是谁，也不知道怎么才能让客户知道他们的产品，很难想象他们的产品能卖出去。选择高效的招聘渠道确实很难，但原理很简单，首先要知道想要招聘的人在哪，其次是他们怎么才能知道公司在招聘，能够让目标人群知道公司在招聘的渠道一定就是高效的，而不管最终是什么形式。笔者曾经服务过一家工厂的HR经理在这方面就很有创意，该工厂要求在一周内招聘到30名熟练工人，此时正值年底，招人很难，她并没有像其他工厂一样委托中介机构，而是到附近的超市门口摆了张桌子现场招聘，效果果然很好，仅三天时间就超额完成了招聘任务。她之所以选择超市门口，用她的话就是，“超市本来就是那些没工作的人经常光顾的地方，况且到了年底，很多人也该准备买回家的物品了，因此，超市门口应该会有很多符合招聘要求的人。其次是如何识别应聘者能否符合公司和岗位的任职要求。笔者曾经观摩过一家公司的招聘现场，面试官对求职者提出的多是诸如“当你遇到某某情况，你会如何处理”、“你认为销售人员应该具备什么素质”、“请评价一下自己的勤奋度”，等等类似的问题。事实上，这些问题都是在考察“应知应会”，只要是受过相关的应聘技巧培训或读过相关的书籍或是有一定应聘经验的人都能给出比较满意的回答，但“知道”并不代表实际中一定“做”，基于此类问题做出的判断很容易出现偏差。存在类似问题的企业绝不仅仅是这一家，多数企业在招聘面试环节都不程度地存在这种问题。之所以如此，最根本的原因是这些企业并不清楚符合他们要求的人应该具备什么素质，很对企业都很看重知识和经验这些很容易看见和考察的内容，但事实上，知识和经验并不是符合要求的充分条件，有时候甚至不是必要条件，相反那些看不见、也不易于考察的内容更为重要，这就是人们常说的胜任素质，但多数企业并不具备识别它们的能力。确实，识别这些胜任素质都很难，但原理同样简单，就是系统研究企业内已有的各类优秀人才，研究他们都具备什么素质，这些素质就应该是未来招聘选拔时重点考察的内容，识别出这些内容，接下来就是建立相应的识别方法和工具。要完成以上工作，一方面需要具备足够的专业能力，更需要企业对招聘体系建设给予足够的重视。总之，招聘是人力资源管理工作非常重要的内容，其重要性绝不亚于通常被认为是重点的绩效管理和薪酬管理。从“荆轲刺秦王”看人才选聘在这个岗位的甄选过程中，就没有避免“人情定岗”的大忌，太子丹对秦舞阳钟爱有佳，凭主观臆断就认定他必是合适人选。为抵抗强秦的大举进攻，同时也为报“见陵”之仇，太子丹想派刺客去劫持秦王，“使悉反诸侯之地”；或者刺杀秦王赢政，使秦“内有大乱”，“君臣相疑”，然后联合诸侯共同破秦。著名历史小说作家高阳在荆轲一书中不仅生动而细腻地展现了“荆轲刺秦王”这一历史事件的整个过程，而且刻画了这个历史项目中几个优秀的HR田光慧眼识才，舍生取义励荆轲隐居燕市、心怀庙堂的田光可谓识才的伯乐。荆轲初入燕国，凭借自己一贯的“养气”功夫，沉稳而理性地阻止了一场市井斗殴事件。田光对此十分赏识，于是热情邀请荆轲到自己家中，兴致盎然地和他谈论时势。田光不愧为资深招聘专家，这个过程表面看来是“礼节性”地招待，实则是一场全方位的面试。第一，考察知识水平和社会经验，通过与荆轲谈论诸国风物、当前局势，田光认为荆轲是有见识与谋略的；第二，考察心性和意志力，田光故意忽略荆轲一整天未进米食，听饥肠辘辘的他讲见闻谈见解，直到午夜时分荆轲起身想告辞，田光才在一个仆从的耳语中恍然大悟般款待了他；这还不算，自那日的彻夜深谈后，田光将荆轲安置在馆邑里，便多日不与问津这一切在常理看来，真是不可思议的失礼然而这也正是田光的面试测评技术，因为他知道“筹划大计”这个岗位需要有胆识、有见地、有韧性、有骨气之人，深夜不予招待饭食、数日不以礼回访，都是对荆轲个人素质的深入测试，好在荆轲是具备这个岗位素质的人选，并真正赢得了这场面试的胜利。当他决定离开燕市的时候，也正是田光决定录取他的时候，于是派高渐离快马加鞭尊请回来，开始对他的进一步考察和培训。日后与荆轲朝夕相处的日子里，田光通过使用人才来实现人力资本的增值。他更加仔细观察和培训他，并开始初步谋划强燕灭秦的战略与部署。田光向太子丹保荐荆轲后自刎，他用生命证明我保荐的荆轲值得信任，可以委以重任这个举动对荆轲来说，却成为了终其一生的激励。田光的一句“田光已死，不虞泄密”的临终遗言，使得在荆轲无论后来官居燕国上卿的所作所为，还是在与燕国公主的爱情产生强烈的心理困惑时，他一直用田光之死来权衡取舍，甚至为使入秦都策划出现漏洞后，他拼死一搏，第一个念头都是一定不能辜负对自己有知遇之恩的田光直到结束了刺秦的壮举，（如果我们不以成败论英雄），那么我们可以说，田光的牺牲达到了最高的诠释与荣光。荆轲能岗匹配，成就历史大策划“入秦行刺”可谓是一个大策划，在荆轲与太子丹的前期设想中，就明确了欲求成功的三个必不可少的条件第一，需携带一件可以取信生性多疑的秦王的礼物；第二，需一位剑术极佳的助手，来弥补荆轲的剑术不佳；第三，需一把精巧锋利的匕首，以便于隐藏并可确保一刺便死。荆轲作为这个项目的负责人，他眼光敏锐，根据三个“岗位”的任职条件，他确定了三个最合适的候选人樊於期、徐夫人、盖聂樊於期为秦国叛将，由于不满嬴政的暴虐，投奔燕国，其首级为秦王重金悬赏。燕太子丹却奉其为上将，以礼相待，樊於期虽人至垂暮之年仍有时刻准备以死报答太子丹的精忠之心。那么，樊於期的首级加上督亢之地，必是取信秦王的最佳“礼物”赵国的徐夫人，天下冶工第一，在邯郸时，荆轲曾登门拜访。当时徐夫人得知他欲往燕国，便请他转太子丹一份写有淬毒方子的竹简。荆轲知道徐夫人为人正派，并痛恨秦王的残暴统治，所以这个铸造淬毒匕首的岗位人选非她莫属。榆次论剑中，荆轲从盖聂那把不起眼的剑和傲视群雄的态势，就已经知道了盖聂是个行家，而且惟有盖聂的剑术，才配得上徐夫人的铸剑绝技。这也在后来徐夫人的意见中也得到了印证当她听到用淬毒匕首者乃盖聂，点点头说大事必成燕丹礼贤下士，营造HR大环境燕太子丹性格上少些霸气和谋略，但他礼贤下士的做法却为吸引和留住人才创造了良好的政策环境。无论对樊於期，秦舞阳，田光，荆轲，徐夫人，甚至包括荆轲的很多贫贱之交，太子丹从来都是降阶相迎，以礼相待所以樊於期在听说取信嬴政需要自己的首级时，会甘愿为太子饮剑自刎；徐夫人在收山多年后会重新开炉，破戒为其铸淬毒匕首；秦舞阳每每在信心不足时，也总是以太子的厚待来激励自己；荆轲更是如此，从开始的只谋划不践行，到后来的决定亲自实践，甚至最后“誓为知己者死”得道多助，失道寡助。太子丹正是以太子的特殊身份和自己可以利用、调动的一切资源，营造一种宽松而富有激励性的人力资源提升与发展的大环境，成就了“荆轲刺秦王”这一历史大策划。反思“荆轲刺秦王”项目的失败然历史终究留给人们更多深思的旋疑，为什么这么周密地谋划，这么精当地选人，刺秦大事却终落于空这不禁令人恼羞，但反之，若大事成矣，岂不是中国的历史要重新改写历史往往不会理性地发展，它只会在后人的思考中沉淀出更多的理性。所以我们不妨来分析一下其中留给我们的关于人才选聘方面的启示吧不难发现，在成功刺秦的三个必要条件中，第二点指出需要一位剑术极佳的助手，起初，荆轲心目中的认为极靠得住的一个人便是榆次偶遇的游侠盖聂，这点判断无疑正确而且这个岗位的职责尤为重要。就好像一位极精通管理之道的项目经理，而独立完成一个项目，还需要一位技术研发方面的高手，否则必然影响项目的实际质量，严重者必造成项目失败。但在“刺秦”项目中，这个关键的技术岗位却聘用了“技术”不过关的秦舞阳，一则他心性不够成熟、经不起大场面，二则他剑术尚待精深。这便导致千折百转抵达秦宫大殿，面对朝服、设九宾的大朝仪，秦舞阳手捧装有淬毒匕首的地图匣，开始瑟瑟发抖于是，不仅“流血五步”的壮举与他无缘，荆轲也在紧要关头束手无策，最终，刺杀秦王的数月计划落空。于是我们在想，在这个岗位的甄选过程中，就没有避免“人情定岗”的大忌，太子丹对秦舞阳钟爱有佳，凭主观臆断就认定他必是合适人选。在徐夫人和荆轲的“360度评价”都认为秦舞阳年轻浮躁、不能担此重任的情况下，太子丹仍执意，而荆轲作为这个项目的主要负责人，也没有在感情和权威的较量中清醒头脑，以致这个环节失利最终毁了整个链条，造成刺秦壮举失败。试想，倘若太子丹、荆轲和所有参与这个项目的人都不犯人力资源管理的大忌，中国的历史是不是真的要改写了呢面试官教你掌握ERP实施顾问面试技巧在ERP实施顾问的面试过程中，面试官一般会问三大方面的问题，来考验面试者有没有能力承担ERP实施顾问这个角色。新的一年开始了，有不少的同行估计都在想着跳槽了。今天我就把自己的当面试官的感受给大家谈谈，也许，从中，你可以掌握ERP实施顾问面试的技巧。在来年，当上ERP实施顾问，也像我一样，被人叫做顾问。虽然可能自己能力还没到这个水平，但是，当别人叫你顾问时，心里还是比较窃喜的。因公司业务规模的扩大，实施顾问的人手比较紧。所以，前段时间，在忙着招聘ERP实施顾问。现在终于空下来了，我想把我面试ERP实施顾问发现的一些问题，或者说，你若是想去应聘ERP实施顾问，需要注意的的一些地方，给大家来个总结。若你现在正想去软件公司或者生产企业中，应聘ERP实施顾问，也许会用得着。在ERP实施顾问的面试过程中，面试官一般会问三大方面的问题，来考验面试者有没有能力承担ERP实施顾问这个角色。一、企业管理实务ERP项目虽然是一个软件，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出比较实用、有效的解决方案。试想一下，一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢所以，你想去一家比较大的ERP软件公司去当ERP实施顾问的话，在面试的时候，先照着镜子，自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。1企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为ERP系统是根据企业流程来设计的，你只要掌握这些流程，即使没有接触过ERP系统，也会迅速上手。也就是说，不需要过多的培训，你就可以走马上任。2针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简单；而在ERP面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种情况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制，才不会张冠李戴这更是考验面试者实际企业管理的经验。3企业管理模型。以上两个都是跟流程控制有关，但是，这只是企业管理的基础。除了流程外，ERP顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等，这些管理模型是ERP系统设计的核心，也是很多企业之所以看上ERP系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以，ERP顾问在以后的项目实施生涯中，必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题，更有甚者，可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业，此时，ERP实施顾问还要从零开始，教用户如何使用这些模型。所以，我们在招ERP实施顾问时，还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型，但是，你至少要对其整个框架有所了解。企业管理实务，相对来说，有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触ERP的人强多少。此外，还要注意一点，就是行业的差异性。虽然说，有触类旁通的人存在。但是，我们在选择ERP实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验；食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，在面试时，你先要了解你去面试的ERP厂商，其ERP软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好，若是没有，你要要补习一下，去了解一下这个行业的基本特点。二、项目实施技巧在ERP项目实施过程中，有不少的技巧与规则。ERP实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解，则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中，常会被问到的跟ERP项目实施相关的技巧列举一下，大家可以参考一下。1物料编码的技巧物料编码是ERP项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题；如要知道物料编码的一些基本方法，如字母流水码，如按类别进行编码，等等。这方面的知识比较容易学，在面试前，若不了解这方面的内容的话，赶紧找个师傅或者拿本书，啃一下吧。会有好处的。2流程管理的技巧我非常喜欢问那些有过ERP项目经历的面试者一个问题，“当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候，你会怎么做”很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在ERP项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业，一般都会有比较正确的解答。3其他的技巧如有的ERP软件企业，会有PROJECT项目管理工具来管理项目进度，所以，作为ERP软件实施顾问的话，对于这些常用工具也要有一定了解。三、语言能力ERP实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。一般，我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通，这是最基础的。关于语言能力这方面，我也不太多说，因为我不是这方面专家。我只是想强调一下，语言对于ERP实施顾问的重要性。来源牛津管理评论五种非常规面试不可不知企业知识维度分析及在新设岗位人员引进中的应用一、综述企业的知识结构可以分为行业知识、产品知识、专业知识和本企业知识四个维度，企业对人才的需求实质是对知识和知识应用的需求，因此企业在引进人才过程中应从本企业知识的缺口分析出发，引进适当的人才，并通过企业的组织学习机制将不同维度的知识融合起来。二、案例某企业通过近年来的高速发展已经在产品档次和生产规模上成为国内最大的某类家居产品生产企业，企业规模的急剧扩大带来的业务的不断细分，各业务部门根据本部门需要设置了一些新的岗位，但公司人力资源部的人才引进工作似乎不能满足这种趋势，该公司的采购总监对此就意见颇多，他说“我们采购部这几年加大了专业化建设力度，率先引进了ERP管理系统和采购招投标管理体系，今年根据公司发展需要设置了化工原料采购主管和办公机具采购主管，但人力资源部给我们推荐备选人员大都来自其他家居制造企业的采购人员，他们在化工原料和办公机具等方面的知识并不比我们现有人员的多，把他们招进来了还是解决不了我们对化工原料、办公机具方面知识欠缺的问题。”而人力资源部也颇有难言之隐，因为公司领导一向认为我们是国内最大的同类家居企业，凭借公司的品牌、声望、薪资待遇完全可以吸引到本行业内的最优秀人才，因此公司这几年引进人才比较强调行业经验，可为了给采购部招这几个采购主管，人力资源部已经把当地各大招聘网站上的家居业应聘采购主管的人员都寻遍了，采购部对应聘者每次问的问题都太具体、太偏、太刁钻了。其他家居企业没有象我们这样分得这么细，那么专业的人才你让我们去哪里找三、顾问分析企业的知识结构可以分为行业知识、产品知识、专业知识和本企业知识四个维度，人员的知识维度也是一样，不同的人因为各自的学习与从业经历不同，在这四个维度上不可能平行发展（1）行业知识对本企业所在行业、产业链、供应链、竞争市场等方面的认知与行动能力；（2）产品知识对本企业和本职位生产或操作的产品制造提供方面的知识和行动能力；（3）专业知识对与本职位业务流程相关而与行业和产品关联度较低的知识和行动能力，如市场营销知识、采购管理知识、财务管理知识、战略规划知识等；（4）本企业知识对本企业组织文化和非正式组织的知识和行动能力。本文前述案例中采购部设置化工原料采购主管和办公机具采购主管是因为企业目前缺乏化工原料和办公机具的产品知识，而采购方面的专业知识在一定程度上已经固化在了ERP管理软件和采购招投标管理体系中，况且基层采购人员并不需要行业知识、不涉及企业内部复杂的人际关系，何必非要找本行业内人员，因此引进人员应聚焦于对产品知识的满足。四、策略既然本行业内没有这样的后备人才，顾问建议企业不妨反其道而行之，在化工原料经销企业和办公机具经销企业中物色公司所需人才。采购部采纳了顾问的建议，在与他们有业务往来的推销人员中物色到了这样的人才，而且对方早已羡慕该公司的实力和薪资福利待遇，几乎是一拍即合，人员很快到岗。俗话说“买的不如卖的精”，公司引进了这样的人之后果然对化工原料供应市场和办公机具供应市场方面的了解有了很大的提高，采购的质量、交付及时率、内部评价满意度方面都有了显著的提高。五、后记许多企业人力资源管理部门在引进人才方面过分强调在本行业内从事岗位相关产品的工作经验，而在专业知识能力方面缺乏评价能力，结果造成公司人员知识结构趋同，无法跨行业引进人才弥补企业的知识短板，应当引起足够的重视。当企业具备一定规模，人员向细分化、专业化方向发展时，企业应把不同知识特长的人才充分组织起来，让单方面特长的人员相互学习借鉴，通过组织学习机制实现员工、团队和企业知识能力的提高。第三种品牌铸造企业金字招牌摩托罗拉在中国短短时间内取得巨大的成就的关键因素是人才，人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。摩托罗拉在中国短短时间内取得巨大的成就的关键因素是人才，人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳“良禽择木而栖”，优秀的雇主品牌，是吸引人才的金字招牌，也是优秀人才流动的风向标。正如“替天行道”的梁山大旗汇聚108位英雄豪杰，演绎一场风风火火的人民运动一样，企业需要的就是塑造优秀的雇主品牌，以汇聚天下英豪。在知识经济环境下，员工的工作方式越来越灵活；员工的自主意识越来越突出；员工面对来自内部、外部的竞争压力越来越大；员工个人发展的途径越来越多样化。在这种形势下，提升员工敬业度、打造一支高度敬业的员工队伍需要考虑多方面的因素。“优秀雇主”已经成为人才市场上人才应聘的指向标。提升品牌对人才的吸引力是至关重要的人才竞争战略。品牌影响力是吸引人才的第一个要素，这包括企业在业界的地位、影响力、规模等。海尔的雇主品牌价值为企业赢得人才竞争的优势，尽管海尔内部员工的满意度并不是很高，它的待遇也不是最高的，企业外部人才愿意选它更多的是认同和信任海尔的品牌价值。国内企业营销的最大难题是人才严重匮乏，营销系统整体战斗力不强，人员流动过于频繁，将帅校尉兵各行其是。中国市场化进程的速度超过了企业自身改造与发展的速度。最典型的问题就是人力资源的青黄不接，尤其是中高级营销、管理人才的奇缺，加上许多企业在体制、组织机构、企业文化方面存在着种种缺陷，导致营销人才的匮乏成为企业品牌建设的“短板”。一、不惜千金铸金牌在知识经济中，以招募优秀人才为本的雇主品牌建设，是值得企业投资的品牌发展方向，人力资源已经是企业品牌价值增值的重要源泉。而企业品牌价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本。从企业长期投资的事实上分析，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理，而人力资源管理的基础平台正是雇主品牌这块金字招牌。企业不惜千金铸造雇主品牌这块金字招牌，为企业赢得的回报将是长久的丰厚的，是其他技术和广告投入所无法比拟的。而相对我国现有的市场环境和企业发展环境来看，我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光。基于雇主品牌基础上的人力资源管理还相对薄弱，必须在人才这块土壤上继续刨松土地、浇水、施肥，使种子不断发芽、生根、开花、结果。二、金字招牌胜千金柯维说，“如果依附记忆生活，我们会被过去所束缚且进展是有限的，当我们是由我们的想象力来生活，我们是在无限趋势中。”国内很多企业在塑造产品品牌和企业形象品牌的过程中，斥资千金的魄力中还没有来得及顾及雇主品牌的建设投入，也许在很多企业看来雇主品牌建设可能是在浪费企业的现有资金，而且换不来快速的市场效益。但笔者认为这是一种陈旧的思维习惯，企业不应该用过去和别人的成功记忆来复制自己的企业，反而成为一种束缚，急功近利的市场操作也打击了很多人才的积极性，而员工积极性和创造性的丧失无疑是企业经营中最大的损失。企业在对雇主品牌的认知上还存在一定的差距甚至隔阂，但对企业内部员工和外部人才的关注是绝对不应该生疏的。通过对企业人力资源管理的长期分析发现，我们可以借助“周哈里窗”的模型进行分析，在对企业内部人才管理和外部人才引进方面，10企业达到“我知我能”，20企业达到“我知我不能”，30企业达到“我不知我不能”，40企业达到“我不知我能”。金字招牌除了它本身散发的实际价值外，更重要的是它给予人才的一种无限的想像力，那是人才归属的一种期望。三、管理小案例黄金台招贤战国策燕策一记载燕国国君燕昭王公元前311前279年一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢”国君的手下说“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。郭隗又说“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么人才就是效率，人才就是财富。得人者得天下，失人者失天下。人力价值的充分发挥在于其分类管理很多企业老板这时候经常说的一句话就是中国人多的是，我就不信找不到合适的人什么渠道都用上了，还是觉得不称心。前提“二十一世纪最贵的是什么人才”天下无贼黎叔“如果你把我们的资金、厂房、及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人10年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长RICHARDDEUPREE。人是非常重要的，眼下企业对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐“，人是所有企业资源里面最复杂最有弹性的要素,不同企业在不同的经营阶段上用人的现实标准是不一样的。人的这种活性使使用绩效千差万别。“事在人为“，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅，解决人的问题首先是一个认识人的过程