基层团队文化建设的经验及模式-20130819

基层团队文化建设的经验及模式作者姓名部门名称目录目录II内容提要3一文化建设概述4一）团队文化的概念4（二）团队文化的内涵5二基层团队文化建设发展现状7（一）我国基层团队文化建设发展历程7（二）我国基层团队文化建设所存在的问题9三基层团队文化建设的经验11（一）提高基层团队文化建设的主动性11（二）促进基层团队文化建设的制度化12（三）力求基层团队文化建设的持续性14（四）引导企业文化在基层单位落地的措施化15四基层团队文化建设的模式16（一）情感维系模式16（二）利益关系模式17（三）“家”文化模式19参考文献21内容提要自从上个世纪八十年代以来，团队文化逐渐成为企业文化的热点问题，这些热点又集中在研究团队文化的构建以及如何通过对团队文化的管理来提高企业的经营绩效等问题上。本文通过对团队文化概念和内涵的界定，认为团队文化是团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体，同时通过对我国基层团队文化建设的现状的解析，从实践的角度梳理出现阶段我国基层团队文化建设所出现的各种问题，总结出提高基层团队文化建设的主动性、制度化、持续性的三点经验。最后，结合组织管理的文化建设目标，分析团队文化管理的各个环节，提炼出情感维系模式、利益关系模式、“家”文化模式三种基层团队文化建设的模式，同时按照本公司的实际筛选出对本公司合理的推进基层团队文化建设的路径，为公司团队文化管理有序进行提供一种系统性的解决思路。关键词团队文化；价值观；基层；文化管理基层团队文化建设的经验及模式现阶段是知识经济发展迅猛的时代，也是管理创新的时代，这也使得人才的竞争更加激烈，对管理要求的层次也更高。其实，企业竞争的核心是通过创新意识的培养、创新能力的锻炼、团队文化的打造，从而营造良好的创造氛围以充分发挥团体创造力和竞争力。长讯通信服务有限公司作为以服务通信运营商为主并面向社会提供通信工程施工、网络维护和网络优化“工维优合一”的通信技术服务企业，积淀了较丰厚的文化底蕴，在进入到新世纪以来，公司的发展呈现快速上升趋势，其管理水平、生产能力、安全质量、队伍素质、企业形象等都得到了稳步提升，随着公司发展进程的不断加快，团队文化的定位和整合是必然的，那么如何定位和整合团队文化必须经过认真细致的研究。一文化建设概述一）团队文化的概念团队文化是关于组织团队工作的文化，是组织文化的一种特殊类型，组织文化是一般性的概念，组织团队文化是特殊性的概念，是一种特殊的组织文化，是组织管理结构、治理结构、产权结构的内在联系纽带。所以，可以给团队文化给出如下界定团队文化是团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。可以说，团队文化是一种意识活动，通过团队成员的惯性行为决定团队的思维方式，行为模式、行动规范和最终成果。由团队文化的定义可以看出，团队文化具有三个典型特征。一是团队文化是意识构念，这种构念是关于团队工作的，属于心理层面的，不是有形的，而是无形的。二是团队文化是基于实践形成的，而且需要通过在实践过程中不断的修正才能更好的发挥作用。三是团队文化需要得到团队成员的认可并执行。团队文化只有形成上述三方面的特征，才能判断一个企业中是否具有团队文化，是否形成了团队文化1。（二）团队文化的内涵首先，团队文化是制度文化。DAVIDCLELAND2002认为每个团队文化是指在团队发展过程中所形成的，为团队成员所共有的思想、作风、价值观念和行为规范一种制度规定，通过无形或有形的约束力使团队成员在团队工作实践中信奉共同的团队价值意识和行为模式2。团队文化就是用制度、流程、机制等来反映文化理念，为组织的有效运转提供保障，同时将已取得的文化建设成果用规章、制度固化为工作行为的流程，对员工的行为进行约束，使组织管理不断1叶同锁企业团队文化研究D合肥合肥工业大学，20042付永强我国高新技术企业团队文化建设研究D北京北京工商大学，2009科学、统一、规范、完整，并形成良好的工作作风。其次，团队文化是氛围文化。团队氛围是团队成员对团队情境共同的心理认知，这种心理认知产生于团队成员同团队情境交互作用的过程中，是对团队特征、事件和运作过程中的固有特征的一种表征。通过团队文化的建设，会形成具有明确性、进取性、责任性、奖励性、灵活性、凝聚性的组织氛围，增进团队成员对团队的认同感、归属感、成就感、责任感和自由感，增加满意度和生产率、降低离职率，进而促进团队内部和谐以及可持续发展。所以，团队文化是一种团队意识，它是为团结团队成员、汇聚力量、获取综合价值等综合利益而营造的文化氛围。再次，团队文化是共识文化。团队共识，即团队成员对共同价值观和某些原则如群体规范等的认同程度，以及团队共同目标的完成情况。在团队共识的指引下，团队成员目标明确、共同促进，工作执行力得到发挥，有益于团队发展，有助于团队目标实现的一系列的基本概念、思想和信念，最终会提高团队绩效。所以，建立高效团队文化的基础是建立团队共识。团队共识与组织的经营宗旨、经营理念、人力资源政策、高层领导的作风、行为和管理思想等密切相关3。最后，团队文化是精神文化。团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识，团队精神包括团队凝聚力、团队成员之间的信任感和合作意识、团队成员的士气4。团3王值仲，罗瑾琏基于文化一绩效研究的项目团队文化要素分析软科学，2008（5）55604姚裕群团队建设与管理M北京首都经贸大学出版社，2006队精神在一定程度上体现的是团队人际关系和团队共同的价值观认知以及团队成员之间的相互信任与合作旧5。凝聚力是指团队成员之间为实现团队目标而实施团结协作的程度，外在表现于团队对成员的吸引力，团队成员个体动机行为对团队目标所具有的信赖性、执行性和认同性上6。责任感指团队成员是对团队的安排能够承担并以尽职尽责的态度完成。信任感是团队文化建立与否的基本判定标准，这种信任包括团队成员之间、团队领导与成员之间、团队成员对团队之间的信任。所以，团队文化的目的在于营造一个凝聚力强、责任感强、信任感强的的团队精神世界，实现团队目标与成员价值双赢的局面7。二基层团队文化建设发展现状（一）我国基层团队文化建设发展历程团队文化管理思想已经普遍深入到西方企业管理的实践，随着我国与世界经济的不断融合，西方发达国家的团队管理思想，逐渐传播到我国，对外国研究团队工作的书籍的翻译逐渐增多，我国一些企业开始重视团队工作思想和团队建设，并对团队文化建设进行了多维度的探索。从团队文化的理论探索的角度看，梳理现有国内的研究文献，5王亮等论项目团队情商与项目团队绩效J项目管理技术，2007728306屠梅曾项目管理M上海上海人民出版社，20067王值仲，罗瑾琏基于文化一绩效研究的项目团队文化要素分析软科学，2008（5）5560还没有对团队文化具体内容统一、完整的表述，需参照企业文化的要素，以及团队文化相关因素与绩效关系、核心竞争力关系的研究。但是在团队文化的作用上，有一致的共识团队文化为团队成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚，澄清并加强团队行为标准，有助于在团队内建立团队秩序，有利于团队绩效目标的实现，同时利用团队文化独特的理念和价值指引将团队的组织人力资源、知识资源、技术资源、信息资源等进行重构，有机整合成团队行为模式和心智模式，通过决策和控制等手段实现团队的绩效目标。这样，团队就会形成文化循环，强化以往固有的执行力强的行为模式。从团队文化的具体实践看，团队文化理论传入中国后，随着国内对企业文化理论研究的不断深入、丰富，团队文化建设也开始向实际应用的方向发展，一些企业把团队文化建设纳入企业的发展规划之中，自觉培育团队精神。以长讯通信为例，公司一直致力于企业团队文化建设，致力于员工及企业的文化素养提升，致力于用企业文化、团队文化来提高企业的综合管理水平，经过不断研究继承创新的历程，团队文化有了自己的体系，形成了一定的特色，“同岗争先，创新高效；同心聚力，团结协作；同享辉煌，感恩回报；同担责任，忠诚敬业”成为行动指南，公司把团队文化建设上升到提升企业软实力的高度来认识，经过整合优化、系统推进、全力模塑，凸显出学习力文化和质量文化的特色，管理更加人性化，员工的价值在企业价值实现的同时得到实现和提升，第一次把一切为了员工思想融入文化，引领各方面工作，“千亿级卓越绩效的和谐幸福企业”成为公司的愿景，创造了预期向好的文化绩效。（二）我国基层团队文化建设所存在的问题在团队文化建设取得新的成果的同时，我们也注意到团队文化建设存在着诸多不尽如人意的问题，影响了企业文化建设、制约了企业发展，主要表现以下几个方面首先是团队文化边缘化。首先是观念落后，将企业文化等同于团体文化，不能正确认识团体文化对企业发展的重要意义；其次，组织单一地追求生产、追求技术，淡化了团队的建设以及团队文化和团队精神的塑造，团队领导者没有认识到团队文化的塑造对组织的促进作用；三是团队不能建立起成员和组织之间相互的信任和依存关系，相对稳固的团队文化氛围缺乏；四是团队成员没有凝聚成合力概念，以自身任务为中心，建立团队文化个人能动性不强。其次是团队文化形式化。目前，在基层团体文化建设中，对团队文化的理解较为片面，很多组织将团队文化固定的认为是一种团队沟通的形式，并通过娱乐化的方式来促进团队文化建设，如给员工过生日、唱歌跳舞、打球、聚餐等，这样团队文化就成为一种形式了，甚至变相为成员福利的发放形式。同时，基层团队文化建设中还经常出现“口号”建设现象，只要提到文化建设，就会将一些模糊、不切实际的虚词、或形容词悬挂起来，很显然，这种异化后的文化建设途径根本不能使团队文化落地，最后使得团队文化成为没有使用价值的一句口号和对外宣传的招牌，这样的团队文化就没有任何约束和指引作用了。再次是专业人才匮乏化。团队文化的策划者缺乏，因为团队文化的建设重在策划。著名管理学家哈罗德孔茨在论到团队管理时指出“为了使一定范围内德尔人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这种职务结构中最重要的是谁来担任某个职务。”由于组织、群体、个体的行为是团队文化的表现载体，团队文化需要特定的设计者。而现实情况则是没有设计者或者没有专门的人来总结、归纳、执行团队的文化内核，制度。最后是目标设置抽象化。有的团体提出的团体文化目标、愿景过于书面化，只考虑团体的发展要求，而没有考虑组织成员的发展和心理需要，注重目标完成，轻视人本内涵，而且这些理念过于形式化和抽象化，听起来如雾里看花，团队的发展与整个组织的发展、与个人的发展、与团队自身实际结合不够紧密，特色不够突出，成员认可度不高，很难转化为团队成员的自觉行为。三基层团队文化建设的经验（一）提高基层团队文化建设的主动性从学理上看，团队文化的价值就在于它为团队创造出来了一个“共同价值观”，并以此来决定个体行为的发展方向。成功的团队文化使得人们有意识或无意识认同整个团体的价值观，并在团体文化有形或无形的约束下行事，在现实的团体活动中自觉接受这些约束，并将其作为团队工作本身的自然的和必需的部分，从而实现了外在约束力的内部化。也就是说，成功的团队文化可以避免和改正团队中压制民主、束缚成员拥有某种理想和追求某种完善的需要的机械式的规章制度，把外在的强迫性内在化为人的自我追求跟随团队的价值观念、团体意识、工作作风和行为规范，从而实现人的自我驱动。从实践上看，首先是健全激励机制，要把团队成员的个人发展放在重要位置，为团队成员的个人发展提供广阔的空间和平台，建立一系列的人才激励机制，及时表扬或奖励与团队文化相一致的思想和行为，批评或惩罚与团队文化相违背的思想和行为；其次是健全领导机制。团队领导者与成员一起建立团队共同的愿景，领导者帮助团队成员明确团队目标，带领团队围绕目标开展工作，团队领导务必学会合理授权，调动成员的积极性，充分信任团队成员有完成任务的能力和责任感；最后是培养认同心理，在团队文化建设中，要取得成员的认同，让成员觉得信得过、靠得住，一旦对团队文化产生了认同感，成员就会自然接受团队领导倡导的价值观念、行为规范，从而形成所期望的团队文化，此外将心理强化机制运用于团队文化建设，通过对某种行为的肯定或否定，使其重复出现或被制止，正强化用来保持和增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率，负强化用来降低甚至消除消极行为的发生。（二）促进基层团队文化建设的制度化从学理上看，在制度分析框架中，意识形态被用来解释“人们如何得出关于制度安排公正性的判断”，这种理论特别强调“意识形态”满足人们一些无法以立法等正式制度的形式有效地满足的需求。推进团队文化制度化建设，将价值观转化为实际可操作的管理制度，将制度内化为员工的传统和文化。同时在制度建立的同时，宣扬、遵守团队价值观，使员团队成员认同制度，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成积极学习、创新的稳固文化氛围，最终根据某种程度的强制性和改造性激发团队成员的主观能动性，从而在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。此外，团队文化的制度化要设定明确的程序、修改条件、沟通和执行宣传。从实践上看，团队赖以运行的组织制度是团队是否成功的关键因素之一，长讯通信在生产经营实践活动中所形成了一套对企业文化特别是团队文化执行带有强制性，并能保障一定权利的规定，对团队建设具有很好的约束作用，企业理念识别MI、行为识别BI和视觉识别VI三位一体的文化识别系统也构建完毕。这些文化标示主要由以下构成企业文化上善若水的乙方文化价值取向利润万物，创新服务核心思想集聚客户，因需而变追求目标柔性管理，提升价值企业使命为信息化服务，建世界级网络企业愿景千亿级卓越绩效的和谐幸福企业企业形象口号世界级信息网络的建设者核心价值观五品，即创新、包容、信赖、坚韧、伙伴企业精神畅通成就沟通五为为股东创造价值、为客户打造精品、为员工搭建平台、为合作伙伴共谋发展、为社会承担责任四同同岗争先，创新高效；同心聚力，团结协作；同享辉煌，感恩回报；同担责任，忠诚敬业四立以进取立志，以诚信立本，以品质立身，以美誉立身五美仪表美、语言美、心灵美、行为美、交际美（三）力求基层团队文化建设的持续性从学理上看，团队文化对生产生活的规范和促进作用最重要的表现之一为文化力的持续导向功能。任何一种文化都会对组织成员的发展前景进行描述，文化正是通过对成员努力的方向和未来归宿的描述和解析来指导组织成员的前进。团体文化有别于个体价值观的重要差异就在于团队文化是团队员工所共享的价值观，是一种集体的价值观，因此在价值观建设上不能局限于团队个体价值观的形成，必须实现从个体价值观到集体价值观的升华，并将这一集体价值观再重新溶入到团队个体价值观之中，这一融入和升华是团队文化持续性的过程构念。从实践上看，团队文化建设不是一朝一夕可以完成的，不仅是简单的宣传、组织、协调，而是一种无形的行为规范和价值引导，是企业核心价值观在基层构成上的继承和延续，所以在落实中融入团队自身特点，创新管理模式，推动团队文化建设持续的阶段性开展下去。通过探索阶段，摸清实际情况，总结经验，创造属于自己的团队文化品牌；其次在确定阶段，结合实际融入元素，将创新、包容、信赖、坚韧、伙伴融入到企业发展建设中，作为企业的核心价值体系、树立员工正确的价值观、人生观、工作观；最后在发展阶段，因为员工是组织的因子，团队是组织的基础，要通过体现团队活动的鼓励，是团队成为组织的活动主体，所以强化团队导向，在具体的实施过程中应该根据实际情况进行相应调整，团队文化不是一成不变的，应用发展的眼光去看待它，不能操之过急、要稳扎稳打，踏踏实实的走好每一步。（四）引导企业文化在基层单位落地的措施化1加强项目文化建设策划。在统一落实企业文化的基础上，结合项目本身的不同特点，指导各单位制作好文化建设的策划书和实施计划书。对新上项目，重点做好形象文化建设策划，以强势品牌和宣传阵容推销企业；对在建项目，不仅要坚持不懈做好项目形象文化建设，还要注重企业理念文化和行为文化的策划、贯彻和落实。要策划经常性理念教育、探索企业文化理念在项目落地的长效机制，加大企业理念文化在各项目的推广和宣传，提高广大员工对企业的认同感和归属感。2努力打造特色项目文化。加大对各项目文化建设图片、图象资料的收集、思考和总结，深入挖掘项目特色文化内涵；结合项目特点，开展形式多样的文化创建活动，塑造具有各项目特色的理念文化、安全文化、行为文化和形象文化等，逐步形成“一个项目一个特色”“一个项目一个亮点”的企业文化氛围；树立品牌理念，注重项目文化营销，充分利用各类宣传画册、媒体资源和网络平台，加强对内外的宣传，提升项目文化影响力。3加强企业文化的宣贯和引导。公司企业文化建设领导小组和办公室，将进一步各项制度的落实，广泛开展企业文化知识教育活动，重点加强对项目领导层、管理层的企业文化培训和理念宣贯；号召各项目领导层和管理层充分发挥带头作用，在项目文化建设上亲历亲为、直接推动，使其成为项目文化建设的发起者和引导者，营造良好的文化氛围；进一步加强对项目文化建设的指导、监督和引导，抓好各单位宣贯、落实情况的检查、考核和评比。努力实现企业文化植根基层。4成功案例分析。对于如何让企业文化在基层单位落地。其中普智经盛管理咨询中国有限公司在这方面做得非常好。普智经盛管理咨询中国有限公司ECOPRITY是中国式管理的倡导者，公司为企业提供以“普智经盛公司战略、人力资源、企业文化、品牌战略”SCHB管理模式为主的管理咨询产品，其中企业文化管理咨询享誉国际，荣获国内外多项大奖。公司系统地将企业文化与公司战略、人力资源和品牌战略协同起来，获得多项知识产权。总裁叶生先生提出的“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”已经成为企业文化行业的传播语。”为广州公司确立特色文化实施模型。充分保障了广东公司在企业文化基地创建工作中做到专业性，系统性，科学性，并有很强的可操作性。四基层团队文化建设的模式（一）情感维系模式情感维系模式是在组织文化、组织制度、管理风格和团队成员的特征等综合因素的影响下，团队成员由此而产生的对团队内部因素的内在体验过程中形成的。这些因素的影响和团队情感的形成是一个双向的、相互作用的过程。团队文化是组织在其经营过程中所形成的理念、信仰和行为方式的内在文化，团队文化影响着员工心理契约的形成，决定了将要存在的团队情感的维系，团队文化对员工行为的影响是通过影响员工的团队情感的维系来发挥作用的。首先，团队文化整体价值观影响团队成员个人价值观。团队成员通过对团队的情感是通过互相影响来发挥作用的，而成员个人的价值观是决定这个互相影响过程的重要因素。例如，如果团队所倡导的价值观念和行为方式和成员个人的行为比较契合，团队成员就会不知不觉的做出符合团队要求的行为选择。其次，团队领导在团队文化的发展中有重要的作用，在团队成员情感维系的形成过程中也有重要的影响，当团队领导者身体力行与团队倡导的价值观念和行为准则作为相应的行为选择，团队文化在这种自觉模仿的无形感情交流中逐渐形成。最后，团队文化可以消减团体内部竞争的负面作用，这也是最直接的感情维系模式的表现。任何一个团体都有不同程度的竞争，这些竞争来源于工作方式、性格、文化价值的不一致性，如果团队文化具有较强的感情维系特征，这就会使组织内部更加团结，成员对团队更加忠诚，团队的凝聚力会更强。（二）利益关系模式利益关系模式就是指团队成员在自身利益驱动下所形成的与团队利益是否背离的一种心理约束关系。团队成员是团队建设关键的能动性要素，团队的利益实现取决于团队成员的能力和主观努力。因为需要也就是利益是有机体活动的积极性源泉，是人进行活动的基本动力。同样，团队成员的个人利益和价值体现是促进团队工作的动力和源泉之一，根据需求层次理论，人的需要分为生理、安全、感情和归属、尊重、自我实现等五个需要，如果成员在团队的工作不能满足自身的需要层次，就会使得团队成员工作缺乏热情，丧失工作积极性和创造性，团队工作的激励作用就会慢慢消失，进而影响团队的工作。具体分析来看，团队利益对成员来说，是他律的、外在的、异已的，其原因在于团队利益和团队工作及其给团队成员带来的结果不是或者不符合团队成员的个人需要、个人目标与个人利益，或者说，团队利益的实现和团队工作的开展不能带来成员的个人需要、目标与利益的满足。由于团队利益不是团队成员自身利益，团队利益对团队成员来说是外在的、异己的，这种心理的形成使团队成员对团队利益和团队工作缺乏主动进取精神，忠诚敬业精神与创新创业精神，团队成员是被迫地不由自主地参与团队利益的实现活动，团队成员没有实现团队利益和进行团队工作的内在动力，或者说，仅有被动动力而没有主动动力。如果团队成员将因队利益当作自己的利益，自觉自愿，积极主为实现团队利益而努力参与团队工作，当团队成员达到了对团队利益的自律时，就把外在的团队利益内化为自己的内在利益需求，也就具有了实现团队利益的持久动力，具有了进行团队工作，实现团队利益的主动进取精神，忠诚敬业精神和学习创新精神8。8叶同锁企业团队文化研究D合肥合肥工业大学，2004（三）“家”文化模式现代管理学之父杜拉克认为“对于传统文化，可以利用它。”“家文化”的管理理念就是借鉴我国传统儒家思想，在团队文化构建中，坚持重人、人和的思想。“家”文化模式具体是指在团队建设中坚持以为本，在共同工作中产生共同的感情，形成类似“家”的感情交流，从物质和精神两方面去满足团队成员的合理需要的团队管理模式。工作态度、团队沟通、激励方式、价值创造、效能评估是“家文化”的主要构成要素。首先，团队要从根据内部成员的需求、个性、期望、目标上分析团队成员的不同差异。对成员委以恰当的工作，工作分配要考虑成员的特长和爱好；其次，要有一个正确评价工作成果的机制，给予合理的报酬，形成良性循环，根据不同工作的特点、功能以及在团队中的地位设置评价指标体系，并按照透明、公平、公正的原则激发成员对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯；最后，在鼓励工作的前提下要有严厉但不失人情味的批评机制，理解错误事实，注意批评方法，选择适当的场合，并收到有效的批评效果，这要求团队从潜层次（管理哲学、敬业精神、人本主义、道德观念）、制度层（规章制度、行为准则）和显现层（团队产出、个人行为）全面规划，从无形的潜层次通过制度层固话有形的显现层，并通过显现层强化潜层次的持续性。五结论综上分析，长讯通信在构建自身团体文化中，既要从企业目标最大化角度考虑，又从文化角度考虑，使团队文化与企业管理有机结合起来，互为促进。在实际运行中，将情感维系模式、利益关系模式和“家”模式有机结合起来，首要任务是把握公司团队文化与团队目标、法律制度、团队道德规范、文化礼仪等要素内容的相互协调，根据团队建立的目的、环境要求和