中小型白酒企业销售业务内部控制--以重庆tb公司为例

中小型白酒企业销售业务内部控制以重庆TB公司为例3重庆TB公司销售业务内部控制现状31重庆TB公司简介重庆TB公司位于重庆市，最早的历史可追溯到1917年，曾经是重庆市非常知名的国有酒厂。该厂2007年被重庆市国资委旗下国有控股集团重庆QF集团收购后改制为有限公司，成为重庆QF集团的全资子公司。公司以白酒为主营产品，多次获得重庆名酒、重庆市名牌产品、重庆市消费者最喜爱商品等荣誉，其自主拥有的白酒品牌更是被评为中国驰名商标、重庆市著名商标。公司目前拥有2000多口窖池，每年2500多吨的基酒酿造能力和4万多吨的灌装能力，鼎盛时期公司年销售收入近10亿元，在册员工人数达至LJL300多人，是重庆本土首屈一指的白酒企业。公司多年来深耕重庆市场，经过多年的快速发展，在重庆白酒市场的市场占有率常年排名第一，成为名副其实的“渝酒王“。除了重庆市场外，近年来公司积极提倡走出重庆战略，陆续开发了河南、湖南、湖北、四川、贵州等地的市场。在高峰时期，重庆TB公司年销售收入接近10亿元，产品销售区域涵盖重庆、四川、湖北、湖南、河南等地，是重庆区域性的龙头白酒企业。311重庆TB公司的股权关系目前，重庆TB公司为重庆QF集团全资子公司，同时重庆TB公司下辖5个全资子公司、1个分公司，公司股权关系如下图所示。重庆TB公司将自身的生产、销售业务分别成立公司来运营，其中，重庆TB销售公司负责公司销售业务，重庆TB白酒灌装公司负责白酒灌装业务，重庆TB包装公司负责公司产品包装业务。由于公司现有产能无法支撑销售收入达到30亿元，因此，公司2012年决定扩大产能，相继投资兴建了三个酿酒基地，分别是位于重庆市梁平县的重庆TB诗韵公司、位于重庆市万州区的重庆TB孙家分公司以及位于四川省成都市的重庆TB邛崃公司。312重庆TB公司组织结构斯蒂芬罗宾斯认为组织结构是对完成特定使命的人们的系统性安排N3。重庆TB公司作为重庆QF集团的全资子公司，没有股东会。重庆TB公司没有设立董事会，仅设有执行董事一名。同时，公司也没有设立监事会，仅设有监事一名。公司执行董事、总经理、党委书记皆由同一人担任。重庆TB公司组织结构如下图所示。313重庆TB销售公司的组织结构为了降低消费税负担，重庆TB公司按照白酒行业的惯例，成立了重庆TB销售公司以下简称“销售公司”作为销售单位，全权负责公司的销售业务。重庆TB公司先将产品销售给重庆TB销售公司，再由重庆TB销售公司将产品销售给客户。重庆TB销售公司的组织结构如下图所示图中虚线框内为重庆TB销售公司组织结构。重庆TB公司总经理同时担任重庆TB销售公司总经理。因此，重庆TB销售公司虽然作为重庆TB公司的全资子公司，独立核算，但其经营管理及销售业务方面的重要决策，皆由重庆TB公司总经理全权负责。重庆TB销售公司从形式上来说相当于重庆TB公司的销售部门，仅仅是出于降低消费税负担原因才将销售部门以公司形式存在。此外，重庆TB销售公司没有设立财务部门与人力资源部门，其财务会计工作皆由重庆TB公司财务部负责，而人力资源工作则由重庆TB公司的人力资源负责。32重庆TB公司销售业务流程白酒行业在产业结构调整指导目录2011年本钔中被列为“限制类产业，国家对该行业征收较重的消费税。为了降低消费税负担，重庆TB公司按照白酒行业的惯例，成立了重庆TB销售公司以下简称“销售公司”作为销售单位，全权负责公司的销售业务。公司销售业务的具体流程是，重庆TB公司先将产品销售给重庆TB销售公司，再由重庆TB销售公司将产品销售给客户，所有客户均在重庆TB销售公司办理订立合同、开票、收款、发货等销售事项。公司产品的主要销售模式分为经销模式、直销模式和网络销售模式三种。经销模式在各地招募经销商，由经销商负责该区域的产品销售；直销模式则由公司招募平台商，平台商则只针对团购客户、定制客户，其所销售的产品系列与经销商销售的产品完全独立；网络销售模式则是公司与酒仙网合作，借助第三方酒类电商平台销售特定系列的产品。目前，经销模式为公司贡献了绝大部分的销量与销售收入。公司销售业务流程如下图所示。为更好把控市场、管理经销商体系以及提升销售业绩，公司将重庆市以及外省市场划分为几大片区，并在当地成立了相应的办事处或分公司。公司对分公司实行财务预算管理和销售管理，以指标来引导整体销售目标的实现。公司在重庆市市场以县为单位，精耕每种类型渠道。销售公司与经销商按照厂商共建营销模式与经销商合作开发终端市场，由销售公司承担市场初期拓展的风险，直接向终端市场投入销售资源。而经销商则成为公司的资金平台，同时承担部分开发费用。该模式加强了经销商和厂家的市场开发合作程度，使双方能够共同致力于市场开发，实现了风险共担，利润共赢。公司每年会制定全年的营销传播主题，并根据每年的节假日情况制定营销活动方案，在开展营销活动时，公司会借助电视台、网络、报纸、户外广告等方式来扩大宣传效果。如公司在2015年以“爱”为核心制定的“爱这座城，爱这瓶酒”营销宣传主题，并围绕这一主题策划了春节、情人节、毕业季、七夕、端午节、重阳节、光棍节等重要节日的活动，都在整个重庆市场产生了不小的轰动。33销售定价管理公司本着以市场为导向的宗旨，确保公司整个产品线的价格定位适应市场，避免公司内部同类产品价格重复，根据用户消费能力的差异，公司将现有产品划分为4个价格段，并在不同价格段推出不同的子品牌。1由各区域业务人员向销售公司营销部提出申请，销售公司营销部对市场开展调查，形成书面市场调查报告，初步拟定价格体系，报送销售公司市场总监审批。2销售公司市场总监审批合格后由销售公司总经理审批，销售公司总经理同意后将初步拟定的价格体系交由财务部进行盈利预测分析。3财务部进行盈利预测分析后将结果反馈给销售公司总经理，销售公司总经理审批通过后反馈给销售公司营销部。4销售公司营销部编制价格变动通知，交由销售公司综合部下发价格变动通知，并抄送给公司各部门及经销商。34销售发货管理公司在与客户签订销售合同时，会在合同中约定发货及运输的具体事项。客户一般须提前30天向公司提报订货计划，客户在提报订货计划后须先缴纳货款的30作为定金，公司在接到订单30天内交付产品。客户在购货时需提交甲方的购货单，签章后经公司片区经理或其委托区域主管签字，公司方才发货。一般而言，公司在与客户的合同中会原则性规定交货方式以经济安全的运输工具为主，交货地点为客户所在地或客户指定地点。客户假如提出其他要求，须征得公司批准，在购货单上添加备注。客户收到货物，应向物流公司出具收货确认书。客户需要对货物进行检查，货物破损超过千分之二的损失将由公司承担，没有超过千分之二的部分视为运输过程中的正常损耗，由客户承担；货物假如丢失或破损超出千分之二，应通知物流公司，并按公司与物流公司签订的合同办理索赔，公司会协助客户进行索赔。客户在领货凭证上签收后，即视为交货完成。35销售合同订立管理公司每年都会在上一份销售合同结束前与经销商签订下一份销售合同，销售合同是公司落实销售目标以及安排全年生产计划的依据。销售合同内容。公司与经销商合作时间较久，双方签订的销售合同格式与内容较为成熟、稳定，合同内容主要包括经销的区域及期限、经销产品品项及产品价格、销售目标及考核、约定市场支持、付款方式、订单交货及运输、双方权利与义务、市场保证金和窜货管理、合同的生效及争议的解决等内容。销售合同审批。公司具有规范的合同订立及审批程序，用于审批与经销商签订合同的相关事项，目前公司的销售合同审批流程如下。3。6收款制度公司在销售产品时遵循的结算方式是，客户先付款，公司收到货款后才组织生产、发货。客户向公司订购产品，需在提报订货计划时先将30的货款汇入公司制定账户作为定金。公司将在收到购货单的30日内交付货物。在公司发货前，客户须将剩余货款以现金先行汇入公司指定账户。以银行承兑汇票支付的，属于客户在银行直接融资的银行承兑汇票，超过三个月时限的，公司按付款日的贴现率加收客户的银行承兑汇票贴现利息及相关手续费；属于背书性质的，银行承兑汇票贴现利息全部由客户承担。公司在确认货款到账后10日之内发货；如果客户单次订货数量太多，则公司可以采用多批次发货方式，但不能让客户的日常销售受到影响。37客户服务公司的客户主要是各个区域市场的经销商，而经销商是公司与最终的大众消费者之间沟通的桥梁。对于经销商。公司需要为经销商提供经营管理与市场促销方面的指导，此外为了维护经销商在所属区域的利益，还要做好窜货管理。当公司产品有质量问题时，经销商可以要求退换货，对于退换货，公司有明确的销售退回政策，对于大众消费者。由于白酒产品的特殊性，不存在产品维修及维护升级的问题，因此，公司也不重视对大众消费者的服务。公司没有专门的客户服务中心，也没有定期调查客户的满意度与忠诚度。大众消费者基本没有渠道可以与公司取得沟通，向公司表达对公司产品、品牌的意见。4重庆TB公司销售业务内部控制问题分析41销售业务控制环境的问题控制环境虽然不是实实在在存在的事物，但它却体现在公司的每个角落，如体现在公司管理层的经营理念中，体现在公司的组织结构中，体现在公司的规章制度中，体现在员工的行为规范中。控制环境包括诚信和道德价值观念、董事会或审计委员会、组织结构、人力资源政策和实务等要素。结合重庆TB公司的实际情况，本文将重点从诚信和道德价值观念、董事会或审计委员会、管理层的理念和经营风格、组织结构等四个要素来分析重庆TB公司销售业务的控制环境现状。411诚信和道德价值观念TREADWAY委员会认为公司的道德氛围有助于影响那些即使是最精细的控制体系也无法涵盖的行为引271。公司作为国有独资企业，具有较强的社会责任感，一向重视诚信和道德价值观。在公司内部的文化宣传栏、生产厂房的墙壁上，都有“诚信立企”之类的标语。同时，公司在其内部各部门的流程管理资料上也会反复强调“诚信”这一道德价值观。但公司对员工“诚信和道德价值观“的塑造仅仅停留在宣传层面，没有通过培训、考核、规章制度约束等方式将员工的诚信、道德观最终体现到行动中。412公司组织结构设计不合理重庆TB公司的治理结构存在缺陷。公司作为重庆区域的龙头白酒企业，高峰期年销售收入近10亿元，理应按照公司法的规定建立完善的治理结构。但从三会制度的建设上来看，公司治理结构极不完善。股东会。由于公司是重庆QF集团的全资子公司，根据公司法的规定，重庆TB公司没有股东会。董事会。公司没有设置董事会，仅仅设置执行董事一名。监事会。公司同样也没有设置监事会，仅仅设置监事一名。此外，公司的执行董事、公司总经理、销售公司总经理皆由同一人担任，公司尚未成立审计委员会。通过设立审计委员会，有助于增强企业内部控制效能，促进企业全面提升风险防范能力和经营管理水平引101。公司目前的组织结构导致股东会、董事会丧失了对公司的监督作用，没有对公司管理层的经营行为形成应有的制约。同时，由于公司执行董事的强势，公司的监事也是形同虚设，并没有真正发挥出监事应当起到的作用。综合来看，公司的组织结构导致公司将权力集中于总经理一人之手。总经理一人即可决定公司销售业务的发展方向与资源投入，并且这种权力在公司内部没有受到监督与制衡。如果总经理决策失误或者个人职业道德存在问题，都将对公司销售业务的发展构成巨大风险。413管理层面临不切实际的销售目标压力2007年公司被重庆QF集团收购后，控股股东为公司注入了大量资金，并对原有体制进行了较大的改革与调整，公司的经营效率得到极大提升。2007年至2011年这5年间，白酒行业正处于黄金十年期，整个行业呈现量价齐升的态势，一片欣欣向荣的局面。内外有利因素的结合，使得公司在2007年至2011年间销售收入快速增长。根据公司历史财务数据显示，公司在2007年的年营业额约为4亿元，而到了2011年却已超过9亿元。由于看到公司在2007年至2011年这5年中业绩斐然，行业形势一片向好，公司控股股东重庆QF集团决心将公司运作上市。因此，重庆QF集团于2012年初为公司未来5年的发展制定了宏大的“530计划”，即公司要在2012年至2016年这未来5年中销售收入突破30亿元，力争在2016年实现上市。为保证这一宏伟目标的实现，集团对公司管理层制定了严厉的薪酬考核方案，根据每年目标达成情况来确定管理层的奖金额度。经测算，如果公司2016年要达到30亿的销售收入，则公司在2012年至2016年这5年中，销售收入必须保持年均约2457的增长率。从白酒行业销售收入整体增长情况来看，2013年之后，白酒行业遭遇寒冬，行业销售收入出现下滑，虽然近年已经开始复苏，但增长缓慢。因此，从行业销售收入整体增长速度来看，重庆TB公司的销售目标过于激进。从重庆白酒市场的竞争情况来看。重庆市场处于中国白酒金三角的中间地带，被四川、贵州两个著名的酿酒重镇所包围，重庆周边仅一线白酒品牌就有茅台、五粮液、泸州老窖，此外还有郎酒、水井坊、沱牌等二线上市白酒企业。因此，重庆市场白酒企业之间的竞争尤为激烈，价格战、促销战几乎到了白热化的地步。而重庆TB公司产品主要集中在重庆市场销售，面对众多实力远超自己的对手，公司的销售收入想要实现远远超越同行业平均水平的增长速度几乎是不可能的。因此，无论从白酒行业整体增长情况还是重庆市场的竞争情况来分析，重庆QF集团给重庆TB公司管理层提出的“530计划”都显得不切实际。而重庆QF集团对重庆TB公司高管层每年的薪酬考核方案却是基于此目标来制定，这使得重庆TB公司的管理层面临巨大的压力。这种压力可能会导致公司管理层对销售业务的态度过于激进和冒险，作出一些短期有利于公司销售收入增长，长期而言却是不利于公司可持续发展的决策。比如管理层对于销售业务可能只强调销售收入的增长，而忽视对销售费用、应收账款回收等方面问题的控制，甚至可能做出虚增销售收入这种有违诚信的事情，有损公司的控制环境。414人力资源政策与实务欠缺目前，公司人力资源部门针对销售业务已经建立了员工聘用、培训、晋升方面的体系流程，此外还有与销售业务性质切合的薪酬制度，这些流程制度都形成了正式的书面文档。公司不定期会根据销售公司的需求对目前的人力资源体系流程及薪酬制度进行审核与修改。公司人力资源部虽然制定有系统的体系流程，但在员工的聘用、培训、晋升环节没有将体系流程中规定的细节要求落实到位。在员工的聘用方面。由于销售业务的从业人员流动性较大，销售公司的人员流失率较高，加之公司近年销售规模扩张迅速，这都要求公司人力资源部能够快速招聘到合适合格的人员并快速培训到位，能够上岗工作。但目前公司的人力资源部门人手不足，招聘方式比较粗糙，没有专门针对销售人员招聘的系统测评方式。公司在招聘环节中没有对员工候选人的背景及其工作经历进行核实，仅仅依靠应聘者简历上所体现的内容来评判应聘者。此外，公司的招聘渠道较为局限，除了每年一度的校园招聘外，公司主要依靠社会招聘，但社会招聘能够吸引到符合公司标准的人才较少。在员工培训方面。新的销售人员招聘到位后，公司目前对新入职的销售人员的培训时间较短，往往只有两三天。人力资源部对于新员工的培训内容不系统且没有针对性，仅仅集中于公司的企业文化、组织结构、历史沿革等方面。对于销售人员应当掌握的产品知识、基本销售技能、经销商管理办法、市场操作办法等都没有开发相应的培训课程，导致销售人员对自身工作职责认识不清，不了解公司管理层对于自己的期望。而企业文化培训中也没有着重强调公司所要求的伦理和道德标准，没有让员工树立起遵守核准的政策和程序的意识。在员工薪酬与晋升方面。公司目前针对销售人员的薪酬方案缺乏激励性。首先，在销售公司内部，同一职等的不同岗位人员的基本工资相同，比如同处于第3职等的销售人员与行政人员基本工资相同，仅绩效工资不同。其次，公司没有将销售业务相关人员的薪酬根据不同工种进行区分设置。最后，销售人员的晋升标准和加薪标准的制定主要考核销售任务的达成情况，但由于公司制定的销售任务较高，因此销售人员常常不能拿到公司制定的奖金，也难以晋升。这种晋升和加薪标准使得销售人员看来是空中楼阁，难以起到激励作用。同时，公司对销售人员的晋升、加薪考核方式过于集中在销售目标上，忽视了对销售回款、销售费用控制、客户服务方面的引导，导致销售人员一味追求销售业绩。公司目前的人力资源政策与实务是沿用的2007年建立的制度，但公司目前的人力资源政策在销售人员的招聘、培训、晋升方面的制度都没能围绕有效培养优秀的销售人员、提升销售业绩来设计，未对公司的销售业务产生强有力的支撑。此外，由于销售人员的工作存在较大的灵活性，涉及到公司销售费用的使用。因此，公司除了在监控制度上要完备之外，更重要的是要树立销售人员遵守公司核准的政策和程序的意识。但公司人力资源部显然没有意识到这点工作的重要性。因此，公司目前的人力资源政策与实务尚存在较多欠缺，不能对销售公司的工作产生良好支撑，有待进一步优化改善。42销售业务风险评估的问题在公司层次目标与业务层次目标方面。重庆QF集团为重庆TB公司制定的公司层次目标为“530计划”，围绕这一公司层次目标，重庆TB公司在各个活动层次上都制定了相应的目标以支持这一公司层次目标的实现，尤其是销售业务的目标都是围绕“530计划”来开展。在风险评估方面，公司目前对于销售业务风险评估的内部控制制度是在2007年的体制改革中建立的。目前白酒行业的环境已经发生巨大变化，公司销售规模急剧扩大。现有的销售业务风险评估制度已不再适应目前的业务状况。重庆TB公司在销售业务风险评估方面存在缺乏风险管理意识以及没有建立预测、识别和应对影响销售目标的常规事项或活动的机制等问题。421风险管理意识淡薄2007年正处于白酒行业黄金十年的中期阶段，整个行业处于量价齐升的蓬勃发展的态势，一片欣欣向荣的景象。得益于行业的快速发展，重庆TB公司在2007年成立后，销售收入每年都保持持续快速增长，公司利润逐年增加。这种一派繁荣的景象掩盖了很多销售业务内部控制存在的问题，也麻痹了公司管理层的风险管理意识。公司管理层忽视了对企业外部风险及内部风险的评估，也不重视对风险识别机制的建立。正是这种风险管理意识的淡薄，使得公司在2013年没能及时识别行业变化所带来的外部风险影响程度，造成了公司销售业绩的急剧下滑。422内外部风险识别机制不健全公司销售业务没有专门的风险管理部门，没有专门的风险管理制度，没有正式的渠道和方法来识别企业内部、外部风险因素。在外部风险识别方面。公司管理层没有定期、系统评估政治、经济、技术、文化、人口等宏观因素带来的销售业务外部环境变化，也没有评估竞争对手、替代品、经销商、供应商、债权人等行业竞争结构因素的变化，更没有通过咨询行业顾问、分析师、审计师、合作伙伴等多角度去了解信息。管理层仅仅通过零星地阅读行业刊物，与同行沟通等方式来了解外部环境变化，这种外部风险管理机制的疏漏导致当行业发生变化时，公司并不能及时识别外部的风险因素，及时调整公司战略及方向，无助于销售业务的科学决策。在内部风险识别方面。公司管理层没有考虑到评估人力资源、员工工薪酬福利、信息系统、销售计划管理等内部管理因素可能给销售业务带来的风险。公司的薪酬福利与竞争对手相比没有吸引力，销售团队常常发生骨干人员流失，信息系统不完善，这些因素都是公司销售业务隐藏的风险，威胁着公司销售业绩的可持续增长。此外，虽然公司管理层能判断并关注到一些风险因素，但公司并没有一套科学的风险分析过程，以至于公司不能定量评估风险发生的可能性及可能对公司造成的损失，也难以及时制定针对性的应急方案。43销售业务控制活动的问题431销售计划不切合实际经历了2007年至2011年的5年快速增长期后，控股股东重庆QF集团在2012年为公司未来的发展制定了“530计划”，并以此计划为基础制定对重庆TB公司管理层的薪酬考核方案，这使得公司的销售计划皆围绕“530计划”来制定。公司制定销售计划时缺乏独立性，并不能完全自主基于企业的自身实力、市场的竞争状况、行业的发展趋势等实际因素综合考虑，合理预测并制定公司可能达到的销售目标。为了实现公司的“530计划”，在市场区域方面，公司管理层制定了“重庆市场重点做、省外市场做重点”的区域扩张计划；在产品结构方面，公司推出了高端、中端、低端三种价位的产品系列，为了快速提升营业额，公司强力推广高端白酒产品。同时，公司对经销商采取了高压的市场考核手段，并通过各种进货奖励刺激，鼓励经销商打款进货，使得经销商库存高企，现金流紧张。重庆QF集团在为重庆TB公司制定“530计划”时也没有综合考虑行业、企业、市场等综合因素，经过严格论证，而是因为重庆QF集团领导好大喜功的原因才制定这一计划。这导致公司每年的销售业绩压力非常大，使得公司的产品结构不合理、市场策略太激进。432客户信用管理欠缺公司产品的销售区域主要以重庆市场为主，并向外辐射湖南、湖北、四川、贵州、河南等省市。公司会根据各省市市场的实际情况对该区域进行细分，并在每个细分市场设置经销商，而经销商就是公司的客户。公司对于准备开发的市场，都会对这个市场的竞争状况进行详细的摸底和了解，并由销售公司在该区域设置的办事处的销售人员去拜访和开发经销商。公司在开发经销商时，重点关注的是经销商的资金实力与渠道关系。而如果销售人员为追求自身利益最大化而不顾客户信用水平，将使公司面临巨大风险3。公司对客户即经销商的管理侧重于市场营销方面，缺乏对客户进行资信评估与信用管理的意识。而这种意识的欠缺导致公司没有专门的部门或人员负责对客户的信用情况进行评估、管理，对于客户管理的工作都由当地区域市场的片区经理或业务员来进行。这种情况导致客户信用管理极不规范，公司既没有专门的资信评估方法，也没有针对每个客户建立资信档案并持续更新，以便于长期跟踪整个经销商体系的信用情况变化。这使得公司对于客户的信用状况处于一种茫然状态，当公司向这些客户提供赊销时或者这些客户有大额应收账款时，公司有可能会遭遇损失。假如客户的资信情况发生变差，将使得公司的经营状况也受到影响。公司在与客户签订销售合同时，一般都是约定客户先付款之后，公司才会发货，如果经销商确实在资金周转上遇到困境，会对经销商在一定信用额度内提供赊销，但公司并没有制定统一规范的赊销政策，往往是公司总经理根据销售公司、财务部门反馈的一些信息主观决定对经销商具体赊销的金额。因此，每个经销商的赊销额度是不同的。公司针对每个经销商都会提供市场支持，但公司并没有针对不同区域市场的情况针对性地制定市场支持方案，而是针对所有经销商采用统一的市场支持政策。只是会根据经销商的进货额不同，以进货额为基础设置不同的市场支持费用比例。433销售定价不够科学在定价策略方面。2013年之前，白酒行业处于量价齐升的态势，公司管理层由于面临较大的销售压力，因此存在明显地“高价”倾向，因为当销售量一定时，更高的价格将产生更高的营业额。往往价格向上调整较多，向下调整较少，以至于当行业拐点在2013年到来时，公司依然挺价不降，使得公司产品的销量急剧下滑。这些状况暴露出公司管理层在制定产品价格时缺乏科学的定价方法。战略定价是结合相关的营销、竞争和财务决策来制定赢利性价格引23|。公司管理层制定价格时，应按战略定价方法，了解市场供需状况，一味追求营业规模，及时预测市场竞争的变化并综合考虑企业财务经营的需求，提前制定好紧跟市场变化的价格策略等问题。在终端价格管理方面。公司针对每个产品都明确了基准价格，公司允许产品在终端有定的价格浮动，以便于客户开展市场促销工作。但公司对产品在终端价格管控不严，导致经销商在终端随意加价或降价，以至于不少消费者投诉在同一地点前后购买的同款白酒价格不一样。价格的不统一导致经销商之间相互攻击，销售体系内耗严重。44销售业务信息与沟通的问题441未建立信息系统1未建立信息系统没有足够的信息，企业不可能制定出顺应市场形势的销售决策，由此看来，企业能否建立完善的信息系统并及时获取企业所需的内外部信息成为决定企业销售业务能否ILION开展的关键因素。公司目前没有一套服务于销售业务的信息系统，使得大量的信息沉淀在公司高管的办公桌、书柜里，中层及基层人员无法获取到对自己的销售工作有帮助的信息，更谈不上依靠这些信息来提高工作效率。比如公司每年都会订阅白酒行业相关刊物，但这些刊物往往只是作为公司文件柜里的陈列品，并没有专人仔细去研读这些刊物中的信息并产生相关研究报告。公司目前这种对信息处理的方式流于形式，没有使这些内部、外部信息发挥其应有的价值。2信息获取不全面在内部信息获取方面。公司获取关于销售业务的内部信息渠道主要包括定期的财务报告、年度销售计划总结、市场反馈分析等报告，还有就是从基层业务员所反馈的各种零星信息。公司管理层通过这些内部报告及信息来了解、掌握销售业务的情况并作出决策。在外部信息获取方面。公司通过订阅行业协会出版物、行业杂志、报刊以及从网站获取新闻、白酒行业上市公司年报及公告等信息来获取关于行业和市场的信息，以此来跟踪行业的趋势及发展情况。同时，公司也会从各个区域的经销商处获取竞争对手最新的市场动向、竞争对手的营业规模及市场占比等信息，以此了解竞争对手的动态。虽然公司有获取内部与外部信息的渠道，但是公司并没有专人负责收集这些信息，当这些信息收集来之后，也没有专人负责将这些信息进行分类整理、综合分析，也没有一套行之有效的定性、定量分析方法来处理这些信息。因此，公司只是简单地将这些信息进行堆积，销售业务的高管会不定期了解这些信息，但却没有系统地去分析整理这些内外部信息，以使得这些信息能够对销售业务的决策提供有力的支撑。442沟通机制不顺畅1员工对工作职责和控制责任认识不足公司对于培养销售人员的岗位职责与控制责任重视不够，虽然公司制定的岗位说明书中对岗位职责及控制责任有明确要求，但公司并没有将这种要求落实到销售人员的考核当中，也没有通过会议、培训等方式加以宣导。这就造成销售人员对自身岗位认识不深，岗位职责与控制责任意识淡薄，销售人员责任感不强，工作效率欠缺。同时，这种对自身岗位职责认识不够也导致销售人员对与其他员工之间的工作关系认识不够，员工间的相互沟通、配合比较欠缺，团队凝聚力不够。公司会在每年年初召开年度销售会议，所有销售公司员工都会参加。会上管理层会总结去年销售业绩完成情况，并制定今年的年度销售计划，提出年度销售目标，并对销售目标按月份、按区域进行分解。但销售目标分解到区域之后，销售片区经理没有将销售目标最终没有分解到每个销售人员身上，以至于销售人员对于自身目标并没有十分清晰的认识，同时对于自己该如何通过自身主动努力完成目标也缺乏思考，更多地是完成上级交代的工作。而这种目标没有最终落实到责任人的状况，也使一个销售片区的团队出现吃大锅饭的现象，同事彼此间有责任则互相推诿，有功劳则互相争抢。2缺乏报告不当行为的沟通渠道公司没有建立报告不当行为的沟通渠道，致使当员工发现有损害公司利益的不当行为时，除了向直接上级报告之外，没有其他的汇报渠道，这就使得公司不能及时发现并纠正这种不当行为。公司也没有建立相应的保密与奖励制度，使得检举不当行为的人员有可能会因为个人身份泄露而招致报复，而举报不当行为的人员却没有任何的保护和奖励。这无形中抑制了销售人员汇报不当行为的积极性。员工的不当行为可能会对公司的利益造成严重损害，如果不及早预防及纠正，很可能会在公司形成一种默许不当行为的文化，从而助长了这种有损公司利益的行为。3公司缺少鼓励员工提建议的文化公司作为国有企业，其固有的上下级关系分明的文化，压抑了销售人员向公司管理层提出建议的积极性。而公司没有建立正式、完整的机制，以便收集销售人员所提出的建议，并有专人负责跟进。销售人员所提出的建议，大多不了了之的结局大大打击了员工提出有助于改善公司经营管理状况的积极性。比如曾经有一位经验丰富的销售人员发现公司新招聘的业务员在走访卖场终端时不知道应该检查哪些问题，因此向上级领导建议制作一张通用的卖场终端检查要点表，将检查卖场终端所涉及到的要点都详细列示在这张表格里，让每位业务员随身配备，以提高业务员检查卖场终端的效率。该建议在提出后虽然受到上级领导的认可，但最终却因为没有人跟进落实而不了了之。公司有很多这种类似的例子。销售人员作为奋战在市场第一线的人员，往往会收集到很多对于公司销售业务有益的信息，他们提出的建议逐渐积累有可能会对公司销售业务产生极大的改善，因此公司应该为他们建立向管理层提建议的渠道。4销售公司层级太多不利于与外部方沟通公司销售业务涉及到的外部方主要是经销商与消费者，而公司是通过区域市场的业务人员与经销商、消费者的接触中去了解他们的提供信息，比如产品质量投诉、营销方案改进、竞争对手动向等。而业务人员收集到这些信息后，再通过层层上报，经过5个层级之后，最终到达公司高管层。而经过这么多层级的传递，管理层收到信息时可能已经距离问题产生过去很长时间，这使得公司高管在获取到这些信息时，已经不能及时采取措施以解决问题。销售业务过多的管理层级已经严重阻碍了公司与外部方之间的沟通。45销售业务监控的问题451持续监控机制不完善1获取内部控制体系持续有效运行信息不及时公司没有针对销售业务建立相应的信息系统，对于销售业务相关信息的记录主要采用WORD、EXCEL文档的方式来记录，以至于公司无法将历年的销售业务信息进行集成与有效管理。当公司管理层需要获取这些信息时，需要财务部、综合部、销售部、营销部等部门分别提供信息，这导致公司管理层无法快速将销售业务内部控制体系持续有效运行的信息进行纵向、横向比较，也难以依靠信息系统的便利性快速发现重大差异。这种低效的信息获取方式降低了对销售业务进行持续监控的有效性。2公司管理层不够重视外部审计师对加强内部控制的建议公司没有成立内部审计委员会或者专门的审计部门，公司每年会聘请的外部会计事务所对公司的财务报告进行审计，其中也涵盖销售业务。既然公司没有内部审计师帮助公司优化内部控制体系，则外部审计师成为了检视公司内部控制体系的唯一视角。因此，公司管理层应当重视外部审计师对公司内部控制体系的建议。公司对于外部审计师的建议没有形成跟进制度，公司管理层没有形成固定的制定使得管理层会及时就这些建议进行讨论，并指派专门的人员负责跟进落实这些建议。这使得外部审计师所提的建议往往无疾而终，没有真正帮助到公司提升内部控制效果。452个别评价过程与方法不规范1个别评价的范围太局限公司管理层对销售业务内部控制的个别评价范围主要集中在销售计划管理、销售回款等方面，而公司管理层主要从财务部、各片区销售经理或外部经销商处获取一些信息，用于评价销售计划、销售回款等方面的内部控制体系。公司管理层个别评价范围过于狭窄，往往容易遗漏对销售业务其他重要环节的管控。比如公司管理层同样应当重视对销售费用预算、广告投放费用、经销商库存管理、销售队伍建设等方面的个别评价。2个别评价过程的适当性公司对销售业务个别评价的过程是非正式的，公司管理层对销售业务进行个别评价时，往往通过财务负责人、片区销售经理或其他一些渠道来获取信息。公司没有规范的个别评价过程，使得公司管理层可以系统了解销售业务信息，从高层销售经理到基层业务人员都能纳入到信息来源群体。比如公司管理层会依靠个人关系从同处于白酒行业的其他公司处获取一些关系销售业务的信息，或是从白酒行业上市公司年报中获取上市公司关于销售业务的一些信息，并将这些获取到的信息与重庆TB公司自身的信息、数据来对比，从对比结果的差异分析原因，进而发现销售业务内部控制存在的问题。这会导致公司管理层所获取的信息因销售公司负责人的偏见而不够全面，因此，公司管理层也无法准确地对销售业务进行评价。3个别评价方法是否合乎逻辑、适当公司对销售业务进行个别评价往往由公司总经理进行管理，总经理没有成立专门的部门或长期指定某专人负责该评价，而是临时根据实际情况指定某人完成该项任务。因此，负责该评价工作的人员基本没有事先制定好周密的计划，也没有针对性地设计一些调查所用的问卷、表格、访谈提纲之类的工具。而这种没有明确目标、系统方法的评价方法，也难以真正探究出公司销售业务存在的问题，这种个别评价往往流于形式。453报告与跟进缺陷机制不健全1未建立报告内部控制缺陷的渠道公司鼓励内部人员报告内部控制存在的缺陷，但公司并没有成立专门的部门或渠道向管理层汇报内部控制缺陷。公司内部，销售业务各个层级的内部控制缺陷被发现后，往往是发现人员向自己的上级领导进行汇报，但这些汇报并没有被记入信息系统，也可能不会被传达给公司高层管理人员。公司外部，公司没有专门的渠道收集经销商、消费者等外部人员对公司销售业务内部控制提出的问题，这些问题往往是反馈给当地区域市场的业务员，由业务员向上级领导汇报，而这些信息因为不是和销售任务紧密相连，因此可能会被业务员所遗漏。由于公司也没有建立相应的信息系统用于收集和管理这些汇报给公司的内部控制缺陷，这些汇报也没能被及时记入信息系统，传达给公司高层管理人员。2未建立相关上报制度公司没有明文规定当发现内部控制的缺陷时应该向谁汇报，这就导致发现缺陷的人员一般只向19己的直接上级领导汇报，除此之外，不会向更高层次的人员汇报。公司也没有明确指出哪种类型的缺陷需要上报给高层管理人员及董事会。3跟进行动不够及时公司管理层对于销售业务中出现的内部控制缺陷较为重视，尤其关乎销售目标、销售费用、销售人员管理等重点领域的问题。当内部控制问题被发现以后，公司管理层会指定专人对问题产生原因进行分析，及时采取必要的措施，公司管理层也会对缺陷的解决情况进行跟进。但是公司并没有专门的部门或人员负责内部控制缺陷的处理及跟进，因此很多内部控制缺陷问题一旦涉及较长的时间，鉴于公司管理层跟进不到位，也就不了了之。缺陷报告渠道以及信息系统的缺失，公司管理层对缺陷问题解决跟进的不力，都体现出公司报告缺陷、跟进缺陷的机制不健全。5重庆TB公司销售业务内部控制优化建议51销售业务控制环境的优化建议511完善组织结构设计针对上文中所论述的公司组织结构设计不合理的问题，鉴于公司规模较大，公司应当完善三会治理结构，虽然公司是国有独资公司，不需要设立股东大会，但从组织结构完整性来看，公司还是应当成立董事会和监事会。在董事的选拔上，公司应考虑由行业专家、法律专家、财务专家等资深人士担任，除此之外，还可以聘用独立董事，增强董事会的独立性。对于监事会，公司应当设置至少5人的监事会，使监事会真正起到监督公司运行的作用。此外，公司还应当避免董事、监事与高级管理人员交叉任职，否则将有损董事会、监事会公正、客观、独立的立场，使两会失去对公司高管层的监督、制衡作用。除了设立董事会与监事会之外，公司还应当在董事会中设立审计委员会，从而使董事会能够监督公司内部会计、财务报告及其他财务事项。公司可考虑采用下图所示的组织结构。512制定切实可行的销售目标虽然从2012年开始，重庆TB公司的管理层一直努力实现由股东重庆QF集团制定的“530计划”，销售收入也确实在2012年实现了增长。但正如前文所分析，该计划所提出的销售目标过于不切实际，且与当前白酒行业的发展趋势相违背，以此目标为基础制定的薪酬考核方案给重庆TB公司的管理层产生了巨大的压力。这种压力可能会导致公司管理层对销售业务的态度过于激进和冒险，作出一些短期有利于公司销售收入增长，长期而言却是不利于公司可持续发展的决策。比如管理层对于销售业务可能只强调销售收入的增长，而忽视对销售费用、应收账款回收等方面问题的控制，甚至可能做出虚增销售收入这种有违诚信的事情，有损公司的控制环境。加之从2013年开始，整个白酒行业进入了调整期，销量与价格同步下跌。茅台、五粮液、泸州老窖等品牌纷纷降低产品价格，这进一步压缩了重庆TB公司这种地方白酒品牌的生存空间。在这种大背景下，重庆TB公司急需从原来扩张性的销售策略转变为保守性的策略，从原来开拓省外市场转变为深耕、巩固重庆市场，静待白酒行业冬天的离去。目前再要求重庆TB公司继续实现“530计划”已经是与白酒行业大趋势相违背。因此，为了重庆TB公司的可持续经营，重庆QF集团应适当降低重庆TB公司的销售收入目标，根据目前的国家经济形势、白酒行业的发展趋势、重庆市场目前实际的竞争状况为重庆TB公司重新制定切实可行的销售目标。513加强人力资源建设销售人员是公司与顾客之间的纽带州241。优秀的销售团队有助于公司销售规模的提升，而打造优秀的销售团队则依赖于公司的人力资源体系。公司目前的人力资源政策与实务大体依然是2007年制定的，公司销售业务经过多年发展，这套人力资源体系已经难以满足销售公司的需求。加之目前白酒行业处于调整阶段，公司更应该通过加强人力资源建设来提供销售业务的管理水平，使得销售业务的内部控制更加精细化。在销售人员招聘方面。招聘环节作为公司招聘优秀销售人员的第一步也是最重要的一步，因为选对人远比培养一个满意的人更容易。公司的人力资源部应当根据公司的企业文化、销售业务的工作实际要求设计相应的评测系统，此系统可由一系列的问卷或情景测试等方式组成，此系统可以帮助人力资源部筛选出具备成为优秀销售人员品质的应聘者。马歇尔、戈贝尔和蒙克里夫在2003年的一项研究中发现，优秀销售人员应当具备出色的倾听能力、跟进能力、口头沟通能力、克服障碍能力、个人规划和时间管理能力等十项素质引2引。同时，人力资源部在招聘时应扩大招聘渠道，除了传统的校园招聘、社会招聘外，还可以考虑由现有的销售人员引荐，并根据具体情况酌情给予推荐人一定的奖励，树立公司内部人员推荐人才的氛围。在销售人员培训方面。公司目前招聘到销售人员之后，经过简单的企业文化培训，就将他们按销售公司的需求分配到各个区域市场，开始了解区域市场情况、拜访经销商等等。而这些匆匆上阵的销售人员往往没有充分的准备，连经销商一些基本问题都不能解决，工作效率极低，公司目前应该停止这种短视的做法。对于销售人员的培训，公司的人力资源部应当有系统的培训体系。首先，公司培训的内容不能只是围绕企业文化等方面，而是要根据销售人员岗位特点开发全面的课程，囊括诸如公司历史与组织架构、公司产品组合、公司顾客与竞争对手的情况、销售人员基本技能、市场管理方法等课程。其次，公司培训的方式不应只采用会议式的讲课，也可以通过角色扮演、视频教学、实战演练等方式来进行，多种培训手段综合运用可以使效果更好。在薪酬与晋升考核方面。首先，公司应当根据职等设计不同的薪酬水平，以区分不同级别员工应享有不同的待遇。其次，公司应当将不同工种人员的基本薪酬加以区分，以体现不同工种的价值与贡献，如公司可将销售业务相关人员分为销售类、品牌类、行政类等。针对销售人员，建议公司可参考如下薪酬方案。52销售业务风险评估的优化建议521提升风险管理意识自2013年以来，白酒行业遭遇了寒冬期，行业增长放缓。由于行业的调整来得太突然，很多企业没有做好风险评估并及时采取正确的应对措施，导致大部分白酒企业的销售收入急剧下滑，比如泸州老窖2013年的销售收入为10431亿元，而2014年销售收入则下降到5353亿元。行业的不景气加剧了白酒企业之间的竞争，导致白酒企业销售业务的风险急剧上升，重庆TB公司的销售收入也出现了大幅下滑，对公司的发展造成重创。在这种大背景下，公司管理层应当清醒地认识到形势的严峻性，深刻把握目前行业下行的趋势，而目前的行业寒冬何时结束仍然没有明确预期。行业的困境要求公司管理层提升风险管理意识，重视对企业外部、内部风险的评估，做好风险管理及风险应对。如果公司管理层的风险管理意识再不加强，很可能导致重庆TB公司销售收入持续下滑，最终公司在这一轮的行业调整中走向侄0闭。522健全内外部风险识别机制公司外部环境方面，无论全球还是中国，经济增长动力不足，国家刺激政策不断，同时技术变革席卷各行各业，竞争对手纷纷调整战略。公司内部管理方面，销售收入的下滑将以往掩盖的销售业务内部控制问题暴露出来，销售计划管理、应收账款管理、客户信用管理等方面问题众多。在这种严峻的行业形势下，如果公司没有一套完善的内部、外部风险识别机制，不能正确评估、应对目前形势下的各种潜在风险，则会让公司的经营更加雪上加霜。因此，公司管理层除了需要提升风险管理意识之外，更迫切的是健全公司识别销售业务内部、外部风险的机制。首先，公司应当针对销售业务应当成立专门的风险管理部门，或者指定销售业务的管理层专职负责风险评估、管理工作。其次，公司应当建立风险管理制度，通过制度来规范公司的风险管理流程，包括风险信息收集、进行风险评估、制定风险管理策略提出风险管理解决方案、监督和改进。最后，公司应当引入专业的风险管理方法，针对风险管理流程中的每个环节，都应当引入科学、专业的方法，在正确方法的指引下，进行科学的风险管理。如在风险信息收集环节，公司应采用完善的信息收集方法，以便能够覆盖到内部、外部的所有信息，比如对外要关注外部的政治、经济、技术、文化、人口等因素的变化信息，对内要关注销售团队稳定、薪酬考核制度、销售费用控制、销售流程管理等因素。唯有专业的风险管理方法，才能使公司的风险管理真正有效。53销售业务控制活动的优化建议531立足实际制定销售计划2012年后，整个白酒行业进入了调整期，销量与价格同步下跌。茅台、五粮液、泸州老窖等品牌纷纷降低产品价格，这进一步压缩了重庆TB公司这种地方白酒品牌的生存空间。在这种大背景下，重庆TB公司想要继续实现“530计划”已经是与白酒行业大趋势相违背，公司应当及时调整目前的销售计划。首先，重庆TB公司应当顺应大势，及时调整公司的发展战略与年度经营计划，结合目前的国家经济形势、白酒行业的发展趋势、重庆市场的竞争状况、重庆TB公司实际情况，制定合理的、切实可行的销售计划。相应地，重庆TB公司还应当根据新制定的销售计划重新制定季度、月度计划，并相应调整经销商、销售人员的考核方案。其次，鉴于前期重庆TB公司向经销商压货过多，而目前行业的不景气导致销售不畅，两种因素叠加使得经销商库存高企，经销商的经营状况日益恶化。为防止经销商体系崩盘带来难以挽回的风险，公司应尽快对各个区域的经销商库存情况、实际动销情况进行摸底排查，针对各个经销商制定合理的去库存策略。最后，公司目前应提高对销售目标达成情况的跟进频率，从以往每月跟进提高到每周跟进，并及时了解各个区域、各种渠道、各产品系列的总销售额、总销售量情况，并与历史情况、既定目标、竞争对手达成情况进行对比，以便于及时对各种变化采取应对措施。532建立客户信用管理机制公司应当转变思维，开始重视对客户信用情况的管理工作，不仅仅是将客户视为资金平台以便压货，而是应该将客户视为长期合作伙伴，利益共同体。客户越来越好的信用水平也会帮助降低公司的经营风险。首先，公司可建立专门的客户信用管理部门，专人专事可提高客户信用管理的效率。除此之外，公司还应当寻找信用管理的专业人员来担任此岗位，并引入完善的信用管理体系流程。其次，公司需要针对每一位客户建立信用档案，并不断跟踪、监控和更新客户的信用档案。信用档案可以使公司通过长期观察而了解客户信用变化情况，以便将客户按照信用状况的高低采取不同的管理方式。最后，公司应当按照客户信用状况的不同建立一套客户信用分级体制，根据客户信用等级的不同，提供不同的赊销限额、应收账款账期等政策。对于信用状况良好的客户，公司可提供较高的赊销额，较长的应收账款账期等，以帮助客户快速发展。而对于信用状况恶化的客户，公司应尽可能不赊销，及时追回应收账款或要求客户为应收账款提供担保。533建立科学的销售定价流程销