《如何打造高绩效团队培训课件》

数字游戏案例总裁的礼物新任总裁的四个礼物如何应对客户的质量投诉对总裁负责的质量团队开始行动交叉作业的好处结果超过99的合格率团队成员的感受实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完美者完美者技术专家技术专家挑选团队成员应开始挑人之前，我要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色我最擅长什么欠缺什么综合能力的考察第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权如何帮助团队度过第一阶段宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识领导风格命令型第二阶段动荡期如何帮助团队度过动荡期最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策领导风格教练型为什么要培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材才财在人身上投资总能得到最高的回报水落石出水涨船高辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长学习环境的塑造第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成如何帮助团队度过第三阶段领导风格支持型第四阶段高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领高产期的团队变革随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就领导风格授权型第五阶段调整期什么是冲突企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。如何看待冲突鼓励冲突和平安宁对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲冲突处理策略竞争策略牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。竞争策略行为特点对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对迁就策略一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。迁就策略行为特点宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐回避策略一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。回避策略行为特点不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题合作策略合作策略行为特点双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步妥协策略当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求妥协策略行为特点中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次冲突处理原则避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案处理冲突要避免过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法妥协武断性合作性竞争迁就回避合作当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议行为少指挥，多支持决定共同做决定沟通多问少说并反馈监督减少行为少指挥，少支持决定受权人决定沟通双向交流并反馈监督更少当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71的飞行距离。启示与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。启示如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助人为乐。雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。启示忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择，因为我们本来就是相互依赖的。在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是其它的噪音。当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追赶大队的雁群。启示团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我们身处顺境或逆境。团队解散团队休整团队整顿团队何去何从团队冲突处理第四单元传统观点掩杀人际关系接纳相互作用鼓励冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化竞争武断性合作性迁就合作回避妥协竞争武断性合作性例试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法迁就武断性合作性竞争例尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法回避武断性合作性竞争迁就试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法合作武断性合作性竞争迁就回避主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。缺点费时长，解决思想冲突也不合适。例寻求综合双方见解的最终结论角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放天堂与地狱天堂就是厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队诊断团队的发展阶段第三单元内部结构框架团队外部联系团队组建的两个工作重点团队的任务是什么团队中应包含什么样的成员成员的角色分配如何团队的规模要多大团队内部框架选择优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的