辞职信(一张管理病灶的x光片)

辞职信一张管理病灶的X光片精彩案例分享编者按高管们拂袖而去，往往留下一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。如果你的高管在临别时能够留下“人之将离，其言也善”的辞职信，这其实是你的运气。因为，高管辞职是企业管理病灶的一次爆发，而他们留下的辞职信，则是我们诊断企业管理问题的一张X光片。案例一地产企业金地推动“金融地产”新战略却无法得到高级管理层的全心支持，董事局三名重要成员在42天内相继递上辞呈；财经杂志的重要管理层苦心经营多年，却最终在“利益分配不均”“缺乏话语权”等猜测下离开；海尔为推动内部流程再造，曾外聘了几位著名外资企业背景的经理人，来时他们被奉为“座上宾”，却在短短数月后遭遇水土不服、匆忙离去高管们拂袖而去，身后是一堆类似“个人原因”“身体状况”“家庭因素”等看似无关的字眼。相比其他危机，来自高管的辞职信往往更加突然，它总是不期而至。昨天还在与你共商发展大计，今天就只留下一个冰冷的背影。因此，在一个高管辞职的同时，我们常常能够看到一个愕然的老板地雷爆炸了，却压根不知道哪只脚踩错了地方也或者，你心知肚明，却因为一直心存侥幸地试探对方的底线，最终，地雷在你意想不到的时候引爆。所以，当你面对一份仅有“个人原因”这样简单而冷漠措词的辞职信时，还能自我解脱为“与己无关”吗你，其实知道答案。面对现实吧幸运的是，有一些人在离开之前愿意多说几句。其实，当你的高管在临别时能够留下“人之将离，其言也善”的辞职信，这真是你的运气不论在这封信里有多少偏激或主观的成分，它都能或多或少地映射出你的盲区。台湾导演杨德昌的电影一一中，小男孩洋洋喜欢拿着照相机，对着别人的后脑勺，拍下许多奇怪的照片。当他那位俗气傲慢的舅舅因为事业、家庭陷入崩溃时，洋洋递给他一张照片。舅舅问“这是什么”洋洋说“这是你的后脑勺，你自己看不到，所以我拍下来给你看。”也许，辞职信也是这样一张“照片”吧我们走访了多位离职高管，他们坦言了真实的离职原因职业发展受阻、战略认知分歧、信任授权不足、沟通机制不畅、利益分配不公矛盾纵横交织，但高管离职的原因，多少都与上述5个方面的管理病症相关。他们的离职是企业管理病灶的一次爆发。我们将这些采访到的案例用化名的方式呈现出来。希望这些说出“心里话”的辞职信成为一个独特的视角，折射出各种管理病灶。有了诊断书，便能对症下药。生长停滞职业通道封闭ACTIVEX咨询公司于2010年针对大量企业高管的调研与访谈显示，中国有24的企业高管已与组织脱节。他们认为，企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。许多经理人认为自己现在正面对职业天花板，看不到未来，职业生命进入生长停滞状态。某家高科技集团企业的亚太区人事总监透露，她对日后的职业发展感到困惑，不知除了盯着全球人事总监这个位子之外，还能做何发展职业升迁通道的单一，让高管们面临玻璃天花板。若有其他企业提供更广阔的发展平台，自然就是极大的诱惑。在我们后文的案例中，王成决定离开跟随了8年的老东家，日本人渡边，就是因为他越发感觉公司像个孤岛，而渡边就像是那个唯一的、骄傲的岛主。在孤岛中，王成无从想象自己的职业抱负该如何实现。因此，虽然工作清闲而收入丰厚，他依然要挣脱孤岛的围困，去广阔的天地中搏一搏。ACTIVEX咨询公司指出，因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织，而是来自个人。比如，高管认为自己的胜任力已到了极点，无法更好地向组织作出更多贡献，就会开始质疑自己留在组织的价值到底是什么。在这个时候，他们会重新反思自己人生的定位，努力为自己找到新的价值方向。某家医药公司的高级人事总监透露，他在该公司已经有大约15年的工作经验。然而他觉得，职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。最后他选择了离开，到外当起了老师，和学生分享领导力的经验。如果企业与这位人事总监始终有较好的沟通，就能够意识到他个人的需求，尝试将他安排到一个特殊位置，为同事培训领导力、分享人生经验，这也许还能留住他。神经障碍战略认知分歧神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪，出现战略分歧的企业，就像患上神经障碍的人一样，大脑的指令未必能让四肢协调行动。“道不同，不与为谋”，战略共识是共事的基础。企业的战略方向要得到执行者，尤其是高级管理层的切实理解和真心认可，才能真正有所推进，否则，要么是执行缓慢或最终搁浅，要么持反对意见的高管们选择离开。后文案例中，高科技公司的CIO何康始终无法认同企业的IT战略方向，因此选择离开。公司CEO对IT部门不切实际的高要求、在系统建设上大干快上、在员工考核上拔苗助长，这些都是他应该好好反省之处。错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向，CIO的离去也就顺理成章。恶性肿瘤缺乏信任授权人体患上恶性肿瘤，癌细胞就会主导一切资源，抢夺正常细胞的营养，最终将人体霸占成自己的战场。一个高度集权、缺乏信任和授权的组织，集权者就会慢慢演化为癌细胞。当企业成为他一人的舞台时，高管除了拂袖而去别无选择。后文案例中，宝娜集团60岁的老爷子就处于这样的状态他想要给企业带来变革，因此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。然而，他又极怕失控，甚至连本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。大权独揽之下，王琦这个外来的和尚无法念经，只好离开。事实上，在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到，在一个辞职高管的背后，站着一个独裁而强势的老板。例如，前面提到的CIO何康也在辞职信中表示CEO林总曾多次强调公司所有职位自己都能胜任，无论是大会小会只要CEO参加必将变为一言堂，而没有他参加的会议，决议往往也是“林总定夺”；王成追随了8年的老东家渡边何尝不是一位独裁老板，投资决策一意孤行，王成名义上是首席分析师，然而在公司的投资决策中根本看不到自己的价值。肠梗阻沟通机制不畅肠道是人体吸收营养的重要场所，通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。当肠梗阻发生时，食物在肠道中受阻不能通过，不仅破坏了肌体的营养供给，甚至会导致毒血症、休克和死亡。对企业组织而言，保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。然而访谈中我们发现，因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。这或许会让很多老板愕然。“我们有很多沟通机会啊。有例会制度、内部邮件系统、工作午餐”。然而，这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。在许多场合，上下级面对面地谈了许久，却不过是例行公事的过场。老板并没有真正想听，下属也没有真正想说，共识又从何而来“沟通”的结果，无非就是获得强权之下的妥协罢了。还是王成的那个案例，老板渡边始终以一种对待职场新人的方式对待他，从未真心倾听过王成现今的期望。殊不知，如今的王成已经不是8年前的那个新人，他有了自己的职业规划。当王成终于发现，他和渡边之间永远隔着一层纱蔓，从来没有袒露过内心。他们看似如此亲近，实质却又如此遥远。除了离开，还有什么选择当然，沟通是双向的。辞职者可以抱怨老板一意孤行，不倾听你的声音。但反过来想一想，你是否做了足够的争取正如大午集团董事长孙大午对王琦辞职案例的点评既然老爷子聘用王琦，应该是看重他的。如果王琦写个书面材料或大大方方约老板谈谈，老板不会拒绝吧怎么会“一个月见上一两次面，每次见面不超过5分钟”，沟通如此之难因此，在其中王琦自己也要负很大责任。作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。这是要自己争取的，而不是靠老板给的。营养失衡利益分配不公肠梗阻导致营养缺乏。然而，有时人体并不缺乏营养，而是失去了平衡营销分配的良性机制。因此，营养失衡的病症出现了。在企业中，营养失衡主要体现在利益分配不公上。“财聚人散、财散人聚”是句老话，许多人可以“共苦”却不能“同甘”。利益问题相当敏感，很多高管受雇于你，却并不会直截了当地将这个话题拿到台面上与老板谈，然而你是否做得公正、分得合理，大家心里都有一把尺。利益分配不公，小则消极怠工、大则愤然离去，甚至反目成仇、对峙公堂。后文案例中的金帆公司，企业主是典型的小作坊思维，只求单赢，最终导致管理层核心团队张寒枫、马小明和陈鸿三人在愤怒中集体出走。他们带着业内经验和资源自己创业，成为老东家的直接竞争者，让人何其伤感正如好人生集团的创始人汤子欧所点评的那样高管团队的安全感，来自于清晰的利益架构。企业走上正轨，就要尽早建章建制，分权授信，引入标准化流程，搭建利益架构，从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。利益架构搭建越早越好，这样才能给所有人以信心和安全感。排异反应遭遇异己排斥当有异体组织进入时，人体的免疫系统会自动启动，产生强烈的排异反应。或许，排异反应的确是一种本能反应，在企业这种组织中也频繁发生。新入职的经理人几乎不可避免地受到固有组织成员的排挤，同时他们也排挤着对方。新高管与旧有高管之间的战争，常常被认为是零和博弈，但无论谁赢谁输，都将使企业自身元气大伤。在后文的案例中，新任市场总监PETER将促销经理JESSIE视作异己，加以排挤，JESSIE选择了离开，不想在这场争斗中浪费自己的时间。最终的结果就是，啤酒公司失去了一位经验丰富、业绩超群的人才，JESSIE则失去了自己打拼多年的事业平台，可谓双输。其实，即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。正如点评者哈佛商学院教授麦拉怀特MMYRASWHITE所说PETER的最佳选择是尽快与JESSIE沟通，让JESSIE觉得市场总监不是在对她“下马威”；而JESSIE的决定也过于草率。她仍旧有机会让新任总监认可她的价值，积极的做法是主动争取PETER的信任而非一走了之。在很多情况下，异体组织必须得与原有组织相适应，这个过程可能痛苦，但却可以是非零和博弈。面对这些坦诚以告的辞职信，作为老板的你，或许会像“皇帝的新装”中那个光着身子的皇帝，被孩子道破实情那样有些尴尬；你也许仍会坚持认为，自己所有的行为都是有道理的，或是“不得已而为之”。然而你必须承认，在很多时候，如果能重新来过，你确实会有更明智的选择，得到更完美的结果，而这首先取决于你是否真的乐意倾听。（文/顾贝妮）案件二【辞职信背景】王成是一家外资私募公司的首席分析师，跟随公司老板、日本人渡边已经整整8年。2007年之前，王成在渡边投资的一家位于北京的网络公司做运营高级经理。后来渡边卖掉股份，拿着这笔钱来到上海，投身私募投资大潮，成立了博宇投资有限公司。王成亦跟随渡边来到上海。在外人看来，王成工作不忙，薪酬优厚，和老板相处多年，默契深厚，应当相当满足。然而令人意外的是，王成提交了辞呈，决定离开这位跟随多年的老东家。八年之痒追随者并不是永远不变的，经过时间的历练他们不断成长，独立意识与能力与日俱增，或许某天不再能适应你不变的领导风格。亲爱的渡边君我左思右想，还是写了这封辞职信。离开博宇，离开你，是个何其艰难的决定我经过反复煎熬和扪心自问。真正下定决心是昨天。昨天下午，我装作“顺便”地问你，小额独立账户何时能开出来你愣了愣，轻描淡写地说“不急。”那一瞬间，我彻底绝望了。渡边君，我跟着你已经整整8年。2002年，我，一个懵懵懂懂的计算机系毕业生，刚进入SPECIAL网络公司。你觉得我有潜质，指导我，教会我很多，两年后就提拔我做了运营部门的高级经理。我一度以为自己将沿着1T男的路线一直走下去，又是你给了我重新选择的机会。2006年公司卖掉，作为股东的你选择了套现。当时国内外资本市场都热火朝天，你决定进入自己并不熟悉的私募投资领域。你问我愿不愿意辞掉在SPECIAL的工作跟你去上海。你如此有勇气和胆识，士为知己者死，我毫不犹豫地说愿意。在北京学习工作8年的我，毅然决然地跟你来到上海。你成立了博宇，我也开始了我的金融人生。我不懂金融，你鼓励我，说我聪明，能很快学会。就为这句话，我一直暗暗努力。到上海的这三年来，为了让自己变得更强大，更能帮到你，在公司更有话语权，我读金融方向的MB、通过了注册金融分析师的三级考试，俨然一个专业的金融人士。这些事情在前两年占据了我大量业余时间，甚至没有时间谈女朋友。我的努力有了回报，你给我开的工资水涨船高，每年还能享受公司投资回报的分红。我成了一个人人羡慕的金领，还不用像别人那样拼命干活。是的，我真应该感到幸运，还有什么不满足的但我真的不满足。我焦虑、彷徨，越来越不知道自己的价值何在。名义上，我的工作职责主要有两个一是为公司建立一个良好的投资信息系统；二是及时向你提供投资决策的咨询建议。然而我逐渐发现，这三年来无论我如何努力，也无法真正对你的投资决策形成影响，更不用说自己上手操盘。博宇所有的投资决策都是由你一人做出的。虽然公司还有总经理和我这个副总经理，但我们对你只有参考建议权，至于你是做空还是做多，要不要平仓，都是你一人说了算，我们没有实际操盘的权力。当然，我们这家所谓的私募投资公司用来投资的所有资本金，都是你卖掉SPECIAL公司股份赚来的，并不是真正的私募。所以你亲自操盘，不让我们染指，但让我困惑的是自己的职业定位甚至连咨询建议的职能也名存实亡。我美其名曰“首席分析师”，但实际上呢你不常来办公室，和我们也没有固定的沟通机制，即使在沟通的时候，我说的你也常常一笑置之。你宁愿和我们聊很多长期、宏观的东西，但那些离实战太远，远到让人气馁。我就像是用尽力气去搬一块石头，石头却其实是泡沫塑料做的，自己倒是用力过猛，跌坐在地上。今年上半年，你做空港股，赚得不错。7月份，我觉得大市要涨了，劝你平仓，你没有采纳。之后你就去度假了，仓位还在那里，我们只能眼睁睁看着股票一点点涨回去，把之前赚的都吐了回去，最后还出现了亏损。我心里五味杂陈一方面，我们的奖金和整体收益水平挂钩，公司亏了钱，我们当然不好受；另一方面，觉得自己很无力，因为无论盈亏涨跌，都好像只是一个无关的看客。你能理解我的感受吗我不是一个只希望钱多事少的人，我对自己的人生和事业有期许、有梦想。也许，你现在真的让我去投资，我会亏钱。但你付给我这么多薪水，难道不希望我能帮你取得价值增长我什么都做不了，只能越来越懒散。我周末应该去关注美股，但看了又怎样于是我就用周末去聚会、去玩乐。酒席散去，心中是令人窒息的虚无。而且渡边你知道吗，最令我不安的是博宇的定位和现状。我们不做股，所以和国内的券商、私募没有联系；我们不去私募，不管理别人的钱，关起门来玩自己的。实际上，博宇是你的，和其他人都无关。我越来越觉得博宇是一个封闭的孤岛，是割裂的、游离的。这让我非常不安和困惑。难道我就要在这样一个孤立的小岛中一直生活下去么去年，我把北京的房子卖掉，用这笔钱开始炒股。你不给我实战机会，我就自己创造。你知道了，你说会给总经理和我开一个1000万左右的独立账户，让我们先“玩一玩”，但一直没有兑现。我多次暗示你，直到昨天，你告诉我“不急”。彻底绝望之下，唯有离开。原以为8年，你我已形成很深的默契。回过头才发现，心中竟有这许多当面说不出口的话。写这封信，一是想要一吐为快，二是呈上我对你予我之赏识和栽培的深深谢意。并非抱怨，乃是心声。我走了，留下深深的不舍和祝福。我的离开绝非背叛，也许我出去闯荡几年，回来能够真的帮上你。祝一切都好。王成本文由本刊记者支维墉根据采访整理而成，人物皆为化名。点评那层纱幔从未被撩起过文沈超在这个故事中，跟随渡边多年的王成，似乎越来越不适应这位老板的领导风格。他们同行8年，却越走越远，最后分道扬镳。是渡边变了还是王成不再是那个初出茅庐的小子了沟通也要与时俱进渡边犯了诸多错误导致王成的离开，有的直接、有的间接对公司核心成员的鼓励仅限于分红，然而金钱并不是高级管理者所看重的唯一条件；所有的决策都由自己作出，过于独裁，王成难以感受到作为高管应有的决策权，同时也觉得自己不受尊重、不被信任；个人独裁所作的错误决策导致公司亏损，让其他高管怀疑领导者的能力；对公司未来的规划过于狭隘，以至于追随者无法看到公司的未来；对其他高管的承诺没有及时兑现，让王成觉得言而无信，进而下定决心离开。归根结底，问题还是在于领导者与追随者之间并没有达成及时而坦诚的沟通模式。渡边自认为与王成相处了8年，已经相当了解。殊不知8年过去，王成已不是从前的他。8年来王成已然具备独当一面的能力，对业界的发展有自己独到的见解，对自身价值的实现也有较高期望。渡边得用发展的眼光看待周围的人和事。没有什么是一成不变的，行业在变，自以为亲近的人的思想也在变。渡边没有这样看待王成，自身又过于自信、独裁、武断，最终导致王成的离开。在创业阶段，某些人可以随领导者出生入死，原因一是刚进入社会，年轻充满激情，一腔热血可以专注在一项事业上，领导者刚好给其追随者提供了一个舞台；二是此时的追随者没有经验和方向，并不清楚自己的职业生涯规划，以及自己能做什么和需要什么，需要领导者的引领，所以这个时候是易于领导的，他们追求的目标一致，沟通也较能顺畅。待公司一切步入正轨，进入稳定发展和不断壮大阶段时，追随者也逐渐理顺自己的事业轨迹，开始寻求自己的职业生涯规划，认清自己的价值并要求管理者正视这种价值。此时他们不再认为自己只是一个单纯的打工者，而要求更多地参与公司的决策，进而能对公司未来的走向有所影响。这个时候，如果领导者依旧只给指示性的命令和具体的工作，而不给其话语权，追随者们就会觉得被边缘化，不被信任，逐渐对领导者和整个公司心灰意冷，于是产生离开这里、换一个舞台的想法。领导风格带有日式烙印渡边是日本人。日本文化中有自我、固执、傲慢的一面。比如赫赫有名的丰田公司也存在着信任和沟通问题。丰田的欧洲高管为能够为丰田效力感到自豪，对丰田的产品和生产方式也钦佩有加，但在丰田的欧洲公司，一些欧洲人挂着高层头衔，总部却总是任命日本人作“影子”来监督他们，至少有一名丰田欧洲公司高管因此辞职。同时，尽管丰田声称自己是“全球性”的公司，但董事会成员却都是日本人。此外，丰田欧洲公司的高管认为，用英语为工作语言有利于加强信任、沟通和效率，还能留住人才，但丰田的日本领导层却毫不考虑地拒绝了。可见，丰田作为全球知名公司尚且表现出如此根深蒂固的自我和固执，推而广之，那些为日企工作或为日本老板打工的人，或许也要考虑一下是不是能适应日式风格。王成至少在前5年是适应这种风格的，否则很难解释他会毅然决然辞掉原工作，跟随老东家进入完全陌生的行业。然而，当时之所以能适应，是因为王成初出茅庐，一切在渡边的提拔和指导下成长，并没有足够的独立意识和能力。随着王成的成长，独立意识和能力都在增长，无法再适应这种日式领导风格。事实上，王成没有意识到，自始至终他和渡边之间的关系都不曾有过本质改变他只是渡边不断提拔的一个下属，渡边则是他的领导。他希望独立管理账户，独立作投资决策，而对渡边来说，这是老板的差事老板的价值不就体现在决策上吗何况投资决策是私募公司最根本的决策。从辞职信结尾的几句话“我的离开，绝非背叛。也许我出去闯荡几年，回来能够真的帮上你”，可知王成对渡边并无怨恨，反而有所期待。似乎他离开不是因为原则性的问题，而是自己的历练不够。他大概认为，如果自己投资操盘的能力足够强大，渡边早就认识到他的价值了。在我看来，这却是一厢情愿。王成其实早应该认识到现实的残酷了他和渡边之间永远隔着一层纱幔，彼此从来没有撩起过，从来没有袒露过内心。他们看似如此亲近，实质却又如此遥远，他们的相遇是一场错配。为什么最终会“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”因为你从不曾向明月表白，明月也没有把你当一回事。案件三【辞职信背景】何康是一家高科技公司的CIO。这家公司为客户提供环保设备，年营业额10亿左右，其运作方式以项目型为主。自从4年前何康加盟后，公司的信息化水平从只有一个财务电算化系统，发展为拥有各个职能领域的一系列IT系统，这些成绩曾经给何康带来了不小的成就感。然而现今，他与CEO林总在公司IT战略的几个重要问题上存在严重分歧。何康认为，这些分歧导致他及他的部门无法实现应有的价值，职业成就感也就无从谈起。最终，何康选择了离开。歧路无为错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向，部门价值无法更好体现，最终部门主管悻悻而去。林总您好从年初开始，我一直在思考是去是留的问题。今天，不得不怀着复杂的心情写下这封辞职信，心中充满感慨。李开复曾说过员工和公司都在发展，对公司来说，随着公司的发展变迁，过去适合的员工未来可能不适合他的职位；对个人来说，公司过去可能是他的最佳选择，未来却未必适合他发挥激情和才干。此刻仅以此来慰藉自己。记得去年年底曾与您就公司信息化发展，做过一次长时间的沟通，也对过去几年完成的工作做了总结。然而，始终有一些根本的问题没有达成共识，而后也因繁忙的项目工作没有时间再做深入沟通。您始终认为1T部门应该以项目为工作常态，日常维护及数据分析只是辅助性工作。因此每年在做预算时，管理层拍脑袋去思考需求，而业务部门却未必有这方面的打算，1T部作为推动者和实施者则常常被推到风口浪尖。我希望1T部门能作为一个默默的推动者，能将每个现有系统真正用好，为业务部门解决实际问题，而不是为了业绩而不得不去实施更多、更新的系统。过去几年，公司从只有一个财务电算化系统，发展到现在拥有了一系列产品，从广度上看已经几乎涵盖了公司所有角落。然而，单从某一个系统细看，则会发现许多不尽如人意的地方。首先，系统的深化应用还远远不够，大多数系统也只在上线后半年使用情况较好，而后缺乏推动力导致搁置或仅作为某一个部门内部使用的系统。其次，系统之间数据交互没有实现。这一情况也与某些系统应用不充分相关。事实上，要让已搭建的1T系统真正发挥作用，需要持续地深耕细作，势必应当在日常维护和数据分析上花够力气。此外，您越来越多地倾向于依赖自主开发系统，因为这样做的好处是成本低、需求可随时调整、实施周期短。然而，您却忽略了一个重要风险一旦有重要的开发人员流失，将造成严重问题。我依然坚持上次与您沟通时的观点跨业务部门的大型系统应采购成熟的商用软件，仅一个部门内部所需的功能如无法在大系统上实现，才考虑自主开发。虽然这种方式在短期成本上会比自主开发大，但我相信它是对公司长远发展最为有利的。即使短期内预算不允许，保持现状也比盲目进行开发更好。我们在信息共享和保密问题方面也有分歧。我也非常认同公司数据是公司宝贵财产，应该保证其安全有效。但您仅希望员工能将重要数据、信息提交，却不提供有效渠道让员工查看、引用公司数据。目前公司已在每位员工计算机中实施了安全网络监控系统，并通过完善的授权体系管理数据访问，还实施了浏览限制系统。员工只能查看而无法下载任何文档，严重影响业务部门工作。特别是出差在外的销售人员，无法通过网络及时获取必要文档。系统使用效率的降低使得很多员工不愿使用系统，抱怨增多。您却并没有意识到，安全性和便利性总是成反比的，对系统也常常会提出不切实际的要求。在今年年初的公司年度会议上，您宣布了一项重要决定所有奖金分配将根据项目贡献度来考核。我知道这个决定的初衷是要提高销售、生产、项目、采购等部门的积极性，从平衡计分卡的财务角度来分析各部门的工作绩效。但这样一刀切的做法对包括1T部门在内的支持部门无疑是个沉重的打击。一方面，公司过于看重业务人员的价值贡献，完全不考虑支持部门员工的作用，将支持人员排除在奖金分配对象之外，这已在公司内部产生了强烈的不公平感；另一方面，支持部门的日常工作普遍无法与业务挂钩，但在当前这种奖金分配规则的驱使下，更多支持人员将选择做与业务相关的工作而怠慢日常保障性工作，最终将必影响业务运作。林总，您对公司各业务的情况和存在的问题了如指掌，也多次强调说，公司所有职位您都能胜任。无论是大会小会，只要您参加，必将变为一言堂；没有您参加的会议，决议往往也是“让林总定夺”，这在之前信息化建设会议上也出现多次。您常说这帮高级经理们能力不足，无法放心。然而您想过没有，正是因为您事必躬亲，强势的行事风格和不放权的工作方式，才让大家畏首畏尾，无法独立开展工作，久而久之也就无法担当责任了。有句话说“艳阳底下无烛光”，我想这正是公司管理层面临的问题吧。出于对自己的诚实以及在专业上的坚持，在某些问题上我们俩也进行过激烈的讨论，但工作总是要继续的，最终总是需要变通和妥协的。算起来，我负责公司信息化建设已有4年多，期间有过激情澎湃建项目的日子，也有金融危机影响下默默修炼内功的时光。诚信以及开诚布公地沟通，使我们从这些艰难中走了过来。对我个人而言，这些年给了我宝贵的经验及战胜困难的信心。这几年的工作虽不是尽善尽美，但在同事、下属的帮助，在您的支持下，每项工作我都用十二分的努力去对待，也相继上线了一些大项目。虽深化应用还不够，但框架已健全，只要按照项目思路继续推进，也能成功推广。从个人职业发展来说，大型信息化系统实施及应用是我偏好的工作内容；与业务部门探讨管理解决方案、与供应商讨论信息化实现手段是我追求的工作方式；组织规划1T发展战略来支撑公司战略，是我向往的价值体现。然而从公司的发展趋势看，我认为这些都难以实现。智者应该做到有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。我却不是智者，我对公司信息化发展的未来充满了忧虑。综合公司信息化发展及个人职业发展的考虑，我决定离开。今天怀着复杂的心情写下这封信，目的是希望公司能有更好的发展。说的不一定对，却句句实语。谢谢您耐心看完我这些话，感谢您这几年的对我的关心和照顾，祝公司能取得长期、稳定的发展。再次感谢何康本文由本刊资深编辑顾贝妮根据真实案例改编，人物皆为化名。点评一切始于错误的定位看完这封辞职信，第一感觉是惋惜。但从另一个角度看，如果CEO不能针对企业发展阶段赋予CIO所在部门正确的定位，这位CIO的离职也是早晚的事。案例里的CEO独断专权，且作出了错误的判断对IT部门的定位和要求超越了现在IT部门能够扮演的角色，要求CIO在系统建设上大干快上，在员工考核上拔苗助长，忽略基础功能和贡献。错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向。部门价值无法更好体现，最终CIO悻悻而去。无法演好超越现状的角色在企业发展的不同阶段，职能部门扮演的角色是不一样的。企业必须认清现阶段的处境，赋予每个部门适时的定位。就IT部门而言，在企业内有三种渐进的定位支撑业务，即结合管理要求及业务发展需要，为业务部门提供扎实有效的信息化支撑；使能业务，即维护管理各个信息系统，对蕴含在系统中的各种数据信息进行分析挖掘，以更好地发现业务的盲点和有效改进点；驱动业务，即对企业整体的业务发展提出有效建议，从更高的层面引导未来业务的发展。从这封辞职信可以看出，一方面，这位CIO想在目前的环境下，通过实施IT系统来对业务进行支持，这属于第一阶段支撑业务的定位；另一方面，高层领导却希望能够通过IT的建设，更好地推动业务向前发展，这个要求则属于使能业务的定位。可以说，这位CIO是正确的，目前其IT部门虽然可以通过对已有系统的维护，发现部分业务改进点，但更多的还是进行业务支撑工作。高层领导希望通过有效的信息化手段，不但对业务进行支撑，更要对业务有一定的推动力，不能说这个想法是错误的，但超越了目前的发展阶段。节流型部门不能唯业绩导向当IT部门处于以支撑业务为主要任务的阶段时，更多的是个节流型的部门，应当有适合这类部门的绩效考核方式。的确，这位CEO林总确定的考核方法并不适合IT部门。从IT部门创造价值的角度看，首先是“节流”，即借助有效的IT手段，摒弃业务运作中不合理、不高效的环节，通过提升工作效率，达到运营成本的控制与节约，以反映出信息化的第一重价值；其次才是开源，即通过信息化工作，为企业能够带来实实在在的新增利润。比如，作为一个独立的事业单元，在兼顾内部服务的基础上，为外部企业提供有效的IT服务，实现从“成本中心”向“利润中心”的转变。目前阶段，对这家公司IT部门人员的考核，就不能单单通过业绩来说话，而要强调服务保障与业绩提升的有效融合，因此需要从“固定激励”和“变动激励”两方面综合考虑。在固定激励方面，可以通过人力资源的定岗定编，结合能力素质要求，针对每个岗位设定基本的薪酬，以不低于职能部门相应级别的平均薪酬为参考标准；在变动激励方面，需要结合不同岗位的具体要求，可以与BSC的分析模型融合，针对性设置不同岗位的工作指标，并对这些指标设定核价标准。需要注意的是，这些指标一部分为保障性指标，一部分为提升性指标，其指标的设置一定是结合具体业务要求的，并且是深入细致的。比如，针对网络维护岗位，在对常见问题分类分级的基础上，要设置基本问题处理时间要求指标同时，设定该岗位主动发现问题的考核指标，一方面做到基本保障，另一方面，也要求该岗位能够在此基础上进一步提升。专业问题谁说了算企业信息化是个相对专业性比较高的领域。这封辞职信中还反映出一个值得关注的问题专业问题是否应该由专业人士来决策高层领导过多过深地参与到专业性较高的工作中，从另一个层面阻碍了专业问题的解决。这个问题在很多企业都存在。针对IT建设中发现的一些问题，还是应该以专业意见为导向，群策群议。企业是一个整体，高层领导既要维护好外部的客户，还要维护好内部客户员工的基本价值诉求。在一些专业领域，还应该让专业人士来解决专业问题，更好地融合内部优秀员工，发挥其个人能力。同样，作为部门负责人，也不能指望高层领导能对某些领域有深入研究，更重要的是加强与高层领导的沟通。辞职的何康先生不妨反思一下，自己与林总的深入沟通是否还不够专业意见是否有效传递给了林总自己是否清楚了解林总的真实意图等等。从两个方面互相理解，不再局限于问题的解决方式，更重要的是去寻找共同的解决方案。案例四【辞职信背景】60岁的乡镇企业家“老爷子”是家电集团宝娜的创始人，宝娜在其掌管下已经营16个年头。2008年底，为推动企业内部的改革和培育新业务，“老爷子”希望在其家电领域尝试电子商务新模式，于是请来一位名校MBA、曾在多家外企任职的职业经理人王琦，任命其为电子商务新品牌宝康的事业部总经理。王琦怀着满心期许而来，但却只干了一年便匆匆离职。独夫之治企业主与职业经理人之间往往潜藏着对彼此的质疑，独裁与放权、保留与信任之间该作何平博客衡老爷子请允许我这样称呼您。这样称呼您有三个原因第一，表达我对您的尊敬和感谢，我8月离职您还给我全年年终奖，我感谢您对下属的关爱；第二，除了您在的时候，公司上下都是这样称呼您的；第三，您真的老了。给您写这封信，是想在我离开的时候跟您说叨说叨心里话。您是集团董事长、总裁，苦心创办宝娜，经营16年。您想尝试电子商务新战略，然而您的团队里没人懂。一年前，猎头找到我，希望我到宝娜家电集团创建新品牌宝康电子商务。我对这个想法太着迷了，电子商务和实体的结合一直是我很想做的事情；家电行业没有人做过“专卖店电子商务”的模式。所以我跟您见面，一拍即合，投身到了宝娜。一年里，我把宝康做成淘宝网上家电第一淘品牌，有了500万的销售额。我对这个新品牌很舍不得，可是我对您的失望超过了我对宝康的留恋要和您建立起信任关系太难了。在来之前，宝娜就有所谓的电子商务，负责人是您最信任的营销部总经理王桂荣。当然，其实那算不上是电子商务，他用6折的价格拿货，把货出到专卖店去，基本从专卖店跑量，网上没怎么经营，更谈不上网络购物体验和服务了。这您肯定也清楚，所以才请我来可是，实际上您对这个新品牌的支持并不够。宝康实施的是“专卖店网店”模式，可是您给宝康专卖店的扣利才十几个点，和宝娜专卖店扣利是一样的。我一直跟您谈判扣点力度的问题，您就是不同意，因此，宝康的实体专卖店只能起到展示的作用。然而，您给王桂荣的政策就蛮宽松。他负责的宝娜专卖店有装修补贴，别的店却没有。这算哪门子的政策王桂荣是您表外侄，他爸是您的管家。您曾说，王桂荣特别像年轻时候的你；可是我觉得他除了会拍马屁会来事，根本不懂业务。此外，您也太不放权。按照职权说，我是宝康的总经理，只要是在预算范围内的促销、广告费用，我签字就可以生效，而且都有预算。但实际上，公司也不真的按这规矩来，宝康每花一点钱，都要这批那批。就拿宝康的广告营销来说吧，营销方案我决定不了。，您内定了一个模特儿，外形一点都不年轻时尚。这个广告在央视晚间财经新闻档播出，花掉了我300万预算，基本上没有效果。宝康做的是时尚品牌，然而那个明星跟时尚没一点沾边。老爷子您想想，您喜欢的女明星，年轻人会喜欢吗如果把这个钱用在互联网上，广告早就铺天盖地了。大概您心里也知道这事办得不对，我也没有逼您承认。我也知道，让您理解某些营销法则，并不容易。可这毕竟浪费了我300万的预算，也直接关系到我的业绩。总之，我觉得公司的主要问题在于您太独裁太不放权，您应该退位了。您看，董事会有10个人，除了您，其他董事都觉得您对我们管得太多了，包括您太太、您儿子。我和您儿子就私交很好。他工作勤奋、脑子聪明、能接受新思想，又受到很好的教育，很多人都支持他。宝娜很多人，包括那些事业部总经理，都认为宝娜这几年的下滑都是董事长您的问题，至少80。包括电子商务，也是您在捆着我们的手脚。我知道您也很矛盾，一方面又想用好人才推动改革，革掉暮气沉沉的气象，另一方面又不能完全信任我，您害怕失去控制。您60岁了，年龄确实太大了。您老说身体好着呢，就是血压血糖高点那血压高不就是高血压，血糖高不就是糖尿病吗还有，您外面最好的朋友是夜总会的老板，这说明什么问题公司这几年一直在亏损。2008年、2009年政府对家电业的政策好一点，勉强持平，今年又该亏损了。公司好多人都在说，您再管5年，公司就差不多了。按理说，面临这种情况，我应该想方设法和您沟通，和您建立信任关系。可是和您沟通也蛮难的。您经常不在，也不用电子邮件，什么事都得找办公室主任，给她递报告，她交给您签字或填上意见，咱一个月见上一两次面，每次见面不超过5分钟。久而久之，我也就不管了。按自己的想法来吧，先做了再说。事实上，我在公司80的精力是对内的，20才是放到外部市场。我要花费大量精力在内耗上，兜太多的弯，迂回太多的路，沟通成本实在太高。我觉得人生不应该花在这种没有意义的事情上。如果我要改变自己，可能首先要变成一个奴才，懂得迎合您。对您来说，听话就是忠于您，不听话就是不忠，可那对业务没好处。我了解市场，知道市场该怎么做，应该把精力多放在市场上。我想我难以改变一个人，不如重新选择。所以我决定离开宝康，离开您。以上言辞可能过于激烈，却是真实想法，临别之时不吐不快。希望宝娜有更好的发展。王琦本文由本刊资深编辑张春燕根据采访整理而成，人物皆为化名。点评先当好自己的主人文孙大午这件事，从低处论，是上下沟通、劳资沟通的问题；从中间看，是用人唯贤还是用人唯亲的用人问题；从高处看，就是价值观、仁义道德层面的问题了。要舍得给经理人交学费我也是个企业老板。“留住人用好人”是做老板管理企业的一个最大课题。不管是外招还是内培的干部，第一要放得开，第二要舍得给他们交学费。我的体会是企业经营管理要放手，思想教育要集中，要多管人少管事。一个成规模的企业，老板的工作重心应该是组织建设、制度建设和思想教育工作。组织建设就是配备好班子，尤其是一二把手；制度建设就是奖惩措施和约束机制；思想教育就是价值观和企业的长远目标。要想“留住人用好人”，就要职责清楚，大胆放手。在职业经理人的职责范围之内，应该允许甚至支持他犯错。我办了一个青年国学小组，其中一个重要学习内容就是结合企业经理管理案例研究讨论。我认为老板不仅在于会说，更多在于会听、会总结。一个年轻厂长的一次发言，对我很有启示。他说前面有个坑，你让我绕开，我绕开了；我又遇到个问题，遇到个坑，你让我绕开，我又绕开了；但是第三个坑，你不告诉我，我一定会跳下去。你得允许我跳下去，我只有跳下去，再上来，我才能成长起来。我觉得他说的很有道理。实践当中，职业经理人肯定要出现差错的，所以老板的胸怀尤为重要，有些学费是必须要交的。只有敢给他们放权，肯给他们交学费，他们才能真正融入企业。只有职业经理人进入主人的角色，与企业同呼吸、共命运，才能离不开、打不散，从而打造企业“利益命运共同体”。企业用人，除了“留住人用好人”，还有“选人用人”的问题。“通情达理为人，尽忠赴义成神。”“选人用人”的基础是通情达理，培养干部的目标是尽忠赴义。职业经理人从“通情达理”走向“尽忠赴义”的时候，老板也就不用为“留住人用好人”的问题发愁了。经营空间得自己争取这封辞职信只是一面之词，缺少了“老爷子”的声音。在我这个旁观者看来，王琦应该是受了重用的人，他如果写个书面材料或大大方方约老板谈谈，老板不会拒绝的。怎么会“一个月见上一两次面，每次见面不超过5分钟”，沟通如此之难我想，即使沟通难，王琦也要负重要责任的。作为职业经理人，应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。这是要自己争取的，而不是靠老板给的。当然，如果“老爷子”真是众叛亲离，那就太悲哀了。尤其悲哀的是，当王琦这样的人在职时，老板听不到任何批评抱怨，当人走了，才从一封辞职信中看到自己的过失。其实还有更悲哀的，就是当你赏识的人走了，你连一封辞职信都看不到。我就遇到过这样的事情。大午温泉度假村曾经聘用过一个总经理，他的人品和能力看起来都很好，我也很赏识他。但是某天下午，他在给干部们开完会以后，就不辞而别了。仅仅在他回家以后发过来一个短信“无故辞职”，说明天就不来上班了。我一而再、再而三地追问，甚至登门拜访，始终问不出为什么。问遍他那边所有的干部，竟没有人相信他辞职，也没有人能猜出他为什么辞职。很长时间搞不清楚原因，我觉得简直太恐怖了，于是给他回复短信说“你真恐怖”一年以后，从朋友们那里断断续续听说，他当初不辞而别，是因为他花了8000元给温泉餐厅买了个餐桌，我弟弟说他买贵了，应该打个招呼。仅此而已。这件事给我印象太深了，至今想起来都觉得不可思议。我的做人原则是君子坦荡荡。有什么问题就应该说开，拿到桌面上来，公开才有公正公平。哪怕打一架，也要把话说透，说不说在我，听不听在你。我说了，老板不听，辞职离开也无憾。职业经理人就是独立的自由职业者；而老板，尤其是私企老板，恐怕身家性命都在企业，所以也很难相信创业的一代会“最好的朋友是夜总会的老板”，何况宝娜是处于风雨飘摇的亏损状态。我想这样的企业、这样的老板，能吃得下饭、睡得着觉就不错了。谁当家谁就是老板从历史上看，能臣干将很多，明主难遇。韩信醉后和刘邦比谁带兵多，刘邦说他最多能领兵十万，韩信说自己是“多多益善”，刘邦反问韩信道“那你怎么在我手下为将”韩信的酒一下子就醒了，他说“主公不善将兵，善将将。”这话说出了一定的真理。自古“良禽择木而栖，良臣择主而事”，刘备死后，从出师表中可见诸葛亮的忠贞和才华韬略，可是他始终如一地扶持阿斗，没有篡位。我觉得，其实他不一定不想，而是因为，职业经理人就是职业经理人，老板就是老板，他们之间的差别是一种无形的、说不清道不明的东西，很微妙。笼统地说，可以说是一种德行吧。“德不称位，能不称官”，迟早要失去这个官位；“德可称位，能可称官”，早晚会得到相应的位子。什么是主人一个能够自主，能自己打主意的人，无论在哪里、无论在什么位置上，他都是个主人。我的企业提倡“谁当家谁就是老板”，司机就是个车老板。敢负责肯担当，能屈能伸能打主意，有原则讲是非的人，就是主人。主人就是有独立精神、自主人格的人。总之，作为职业经理人，要么你不离不弃、尽忠赴义；要么你把话说开、好聚好散、善始善终。案例五【辞职信背景】张寒枫是广州一家名为“金帆”的民营导航仪公司的副总经理，已经在这家公司工作了9年，分管财务、行政和采购。长久以来和老板面和心不和，终于导致他积怨爆发，拂袖而去。并且，在辞职之前，他已经给自己找好了退路和公司的另外两位骨干员工马小明和陈鸿合伙另开一家导航仪公司。马和陈分别在金帆分管技术和销售，已经积累了丰富的行业经验。这三个人集体递交了辞呈，几乎注定要让金帆陷入半瘫痪。财聚人散从最初唯利是图的小生意人，转型成有所为有所不为的商人，再成为具有社会责任感的企业家。在这个转型过程中，诚信和胸怀是第一位的，利益分配上的单赢思维只能导致众叛亲离。尊敬的刘总酝酿多时，今天我们终于可以给您写这封辞职信了，如同卸去千斤重担。这些年来，我们已经厌倦了您的反复无常和言而无信，这让我们每天都生活在压力和不确定感中。更糟糕的是，您永远把钱放在第一位。上半年承诺的年终奖，到年末往往不愿兑现。和客户来往走动，该用的钱也总是缩手缩脚，让人不快。刘总，大家共事一场，临走之前我们劝您一句做生意要有大胸襟大气度，如今的时代讲求多赢。古人说“财散人聚，财聚人散”，乃是至理，可惜您至今都没有悟到这点。您再不反思，身边的人还会一个接一个地离开您。我们三人集体辞职，其中缘由不妨坦率告诉您，或许您能有所领悟。您在利益分配上过于吝啬。没错，金帆是您一个人的公司，但公司的成长也离不开我们这几个骨干员工。您给我们开的工资并不高。张寒枫管的事情最多最杂，月薪也不过6000元，平时出去办事的汽油费、停车费也都是自己解决。前几年公司效益不算好，我们也就不过分要求。这几年市场好起来了，订单越来越多，效益不错，我们多拿一些奖金的要求也不过分吧去年年初，公司获得了几个政府订单，上上下下加班加点干活。您当时心情大好，豪爽地承诺我们三人，年底每人可分红15万。但到了年底，您面露难色，说效益没想象中好，可能给不到那么多。我们真是气不过脾气不好的马小明散会后就说想要辞职走人，我们再三劝阻他。但那段时间我们三个的消极怠工可能您也看出来了。这也算是变相“逼宫”吧我们也没办法，大家都要养家糊口。最后这15万是分别到账了，但大家的心也算凉透了，因为这类事件已经发生不止一次两次。刘总，您是搞技术出身，技术方面的天赋令人佩服。都说人有此长，必有彼短。我们不指望您多有经营才能、多有战略思维，但做人要讲究诚信，这条基本道理您总不至于不知道吧您的所作所为，和那些拖欠民工工资的包工头们有什么本质区别事实上，金帆的企业治理太过混乱，而您对我们的信任也日渐收缩。去年，你提出要给我们三个人“干股”，按股权分红，取代年终奖制度。这听上去很诱人，但我们三人却一致拒绝，这已经很能说明问题了，可惜您还是没有意识到问题的严重性。我们为什么拒绝“干股”因为除了您，没有人知道公司一年赚多少钱。很多时候客户付货款，您居然要求对方直接打到自己的卡上。所以，公司那笔账都是糊涂账、给税务局看的假账公司的各种营收，您常常按照自己的意愿转掉、抹平。这种“干股”有任何实际意义吗即便我们有了干股，您也完全可以在年末告诉我们今年没赚到钱，不分红。我们不惮以最坏的恶意揣测，您是想借给干股之名，行削减我们收入之实。老板，这年头没有人是傻子啊经过了年终奖“逼宫”事件后，您在业务上对我们也日渐不信任。这半年以来，明里暗里把本属于寒枫分管的采购和生产都拿走了，分别交给您的侄子和一个新引进的“人才”。您认为寒枫管采购，能有很多灰色收入，这种“油水”多的职位给“自己人”放心点。但可笑的是，你侄子并不懂业务，看看最近产品返工率，就知道他采购的零件质量如何了。而且据供应商私下说，他捞钱的本领也不差。而那个管生产的“人才”，我们也不知道他究竟有何出众本领，一来就有1万多元的月薪。至少他到任后的半年，工厂效率并未见明显提升。您这样做，把我们这三个跟随您多年的老员工置于何地刘总，该改改您的“单赢”的思维了。金帆股权几经变革的事情我们都很清楚。您和前几任股东无一例外无法和谐相处，争执的焦点基本都在分红上面。从最初的4个股东，到现在您一人持股，股东们都纷纷离去了。您这种“单赢”的思维方式甚至体现在与客户打交道方面。您在维护客户关系方面总是十分“抠门”。最令人“难忘”的一次，是马小明通过同学的关系，邀请S市渔业局李副局长吃饭。当时正好S市要给所有渔船强制安装导航仪，正在寻找供应商。马小明想通过同学牵线搭桥，让李局给我们一些政府采购的订单。而一顿饭下来，您感觉与李局话不投机，也看不出对方有要和我们合作的意思。结账的时候，马小明的同学要买单，您居