江苏xx上市公司员工培训管理制度+绩效管理制度+员工职业生涯管理制度+人力资源资源管理手册【汇集一家公司hrm精华，超级实用】22

第一部分江苏XX上市公司员工培训管理制度2011年1月1日目录第一章总则1第二章培训内容和形式2第三章培训组织与管理3第四章受训者的权利与义务3第五章培训计划4第六章培训实施5第七章培训评估5第八章培训费用5附录一新员工培训管理办法6第一章总则6第二章培训管理6第三章通识训练6第四章部门内工作引导7第五章部门间交叉引导7第六章新员工培训评估7附录二岗位技能培训管理办法9第一章总则9第二章高层管理人员的培训9第三章中层管理人员的培训9第四章基层员工的培训10附录三员工外派培训管理办法12第一章总则12第二章外派培训人员资格12第三章外派培训处理程序12第四章外派培训工资13附录四员工培训出勤管理规定14附件1培训运作流程15附件2需求调查表16附件3部门计划外培训申请表17附件4员工外派培训申请表18附件5培训工作评价表19第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于XX上市公司公司（以下简称公司）全体员工。第二条目的为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。第三条培训目标公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。第四条培训宗旨全员培训，终生培训。第五条培训方针自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。第六条培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。（三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。第二章培训内容和形式第七条培训内容培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。（一）知识培训不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。（二）技能培训不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。（三）素质培训不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。第八条培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。（一）内部培训1新员工培训。具体内容见新员工培训管理办法。2岗位技能培训。具体内容见岗位技能培训管理办法。3转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。4继续教育培训。指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作的员工每年均须参加不少于72小时的继续教育。每年由各相关专业部门与人力资源部共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，报人力资源部，经总裁办公会批准后，按计划执行。5部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。（二）外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见员工外派培训管理办法。（三）员工自我培训公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。第三章培训组织与管理第九条公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下（一）培训需求分析；（二）设立培训目标；（三）设计培训项目；（四）培训实施和评价。第十条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。第十一条建立培训档案（一）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。（二）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第四章受训者的权利与义务第十二条受训者的权利（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。（二）经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第十三条受训者的义务（一）培训期间受训员工一律不得故意规避或不到。（二）培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。（三）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。（四）员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有三年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。（五）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同。1脱产培训时间在三个月以上；2公司支付培训费用在5000元以上。第五章培训计划第十四条培训计划人力资源部每年十月初发放员工培训需求调查表，部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的培训需求调查表汇总，并于十月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的年度培训计划。根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和教师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经行政副总/经理办公会审批同意后，以公司文件的形式下发到各部门。第十五条部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写部门计划外培训申请表报人力资源部，经行政副总裁/经理办公会同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。第十六条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训表，公司领导批准后，报人力资源部备案。第六章培训实施第十七条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报行政副总裁审批。第十八条内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。第十九条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。第七章培训评估第二十条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。第二十一条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。第二十二条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。第八章培训费用第二十三条公司每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。第二十四条参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（上级党政机关、主管部门发文指令参加培训的除外）。技能培训的费用全部由公司承担，各类资格证书培训进修的费用公司和个人各承担50。第二十五条培训人员发生的交通费、食宿费，公司按照必须发生的最低标准来报销。附录一新员工培训管理办法第一章总则第一条本办法适用于XD有限公司（以下简称公司）的全体新员工。第二条公司实行“先培训、后上岗”原则。第三条培训目的新员工培训是指企业为新员工介绍有关公司的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。第四条培训的主要内容新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第二章培训管理第五条新员工培训是该员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。第六条凡公司正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。第七条参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，仍不得转为正式员工。第八条人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明第九条培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。第十条未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。第三章通识训练第十一条通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。第十二条新员工通识训练由人力资源部及各部门行政人员共同组织，人力资源部负责实施。第十三条人力资源部向每位正式报到的新员工发放员工手册。第十四条培训内容公司历程、规模和发展前景、企业文化、公司理念、组织结构、相关制度和政策及职业道德教育等。第四章部门内工作引导第十五条部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。第十六条部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。第十七条部门内工作引导主要包括介绍部门结构、部门职责、公司管理规范及福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。第五章部门间交叉引导第十八条对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。第十九条根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。第二十条部门交叉引导主要包括该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。第六章新员工培训评估第二十一条通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。第二十二条部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。第二十三条新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。第二十四条新员工培训合格者，进入上岗试用期。附录二岗位技能培训管理办法第一章总则第一条本办法适用于XX上市公司股份公司（以下简称公司）全体员工。第二条培训目的增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做准备。第三条培训内容高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训。第二章高层管理人员的培训第四条高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总裁、副总裁、总师。第五条培训目的通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。第六条培训内容对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。第七条培训方式（一）工商管理硕士学位班有计划地安排高层管理者参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。（二）脱产培训班参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。（三）出国考察有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。（四）其它培训第三章中层管理人员的培训第八条中层管理人员是指各部门负责人。第九条培训目的通过培训使中层管理人员更好地理解和执行企业高层管理人员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为企业决策层培养接班人。第十条培训内容（一）管理基本知识与技能管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。（二）业务知识与技能负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。（三）工作改进工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。（四）其它培训。第十一条培训方式（一）在职开发鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。（二）“请进来、走出去”式培训结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。（三）内部研讨企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。（四）轮流任职安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流任职。（五）脱产培训选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。第四章基层员工的培训第十二条基层员工包括技术人员、销售营销人员和各类职能人员等。第十三条培训目的提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。第十四条培训内容针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。第十五条培训方式一专题培训根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训班。二脱产进修公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。三其它培训。附录三员工外派培训管理办法第一章总则第一条本办法适用于XX上市公司股份公司（以下简称公司）全体员工。第二条培训目的通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。第三条外派培训的内容包括政府法令规定的，由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。第四条外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。第五条外派培训计划公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部经理、总裁办公会审批后执行。第二章外派培训人员资格第六条参加外派培训人员的人事关系应在本公司。第七条参加外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿。第八条根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。第三章外派培训处理程序第九条外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。第十条凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由公司人力资源部进行资格审查及总裁办公会审批后，方可报名参加。第十一条学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附招生简章），由公司人力资源部进行资格审查及总裁办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。第十二条外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。第十三条外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。人个参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。第十四条外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。第四章外派培训工资第十五条进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依公司相关薪金制度执行。附录四员工培训出勤管理规定第一条本规定适用于XX上市公司公司（以下简称公司）全体员工。第二条员工培训出勤管理由公司人力资源部负责。第三条培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训学员请假单，并呈请相关主管核准交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必需向人力资源部申明，并补办请假手续。第四条上课期间迟到、早退依下列规定办理（因公并持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数1/3者，需重新补修全部课程。第五条自学员收到培训通知当日起，所有上课学员凡遇公务或私事与上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反规定的人员，旷课时数以旷工论处。第六条员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签名以示出勤，严禁其他学员代签，一经发现，代签学员和被代签学员均按旷课处理。第七条培训单位以签到及课上点名为依据，将参训学员的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。附件1培训运作流程部门负责人受训员工人力资源部主管副总/经理办公会提出培训需求汇总成部门培训计划编制年度培训计划发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格审批附件2需求调查表姓名部门职务学历工作任务自我评价（培训理由）个人培训需求培训项目培训方式培训时间注培训方式指在岗、脱产、半脱产、业余附件3部门计划外培训申请表申请人申请部门培训费用预算部门负责人签名培训费用来源主管领导审批申请培训理由申请培训内容培训方式和时间培训目标拟参加培训人员名单附件4员工外派培训申请表申请人年龄职务性别学历培训项目名称培训项目起止时间部门负责人工作任务申请理由申请人签字培训项目要求自我评价直接上级意见附件5培训工作评价表培训项目学员姓名培训方式培训师老师敬业程度优好尚可劣讲授水平优好尚可劣讲授方式十分生动生动一般不生动联系实际联系密切有些联系无联系对老师的评价老师对学员要求非常严格严格不严格教材适用性适用基本适用不适用教材难度较难适中较简单对教材的评价教材逻辑性合理适中不合理培训内容优好尚可劣对培训组织者的评价培训方式优好尚可劣培训时间太长适合不足培训设施优好尚可劣培训收获较大一般较少无建议第二部分江苏XX上市公司绩效管理制度第一章总则11目的和原则111绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。112绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。113绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。12绩效管理体制121XX上市公司的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。122管理组织与职责1执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与回馈绩效监控的结果。2专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。3各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。4各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。5集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。6集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。7各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。13适用范围本制度适用于XX上市公司各级组织和所有员工。第二章绩效管理环境21战略规划与CSF211战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为CSF，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。212战略规划的制订详见XX上市公司战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX上市公司CSF体系指南。22经营目标与计划221经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。222经营计划的制订详见XX上市公司目标管理制度和XX上市公司计划管理制度。第三章绩效指标的确定31绩效指标定义311绩效指针是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。312XX上市公司各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。313关键绩效指标（KPI）1关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。2常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。3改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指针，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。314管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。315行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。32绩效指标确定原则321确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指针之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。324绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。33绩效指针确定的一般程序331企业常规KPI的确定1综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI。2企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。3企业常规KPI指标为37个。332企业改进KPI的确定1企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。2改进KPI指标一般不超过5个。333部门KPI的确定1部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。2部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。3部门KPI指标一般不超过5个。334KPI指标值设置1关键绩效指针设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。2常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。3挑战值的有效截止期为第二季度末。334管理要项的确定1企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定。2部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定。3管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。4企业管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。335员工绩效指标的确定1企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。2实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。3企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。4非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。5员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见XX上市公司KPI指标与行为标准对应表。6行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。7行为指标一般不超过6个。34指标权重设置341确定权重的依据和原则一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项。与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。被考评者可控程度大的指标权重高。综合性强的指标权重高。一般每一项指标的权重不小于5。342专业集团和成员企业KPI指标的权重为7080，管理要项的权重为2030。343各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。344非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。35绩效管理内容的综合表现形式351组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。352员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。第四章绩效监控与回馈41绩效监控的目的411绩效监控是绩效管理的关键环节，以XX上市公司的统计系统有基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。42绩效监控系统421绩效监控的主要内容参见XX上市公司监控体系。第五章绩效考评51组织的绩效考评511考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。512考评组织1集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。2各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。3各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。4集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权。513考评内容、标准及考评依据1各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。2绩效监控体系定期生成的资料和监控结果报告是考评的依据。3管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。514考评周期和考评方式1各级企业和部门均进行年度综合述职考评。2专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。3成员企业实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。4集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评。月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。5月度、季度考评在每月度/季度财务、统计资料上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计资料形成后的二周内完成。515述职评价小组1集团总部和各专业集团成立述职评价小组2述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。3集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。4述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管，人数在46名。列席人员不限。5集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价。成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告。6集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议。517述职考评程序1每年年末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。2被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中。3考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中。4考评期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级。5考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整。518考评得分和等级确定1各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。2指针项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。3组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示等级ABCD分数区间110分以上95110809580分以下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级。4上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下部门考评结果公司考评结果ABCDA25303015B20253520C15204025D1015403552员工绩效考评521员工分类依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI、管理要项、行为能力改进与工作创新。述职评价和两级考评上级述职评价小组成员企业总经理（成员企业部门）年度（企业领导）季度/年度（部门负责人）专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管月度作业类技工、操作工包括班组长、生产技工、操作工、辅助工工作任务完成和行为指针考评，两级考评直接主管月度522管理人员的考评1一把手绩效关联制。各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80；个人的创新和行为改进占其考评结果的20。2企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占60的权重，月度或季度考评占40的权重。企业或部门中若存在非一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手。3各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。4管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。523非管理类员工的考评方式和考评责任者1非管理类员工原则上实行两级考评。2员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。3二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修改，应向一级考评者回馈。4非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成绩的均值。524考评过程和沟通1员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写员工月记表，上交直接主管。2一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在员工绩效考评表中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。4双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认下期绩效目标。5最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。525考评得分与考评等级评定1无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。2员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。3考评等级比例的控制员工的月度考评遵循下列比例强制分布员工考评结果部门考评结果ABCDEA25303015B202535155C152040205D1015402510备注原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。4考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。526年度考评1部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。2集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内，汇总统计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。3部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下员工考评结果部门考评结果ABCDEA25303015B202535155C152040205D1015402510备注原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。4员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例。先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列，再按等级比例分割，确定每个人的考评等级。5各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作，并于25日前汇总上报集团人力资本中心。53考评结果的应用531企业的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。532员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。533年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。534连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体办法由任职资格制度规定。第六章绩效考评结果存档与申诉61考评结果存档611企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档，永久保存。612专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果，于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年。613一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。614存盘期届满时，由各保存单位负责销毁。615如需查阅其它部门人员的考评档案，须向主管档案的人力资源部门提出书面申请，同意后方能查阅。62考评申诉621考评单位向被考评单位回馈考评结果。如果被考评单位不同意考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。622被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。623人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。624员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。第七章附则71解释权本制度的解释说明权属XX上市公司经营管理中心和人力资本中心。72实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则，报集团经营管理中心和人本中心备案。73修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX上市公司执行委员会。74实施时间本制度的实施时间为年月日。附件（以下表格均为电子版）1附件1XX上市公司企业目标责任书2附件2XX上市公司部门目标责任书3附件3企业目标责任书调整表4附件4企业目标责任考核表5附件5XX上市公司企业季度考评表6附件6XX上市公司部门月度考评表7附件72003年度XX上市公司财务部门月度考核表8附件8XX上市公司管理者述职表9附件9XX上市公司普通管理者月度绩效考评表10附件10XX上市公司非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明上级企业负责人时间被考核企业负责人时间附件2部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理时间部门负责人时间附件3企业目标责任书调整表申请变更单位第一负责人申请变更时间申请变更内容变更理由上级企业总经理时间上级企业意见申请企业总经理时间附件4企业年度考核表单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标（）目标值达成情况达成情况评价序号常规KPI指标（）目标值挑战值权重实际完成值实际完成比率（）自评得分述职评价小组意见得分目标值达成情况达成情况评价序号改进KPI指标（）目标值挑战值权重实际完成值实际完成比率（）自评得分述职评价小组意见得分管理要项（）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小组意见得分考评得分合计等级KPI完成分管理要项分加减分项分A优秀B良好C、合格D需要改进E、不合格述职评价负责人被考评企业负责人附件5企业季度考核表单位第一责任人考评期第_季度KPI指标（）本季达成情况达成情况评价序号常规KPI指标（）指标类别指标说明本季度目标值累计目标达成比率权重实际完成值实际完成比率（）自评得分经营管理部门意见得分达成情况达成情况评价序号改进KPI指标（）指标类别指标说明本季度目标值累计目标达成比率权重实际完成值实际完成比率（）自评得分经营管理部门意见得分管理要项（）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理部门意见得分考评得分合计等级KPI完成分管理改进分加减分项分A优秀B良好C、合格D需要改进E、不合格考评负责人被考评企业负责人附件6部门月度考核表单位部门部门责任人考评期第_月份KPI指标（）本月达成情况达成情况评价序号常规KPI指标（）指标类别指标说明本月目标值累计目标达成比率权重实际完成值实际完成比率（）自评得分所属企业总经理意见得分本月达成情况达成情况评价序号改进KPI指标（）指标类别指标说明本月目标值累计目标达成比率权重实际完成值实际完成比率（）自评得分所属企业总经理意见得分管理要项（）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总经理意见得分考评得分合计等级企业总经理部门负责人KPI完成分管理改进分加减分项分A优秀B良好C、合格D需要改进E、不合格附件7财务部门月度考核表单位部门部门责任人考评期_月份KPI指标（）本月达成情况达成情况评价序号常规KPI指标（）指标类别指标说明累计目标达成比率本月目标值权重实际完成值实际完成比率（）自评得分所属企业总经理意见上级财务主管意见得分达成情况达成情况评价序号改进KPI指标指标类别指标说明累计目标达成比率本季度目标值权重实际完成值实际完成比率（）自评得分所属企业总经理意见上级财务主管意见得分管理要项（）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总经理意见上级财务主管意见得分考评得分合计等级企业总经理上级财务主管部门负责人KPI完成分管理改进分加减分项分A优秀B良好C、合格D需要改进E、不合格附件8管理者述职表（绩效部分）姓名单位职务考评层次考评期年度KPI指标（）达成情况自评达成情况评价序号常规KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分述职评价小组评价得分达成情况自评达成情况评价序号改进KPI指标（）指标类别指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分被考评者自述得分管理要项（）序号管理要项衡量方法衡量标准权重述职评价小组评价得分有关说明管理者述职表（个人潜能、素质和能力改进部分）表三姓名部门职务考评层次考评期年度能力改进与工作创新（20）项目权重自我总结考评者评语及下期工作期望得分评语行为能力改进10期望评语工作创新10期望考评得分合计等级考核者签名被考核者签名KPI完成分管理要项分加减分项分折算分数（按80计）改进创新分A优秀B良好C、合格D需要改进E、不合格述职报告填写要点1、KPI完成情况（表1）报告考评期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、指明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2、管理要项情况（表1）管理要项情况是对KPI完成的支持，可以作为KPI考评的有效补充。3、例外加减分（表1）非职务因素的重要贡献或损害、损失。4、有关说明（表1）承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考评的有效补充。A工作成绩总结一年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指针，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况。D）组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。5、信息回馈（表2）指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持。附件9XX上市公司普通管理者月度绩效考评表姓名部门职位考评期第月达成情况自评达成情况评价序号常规KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况自评达成情况评价序号改进KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况达成情况序号行为指标衡量方法衡量标准权重被考