南方略：奈安国际农业安全（郑州）有限公司建设规范的薪酬和考核激励体系报告

南方略奈安国际农业安全（郑州）有限公司建设规范的薪酬和考核激励体系报告奈安国际农业安全（郑州）有限公司建设规范的薪酬和考核激励体系报告深圳南方略营销管理咨询公司20087年4月本报告版权归奈安国际集团郑州农业安全有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅目录第一章薪酬体系方案第二章绩效考核体系方案奈安国际薪酬体系设计总体思路对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。随着企业的发展，奈安国际应逐步完善企业的福利津贴。考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现行制度执行。薪酬结构划分中高层管理人员薪酬结构薪酬结构岗位基本工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资根据岗位价值评估决定年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定适用人员总经理岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定岗位基本工资岗位绩效工资64年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域按照不同系数发放适用人员副总、技术服务总监、计划财务部经理、人力行政部经理、物流部经理等薪酬结构划分销售管理和销售人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资岗位绩效工资73根据公司实际情况确定提成比例适用人员各运营中心经理、区域经理、区域主管提成特殊奖罚薪酬结构划分一般管理人员和技术服务专员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定工厂质量检查员、物流岗位人员、行业市场部岗位人员岗位基本工资岗位绩效工资73其他管理和行政人员如人力专员、行政专员、客服专员等岗位基本工资岗位绩效工资82年终效益奖金薪酬结构划分工人薪酬结构计件工资津贴和福利岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬适用人员生产一线计件工人薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进行分级根据分级的岗位进行确定岗位薪酬岗位基本工资岗位绩效工资73适用人员机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人以及生产管理人员特殊奖罚特殊奖罚固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览中高层管理人员销售管理人员和销售员基层和一般管理人员非计件工人薪酬体系3746浮动固定373728薪酬体系方案根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级奈安国际管理、技术服务、销售人员薪酬体系管理系列技术服务系列销售系列管理系列薪酬等级说明典型职位名称5等决策人员公司总经理4等高层管理人员销售副总、生产副总、计划财务部经理、技术服务总监3等中层管理人员部门经理2等基层管理人员部门主管、会计1等一般管理人员人事专员、行政专员、行业市场部相关岗位人员、出纳低级中级高级10000900080005等80007500700065006000550050004500400035004等36003400320030002800260024002200200018003等20001900180017001600150014001300120011002等1250120011501100105010009509008508001等10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级级别划分管理系列共分37级1到11级级差为50元11到18级级差为100元18到26级级差为200元26到35级级差为500元35到37级级差为1000元备注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2效益奖金和特殊奖励另外计算技术服务系列技术服务推广师高级技术服务专员3等技术服务讲师中级技术服务专员2等技术服务专员初级技术服务专员1等典型职务名称说明薪酬等级备注技术系列人员主要由技术服务部技术服务人员组成。技术服务部经理薪酬套用管理类薪酬，技术系列人员进级根据技术评审来确定250023002100190017003等150014001300120011002等10009509008508001等5级4级3级2级1级级别划分技术服务系列共分15级1到5级级差为50元级别基本工资额1525003等142300132100121900111700101500914002等81300712006110051000495039001等28501800备注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2效益奖金和特殊奖励另外计算11到15级级差为200元6到10级级差为100元销售系列见习区域主管、普通区域主管、高级区域主管、资深区域主管业务人员（区域主管）1等普通区域经理、高级区域经理、资深区域经理区域经理2等典型职位名称说明薪酬等级10009008508001等1500120010002等4级3级2级1级级别划分低级中级高级销售系列共分7级1到3级级差为50元级别基本工资额615005120041000390028501800备注1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2销售提成和特殊奖励另外计算1等2等岗位进级标准建议原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如对于学历大大超过所在岗位要求的（例如所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加1级对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加1级进起对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准逐步建立完善公司的晋升管理制度，建立员工职业发展通道年终效益奖金的设计年终效益奖适用于公司所有员工。年终效益奖的核心内容表现为把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定相应的奖金系数。根据系数予以发放。管理人员年终效益奖金系数表08文员1主管（含区域主管）12部门经理（含区域经理）18副总经理、技术服务总监2总经理奖金系数管理职级年终效益奖金发放示例某人应得效益奖金金额奖金总额（该岗位系数/系数总和销售提成建议就现阶段奈安国际的实际情况出发，销售提成仍然具备相当的积极意义。从公司的长远发展来讲，随着公司品牌的逐渐建立，销售员的个人作用应弱化；相应的，销售提成的激励作用也应考虑弱化销售提成适用于各销售大区经理和区域主管对于销售人员，建议按照个人能力和工作态度等方面给予定级，工资按照73设为岗位基本工资和岗位绩效工资岗位绩效工资目的通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，建议销售人员销售提成的计算方法参照目前有关规定执行。对于区域经理和区域主管的考核建议参见绩效考核方案部分。为了鼓励员工积极开拓奈安的市场份额，同时又保证原有产品的正常销售，区域经理和区域主管销售提成分为两部分奈安采用与销售目标结合方法，采用阶梯制提成方法，其他产品采用直线制提成方法，具体参见奈安国际2007年业务人员薪酬提成管理办法。作为对一般员工工作成绩的褒奖，建议设置特殊贡献奖先进工作者奖每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的人员。评比依据为一年的绩效考核成绩先进工作者的比例设置建议约为人员比例的5。先进工作者的奖金额度为500元合理化建议奖用以鼓励员工参与公司管理，适用于高层管理以下的所有人员合理化建议由总经理办公会负责评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议合理化建议奖分三等。一等奖奖金为500元；二等奖奖金为200元；三等奖奖金为100元其他类包括专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新）等，建议奈安国际根据实际情况选择相应奖项工人岗位薪酬等级确定过程考虑到不同评分人员对各工序的了解程度不同，对评分结果进行权重分配（来自各分厂的人员占该分厂岗位评估得分的50权重），得出了各岗位的相对价值分数对评估结果进行分析为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，采取要素评估法对奈安国际工人岗位进行了岗位评估工作根据工人岗位的特点，对工人参评人员进行了设定以岗位价值评估为基础为了进一步论证评估结果的可行性，攀成德进行了广泛的调查，收集了大量来自各层员工面对工人岗位价值评估的意见得出各部门各岗位排序系数和目前标准工资进行广泛调查结合岗位价值评估分数、各部门各岗位排序系数、目前标准工资和2002年工人平均工资水平进行对比分析得出各工种的相对价值曲线对整理数据进行对比分析查阅了2002年各工种工人的工资水平统计各工种工人2002年的平均小时工资率结合以上两项数据计算出2002年各工种工人平均工资水平分析相关的原始数据根据工人人数、平均工资水平和岗位价值评估分数测算薪点数根据测算的薪点数和各工种相对价值曲线测算工人工资水平测算工人工资水平123456目录第一章薪酬体系方案第二章绩效考核体系方案奈安国际绩效考核体系设计思路建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在奈安国际实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）绩效考核结果运用思路业绩考核对工作成果的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位对不同类型岗位采取不同的考核方法每季度由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩总经理分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标KPI副总、计划财务部经理、技术服务总监部门关键业绩指标每季度由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩主管领导部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标KPI其他人员销售关键业绩指标、能力和态度指标财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标考核说明每月由销售副总考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成与岗位绩效工资、提成挂钩销售副总KPI区域经理、区域主管年终考核，结果年终运用于年终效益奖金与年终效益奖金挂钩董事会平衡计分卡总经理考核方法岗位考核者考核频率结果运用公司业绩评价指标设计对总经理的考核建议平衡计分卡对总经理的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中财务占60权重，顾客占20权重，内部运作、学习和创新各占10权重考核得分将直接影响年终效益奖金的数目总经理年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额平衡计分卡得分平衡计分卡设计财务备注每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分平衡计分卡标准满分为100。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出100考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率年35（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为（1（销售目标达成率1）125）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为（110125（销售目标达成率11）15）100；该项指标最高得分为140分财务部利润目标达成率年20（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为（1（利润目标达成率1）125）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为（110125（利润目标达成率11）15）100；该项指标最高得分为140分财务部净资产增长率年5（年底净资产/年初净资产1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分财务部财务平衡计分卡设计顾客考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分营销中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分营销中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年5客户满意度调查结果该项指标得分为当年客户满意度得分/去年客户满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力行政部建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查顾客平衡计分卡设计内部运作平衡计分卡设计学习和创新对副总、技术服务总监、计划财务部的考核建议KPI以KPI方式进行考核频率为每季度1次，由总经理考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的KPI考核得分年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的KPI考核平均得分KPI设计举例销售副总KPI设计举例销售总助（续）对中层管理人员的考核建议KPI以KPI结合能力和态度考核KPI考核频率为每季度1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的KPI考核得分能力和态度考核每年终考核1次年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分全年的KPI考核平均得分80态度得分20参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分80能力得分20KPI设计举例物流部经理KPI设计举例供运部经理（续）对基层人员的考核建议KPI结合工作目标评价以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分70工作目标评价得分30能力和态度考核每年终考核1次全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分70能力得分15态度得分15；其中年度个人绩效考核得分12个月的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据对一般管理人员和生产技术人员的考核建议KPI结合工作目标评价以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分60工作目标评价得分40对于部分没有KPI（很难获得KPI或获得KPI成本太高）的岗位（如办事员等事务人员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分能力和态度考核每年终考核1次全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分60能力得分20态度得分20；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据KPI设计举例会计对研究所技术人员的考核建议工作目标评价以工作目标评价法结合能力和态度考核工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每月工作目标评价得分能力和态度考核每年终考核1次全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分60能力得分20态度得分20；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间每月工作目标评价的平均得分工作目标评价表举例工作目标评价标准建议奈安国际对于销售员特殊奖罚的现有规定比较完备1货款回笼利息奖罚按相应比例执行2坏账赔偿属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的30赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行3其他对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担200元/次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的30固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担100元/次及50元/天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外）销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担100元/天的延搁费销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予该销售员50500元的奖励资料来源2003年销售员销售经济责任制对销售员的考核建议根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核销售员的平时考核以KPI结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分70工作目标评价得分30年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、促销奖、其他奖罚和相关赔偿等）年度个人绩效考核得分12个月的个人绩效考核得分70态度得分30年终销售提成实际销售额提成系数销售员年度个人绩效考核得分年度特殊奖罚参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分80能力得分20KPI设计举例销售员KPI指标考核注意事项运用KPI考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重55最后应换算成100。这四项指标应该在最后一个季度进行考核。某些关键指标的设计具有超前性。如客户满意度指标。该项指标的重要性不言而喻。但由于奈安国际以前未开展客户满意度调查，因此，第1年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）。KPI指标的设计应该具备动态性。奈安国际可以根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。KPI考核的基础是数据。奈安国际应该重视管理数据的收集，实现粗放式管理向精细化、专业化管理的转变。绩效考核结果的其他运用举例特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考核成绩评比而定员工薪酬职级调整员工薪酬的年度调整由人力行政部根据绩效考核成绩表现给出意见对于连续2年综合绩效考核排在前10的员工，其薪酬职级自动上升1级对于连续2年综合绩效考核排在后10的员工，其薪酬职级自动下降1级对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定完善其职业通道员工晋升、工作调动和员工培训制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工,应该作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力行政部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效建立奈安国际绩效管理档案，持续改进组织和员工工作绩效能力考核指标辞典能力考核指标辞典（续）态度考核指标辞典态度考核的方式态度考核建议采用更广泛的参与方式对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级人员对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员绩效考核的执行组织绩效考核领导小组负责提出绩效考核总体要求，监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件主席总经理成员总经理办公会成员绩效考核执行小组接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作组长人力行政部经理成员分厂厂长、各部门经理职能组织、监督绩效考核工作完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展职能负责推动各部门开展绩效考核工作收集整理各部门考核结果并交人力行政部统一备案绩效考核时间安排对工作业绩的考核根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同每月结束5日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评价，将评价结果交考核者每月结束5日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营