目标与绩效管理

第2讲企业管理的系统结构【本讲重点】1企业各级管理者工作侧重2企业管理的错位3应对企业管理错位的途径4回路管理与“两个基于做三定”各级管理者工作侧重侧重的不同内容看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点是不同的图12企业各级管理者的工作侧重划分企业管理的错位在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。应对企业管理错位的途径应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的管理错位。下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其管理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同。1以往与现代企业管理重心的区别以往企业管理重心建国50多年来，由于以往计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。因为观念上受到束缚，尽管改革开放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO带来了国际企业管理新思潮的冲击，但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。图13以往企业管理重心的总结现代企业管理重心与之相对应的，作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变。这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。图14现代企业管理重心的归纳2以往与现代管理者工作侧重的区别以往管理者工作侧重在以往企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都沉浸于平衡部门与部门之间的边界矛盾，结果越调节矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是规章制度越多，相对被执行的就越少。这样最终形成一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。图15以往企业管理者的工作侧重现代管理者工作侧重以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，缺乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态，这在以往的企业中是一个很大的问题。而我们通过下图可以发现，现代企业管理者的工作侧重同样发生了极大的转变图16现代企业管理者的工作侧重3以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质基于以往企业管理者的工作侧重，以往的企业管理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素质，达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的。图17以往管理者必须具备的素质总结现代管理者必备素质作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素质。这些新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的，而且是不允许具备的。图18现代管理者必须具备的新素质总结“任务型”与“目标型”企业以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。1“回路管理”在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之间的联系。中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导意义的，其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘。正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失衡就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。企业管理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁，若严重地违反就只会引领着企业走向死亡。中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。【自检】请您回答以下问题回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的（）A高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人的同时，主动征求和听取下属的看法和建议；B年终宣布下年度预期达成的各项目标；C倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策；D管理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情况。_见参考答案112现代企业的上下级关系从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作。在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，当然也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。企业管理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。3“目标”与“任务”要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，首先我们遇到的难题就是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级管理者对于目标和任务并没有进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清楚分辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系。这是一个很大的管理误区，下面我们将通过三个案例所引出的问题来看看目标和任务混淆后究竟会产生怎样的后果案例一交管部门的工作本末倒置交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全，而处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。案例中的交管部门工作人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，根本无益于目标的最终实现。案例二如何设定目标是绩效考核的关键破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。案例三绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体的绩效下降。图19目标与任务混淆的后果【本讲小结】本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。首先我们从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后我们介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。第3讲目标管理（一）【本讲重点】1“目标”与“任务”2目标绩效管理的导入3目标管理的流程4目标的确定目标绩效管理导入1目标绩效管理导入的必要性通过第一讲的讨论，再看看我们身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。这样又回到了本课程开始所提出的“执行力”的问题，企业管理中缺乏过程，缺乏执行力。2目标绩效管理的含义致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，MANAGEMENTBYOBJECTIVE），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。3目标绩效管理的误区国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。4目标绩效管理的结构真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。图21目标绩效管理的结构图图21所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。目标管理的流程企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程图22目标管理的流程图第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点；而第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨；最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容，值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标完成的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感，同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。目标的确定下面进入目标管理的第一步确定目标的环节。我们将从宏观目标的确定原则、目前企业确定各级目标所存在的误区以及目标确定的正确方法三个方面来讨论这个问题。1宏观目标的确定原则企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，也就是我们所提的宏观目标。在这个过程中必须做好充分的准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则2目标确定的误区要达到上面的要求是不容易的，现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区图23目标确定的误区总结3确定目标正确的方法为了有效地确定企业的目标，管理者应该怎样去做呢以下总结的内容是在确定目标时必须要考虑的方面和内容图24企业确定目标必须包含的方面归纳【自检】请您回答以下问题请对照企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情况，以简短问题的形式将这些方面具体展开。包含的方面展开的问题公司未来510年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东董事会的核心关注可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则第4讲目标管理（二）【本讲重点】1目标的分解及分解的效果2对已确定目标的清晰表述目标的分解及分解的效果从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例。图25目标对立及不相关的案例分析对已确定目标的清晰表述上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。1岗位描述与目标承诺工作目标承诺书在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，可以使用“五表和三指引”这个工具。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间限制要求。目标设定表要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具。现在以确定2005年的工作目标为例，“目标”是指管理者在该年度想做的事情；“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完成，期限是什么；“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门；“权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。表21目标设定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡岗位姓名重要性（权重）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门业绩目标2SMART原则在填写表21或在进行目标设定时，有一个非常重要的原则必须遵循，即“SMART原则”。这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的，是每一个管理人员不费力气就能够做到的。图26目标设定的SMART原则3确定目标的禁忌用语中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等等。实际上，这些描述是很难加以量化和衡量的，完全不符合SMART原则的要求。我们应该尽可能地使用量词和质词，这样才能使得目标的描述清楚明了。第5讲目标管理与认同管理【本讲重点】1引言2目标绩效管理的套表系统3认同管理的内容4认同管理的要求（上）引言在上一节的课程里面我们讲到了一个企业我们首先要去设定的是自己的目标体系。如果没有目标，像一个没有头的苍蝇，只会低头拉车你不会抬头看路。而一个目标体系的建立，首先是要确定整个公司的整体的方向性和阶段性的发展战略目标，然后呢把这些目标呢进行有效的分解目标绩效管理的套表体系很多企业主要的工作不是进行培训，而是进行整个项目的导入，而目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。表21“目标设定表”是目标管理的第二张表，而在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表，其他三个分别为“愿景和工作责任表”、“目标过程管理表”和“目标评估表”，它们是环环相扣的一个整体。表22愿景和工作责任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言姓名职位部门入职日期签字日期公司的此岗位体现核心价值观的行为设定此职务的目的此职务的主要工作责任此职务者今年（上、下半年）为公司的总营业目标贡献的自愿行动表23目标过程管理表（MBO表三）次序目标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级签字本人签字表24目标评估表（MBO表四）权重目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填）优秀事项（上级填）综合评价优良差（上级填）奖惩决定（上级填）【小结】本讲的重点是本课程第二部分企业目标绩效管理六个组成部分中的第一个部分，目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚准确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。认同管理的内容本讲是目标绩效管理中一个非常重要的环节认同管理。目标绩效管理的首要问题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系，但与之相比，国内众多企业并没有关注建立起来的目标系统能否获得全体员工的一致认同。在国内的很多企业里，管理者往往疏忽了这个环节，一味地通过命令、指派等方式来领导员工工作，不需要员工发挥他们自己的智慧和主观能动性。其实，一个人最有价值的是他的大脑，如果企业在推行目标绩效管理的过程中不能发掘出员工的想法，得不到员工的认同，上下不能够达成一致，那么即便设定了再好的目标，也是无法收到最好成效的。1目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的，然而在中国很多企业中，沟通过程始终都是不平等的，有的即便有了平等的开始，但随着面谈的深入，管理者又会不经意间破坏这种平等的氛围。很多企业管理中所普遍存在的“压服”（即压而不服）现象，其根源就在于此。图31目标承诺的过程图2员工的认同要获得员工的认同，管理者应该鼓励下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成；而主管为符合企业经营策略，整合公司力量，应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标，经过这样一个反复的过程才能最终制定出理想的目标。认同管理的要求上要真正做好认同管理是不容易的，因为在推行过程中会与企业很多不良习惯有冲突，这就需要管理者在实践中不断改进和完善，以适应认同管理的要求。认同管理的四项原则如同其他管理实践一样，在进行认同管理的过程中也有一系列的原则是必须遵循的。质化的标准在绩效考核中，企业人力资源主管经常会遇到一些无法量化但却非常重要的指标，以上原则中提到的“质化的标准”就是对这类指标的处理方法。以一个下属对上级的承诺为例，通过表31中两个形式的表述可以清楚地看出低质量承诺与高质量承诺之间的差异。表31低质量与高质量承诺的对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2005年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。本人承诺2005年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。第6讲认同管理（一）【本讲重点】1认同管理的要求（下）2认同管理的方法认同管理的要求（下）业绩目标的可衡量性正如我们刚才所提及的一样，企业的绩效考核目标有两种类型，即量化类的指标和质化类的指标。通过表32，有便于大家理解有哪些指标是可以被量化的，有哪些指标是可以被质化的。表32可衡量业绩目标的种类量化（定量）质化（定性）量化（定量）质化（定性）业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。认同管理的方法在实施认同管理的过程中，如果希望很顺利地与员工达成一致，以往比较粗暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的，有的时候还会酿成适得其反的后果，只有采用科学的方法才能达到最终的目的，实现管理的目标。1目标的分类上文中我们从可衡量性的角度，将业绩目标区分为“量化类”和“质化类”两种类型，现在我们再从对目标完成程度不同要求的角度来对目标进行重新分类，也会得到目标的两个类型“必须要求目标”和“愿望要求目标”。真正的管理往往体现在战争年代的军队，而在部队中是严格区分以上这两类目标的。我们可以通过下列军事指令的区别来加深对这两类目标的认识表33可衡量业绩目标的种类必须要求目标愿望要求目标早8点，我方炮群向敌方阵地实施炮火急袭，时间20分钟；8点20分01秒我方炮口抬头，向敌方纵深实施延伸射击；8点20分01秒我方主攻部队全线出击，压向敌方主阵地；9点必须拿下敌方主阵地。尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡；争取在9点钟之前拿下敌方主阵地。然而，很多企业在自己内部的管理中，根本没有做到真正、有效地区分这两类目标，完全不清楚哪些目标是必须要求的，哪些目标是愿望要求的。管理者需要明确的是必须要求目标是一定要达到的，如果达不到就必须有人为之负责，而且职位越高责任越大。2工作目标的沟通我们曾经提到过很多企业经常会犯“用简单的指标来代替目标和战略”的毛病，即在内部定了很多不切实际的指标，例如销售额、营业额、生产额、回款率、利润率等等，以为这些指标定下来公司战略也就具备了，公司的目标也就确定了。实际上这是极大的误区，工作目标的确定是有过程的，即按照一系列的步骤来进行有效的沟通。图32工作目标沟通的步骤3与员工达成一致刚才提到面谈的技巧是上下级就工作目标达成共识过程中一个很重要的部分，要通过面谈来达到理想的效果就必须注意五个环节的内容。表34需求层次与激励方法对应环节内容概述部门和自己的主要目标；概述讨论的目的和有关信息明确提出对员工的工作期望。倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；鼓励员工参与并提出建议站在员工的角度了解对方的感受。鼓励员工参与，以争取他的承诺；讨论每项目标并达成一致对每项目标设定考核标准和期限。环节内容帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；就行动所需的资源达成共识提供必要的支持及资源。确保员工已充分理解目标与任务；总结讨论的结果和跟进日期与员工确定何时跟进和检查进度。【自检】请根据以下事例回答问题。某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈，这个销售员在公司里资格较老，他去年的销售指标是1000万元，但是他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而根据公司的发展战略，公司今年对这个市场的所占份额需要有一个大的飞跃和突破，所以要求这个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。会谈的进程可想而知是非常艰苦的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果如何解决这个问题呢_见参考答案31【本讲小结】本讲的重点是企业目标绩效管理的第二个重要的组成部分认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽略建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。第七讲认同管理（二）【本讲重点】1认同管理案例再现“不可能的任务”2认同管理案例破解“期望值解难题”3认同管理案例结论“得到四个成果”认同管理案例再现“不可能的任务”我们在上一讲的课程里面，我们讲到了目标绩效管理里头的一个非常重要的环节，那就是认同管理。如果说我们现在有很多企业还没有一个系统的务实的目标体系，我们应该去建立起来的话。那么我们更加缺乏的是什么呢更加缺乏的是目标系统，如果建立起来以后我们能不能够获得全体员工一致的认同能不能认同这个目标。其实这是在我们国内的很多企业里头呢我们往往去疏忽这个环节,去忽略这个环节,我们把这个环节把他忽略掉了。说我们不需要认同。不需要认同是什么呢压死我命令你我告诉你你就这么干，不要动脑筋。所以我们可以看到一个人最有价值的是他的大脑。但是很多企业当它去请一个员工的时候，它第一件事情就把他的脑袋给剁了，就剩四个爪子了，你什么也不想。我怎么说你怎么干。脑子没了员工不动脑筋，员工不认同上下不能够达成一致。你定再好的目标都没有用，我们在上一讲的课程里面我们讲到了一个案例的开始，这个案例它告诉我们上下级就工作目标达成共识，我们要进行有效的会谈要对所有的可能的资源人、财、物、技术、时间进行评估。所以在上一讲的课程里面我们讲到我所遇到的一家公司当它的这个业务员，去年定了1000万的指标只完成了800万的时候。根据公司的发展公司对于市场占有率的那种要求。逆水行舟不进则退。我们具体分解到这个销售员的身上，他需要完成的是1500万的销售额。所以在上一讲里面我们讲到这个谈判是不是变得非常艰苦，艰苦到似乎有一点做不到，那么在这个谈判的过程中呢这两个人在前面谈我呢就在他们后面听，我一声不吭。谈到最后这两个人把我给忘了。他们两个人就锵锵起来了，就掐起来了，你一句我一句，两个人针锋相对，说说说到最后崩了。业务员说你杀了我得了我打死最多答应1000，1500完不成，那都是不可能的事情。总管说人人都跟我讲价钱，我整个公司的指标怎么完成。上面压下来我也要做事情，两个人就开始锵锵。到这个情况下我就跟他们讲，我说兄弟们停，你给我停下来，他们两个就停下来，这时候他才看见有我。他们公司有一块白板在墙上的两个人在那谈我就在那听，但是在听的过程中，我就把他们两个人谈话的主要的内容我简单的记录下来了。明白了没有，好了等这两个人谈崩了。我说你们两个人往黑板上看，往这块白板上看，白板上写了一白板的东西，什么东西呢你看这个业务员他在整个的这个申诉的过程中，他讲了很多很多理由，其中第一个理由他怎么说的他就跟这个经理讲，他说经理他说你们以为，我这个销售员好当的，365天可是餐风露宿，没黑没夜的在外头跑，我们可不是见一个客户，就能谈成一单生意的，他说的有没有道理，我们要见很多客户，才有可能做成一单生意，是不是这个概念，这么一说我没吭气，我在这里就写了第一个，他实际上是说出了一个东西，什么东西啊什么东西啊是不是成功率对不对。就说他说的意思是说，我不是说每谈一单客户，我就能够谈成一件一件生意，我要有一个成功率的，那么这个成功率是多少呢，比方说吧他说的是3，我见了100个客户，我才能够谈成3单买卖，这是不是一个成功率。对不对那么好，我就跟这个业务员讲，我说兄弟咱们现在，这1500万别去想它了，我不跟你谈1500明白了没有，我跟你谈什么呢谈成功率我问他你是什么时候参加工作的他说我参加工作时间很长了。那么我说你是什么时候做销售的三年前我说那好。三年前你第一年做营销。做营销人员成功率是多少。这个小伙子跟我讲，他说周老师，他说我第一年我一单生意没谈成，白忙活了一年，成功率是多少是不是零。那我问他第二年呢他说第二年我的成功率大概也就是1，那么第三年就是去年，达到多少了3，是不是这个概念，那我就问他，我说小伙子1500咱别说了，咱们实实在在一个一个来，你看看刚才我那个逐项的讨论，一项一项来，我就问他，我说你今年有没有一个把握把你的成功率从3提高到5。你觉得这个可能性大不大，这是不是一个很具体的问题，这小伙子想一想，这个我做得到，为什么做得到呢三年了，有很多客户这瓜都快熟了，去年谈的差不多今年会延续，而且我的经验我跟客户的关系，方方面面我找着北了，我提高一两个百分点。不要说5，甚至更高一点我都很有把握，我说咱别更高，咱就5行不行他说行，既然行大家去想，他今年的成功率，从去年的3提高到5的时候，应该不应该，有一个很具体的期望值的，会不会有的。是不是有一个期望值，好这个小伙子还在讲他讲什么呢他说他说公司，我去年重点进攻三个大客户，但是我是一个小业务员，公司又没法帮到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的时间，和精力去攻那三家公司，到了是一家没攻下来，我但凡去年攻下一家我去年的业绩都不会这样，这么一说说出个什么事情来了，什么事情，是不是大客户管理。去年几家三家成功了几家，零，一家都没有成功。三家都不成功，对不对。那么在讲到这个问题的时候其实这个部门经理是有回应的，这个部门经理说，公司今年进行整个的管理变革，请管理咨询顾问公司进来，其中在管理变革的项目里头就包括了销售的变革，销售变革里面的重要的一个内容就是大客户管理，你作为公司的一个三年的老业务员被分配在大客户管理部，那么大客户管理部，就不仅仅是你一个人单兵作战了。对不对他是要强调什么呢要强调资源共享的,在国际上是全球化资源共享,那么公司既然成立了,大客户管理部,而你又是大客户管理部的成员,公司不但把去年的,三个大客户分配给你,还再加五个,等于八个是不是这个概念,而且不光是个数量问题,整个公司的资源,公司的这个整个的这个梯队,都会支持你的大客户管理的,整个公司的资源,会支持你的情况下,那么我就问他,去年的三个加分配给你的五个,公司的所有的整个体系,管理体系进行变革以后,来支持你做大客户管理,的情况下,这八个客户里头,我问他你搞定两个有没有把握,这是不是又是很具体,这个小伙子说有把握,去年的三个已经很熟悉了,今年再加五个,公司整个的管理的,整个的这个,大客户管理机制在支持我,不是我一个人单兵作战,中层高层都会支持我,资源去共享。这个销售部。还有这个我们的研发部。还有我们的广告部。还有我们的很多行政管理部门都来支持的话呢，我贡献两到三个大客户，我是非常有把握的，那么我想请问按两个大客户计算，有没有一个期望值，有没有有的，好了这个小伙子还在讲。他说公司这个研发部有问题，有啥问题呢他说去年答应给我十个新产品卖，明白了没有到了给了八个，但凡按计划有两个新产品上市，我多两个新产品上市，我的销售业绩，是不是也会有一个提升。会不会这么一说他讲了个什么问题，什么问题是不是一个新产品上市的问题，去年答应他几个，十个给了几个，八个欠了几个，去年是不是欠两个对他有没有影响，当然有影响，好了这个部门经理。其实也在这个问题上回应他的，他说今年研发部也有整个的变革，不但能够把去年的两个补给你，补给你。而且还要再加十二个，等于十四个产品，新产品序列今年将会推向市场，而且这十四个新产品里头，有十个是一个老产品系列，另外有四个呢是一个完全全新的市场的一个系列，进入一个新的市场，明白了没有那么我们想一想看，今年这十四个产品，而且有四个产品，是一个全新的市场，会不会有一个期望值，这个业务员还在讲，讲什么呢，他讲了多了去了，讲到质量问题有没有可能，质量太差，去年的质量太差了，他还讲到什么，讲到了一个价格的问题，有没有可能价格太高，他还讲到一个什么问题，还讲到一个回扣的问题，他还讲什么问题，还讲到一个提成的问题，他还讲什么问题，还讲到一个广告的问题，他还讲什么，他还讲到一个费用的问题，他会不会讲很多问题，这些问题是不是，都会影响到他的销售业绩，是不是都是去年所发生的问题，回扣太少了提成也太少了，跟兄弟比起来，广告呢作用，没有作用没有针对性，针对性差，这个销售费用差低，还有等等等等，他提了一大堆的问题。他提这么多问题就想证明什么，他唯一想证明的是什么，他没有办法完成这个销售业绩，是不是这个概念，他提了这么多问题，那么这个部门的经理，在每一个问题上，是不是都相应都有一个回应。都有一个回应的，那么假设说我们在所有的员工们，在销售上提出的这些问题，假设都有一个回应的话，都有一个回应的话，都有一个回应的话，那么对于每一个被改善的内容，我们是不是都应该，给他设置一个什么，一个小小的什么，是不是一个期望值对不对，今年的质量会怎么样的改善，开箱率从多少到多少，价格我们政策有什么调整，回扣我们不能够违反政策，我们有一个新的什么样的措施，提成我们是怎么做的，广告我们今年有什么调整，费用是怎么怎么样的，还有什么什么东西，这小伙子一口气提了多少问题呢我可以告诉大家21个问题，我写不下，他提了很多很多具体的问题，一共有21个问题，有些问题经理回答了，有些问题经理也回答不了，是不是但是21个问题，就让我罗列在这个地方，就摆在这块板上，然后我就跟这个小伙子讲，我说小伙子你好好看一看，有没有漏掉，他就从上看到下，从下看到上，看完以后他说周老师，他说你把我们两个人，谈话内容都记下来了，我说对。我说你关键看看有没有漏的，他说没有，我说你再看看，这里面有没有出问题的。他说没有是这样，是这样是这样是这样，好既然都是这样，我们就得干一件事情了。什么事情要把这一个一个，小小的期望值怎么样，怎么样是不是要加起来，是不是得加起来一加坏了，加起来以后是多少呢是2800万，这小伙子眼睛瞪得跟牛一样，不对错了重算，算八次还是2800万，结果这小伙子一拍大腿，说了一句话，他说周老师你要是我的头，我就敢跟你签，就来了这么一句我就问他为什么我是你的头你就敢跟我签，他说他说你能整明白呀你整明白了我为什么不敢跟你签，我签了以后我也知道我干的多，我好处多是不是这个概念，整不明白我哪敢跟你签，问题来了，为什么我们的各级管理人员，在上下级就工作目标，达成共识的工作过程中，缺乏这样的领导意识，缺乏这样的领导技能，你整不明白是不是，如果都能够整明白了，事情不就好解决了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了吗这里头问题又来了，我们讲的是这个案例，但是在绝大部分的情况下，我想请问作为一个部门主管，是不是下属提多少问题，你都能解答呢是不是，没可能对不对，换句话讲就是，这小伙子提了21个问题。有些问题经理能回答，有些问题经理未必他可以回答，是不是这个概念。我们给大家举个例子，比方说新产品，这是哪个部门的事，研发部的事，如果研发部有一个新政策，有一个新的承诺，他的工作计划出来，我就可以答应你，如果没有呢你敢不敢答应，你作为销售部主管，你能知道新产品情况吗你必须去跟研发部，沟通以后才能知道，是不是这个概念，再随便讲，比方说价格问题，比方说回扣问题，像这样的一些问题，如果公司没有新的政策，这个销售部的经理，能不能够回应这个销售员，能不能就不能，对不对，那么好这个时候呢我就跟这个销售部的经理，跟这个经理说话了，我说小伙子，现在我再来帮一帮你，我来告诉你怎么样当经理，怎么当经理呢这么当，我们做一个假设，假设你就是那个销售员，明白了没有，我就是那个经理，那么我们谈话谈到这个份上，我们要总结一下了是不是，我作为一个主管要总结。你看最后一条就是总结，对不对要总结了。怎么总结呢这么总结，首先要谢谢你，我作为主管我要非常感谢你，做好了充分的准备，很认真的就工作目标达成共识，我们进行了，2005年的第一次会谈，是不是我要谢谢你，谢谢你完了以后咱得总结一下。回顾一下我们今天谈点什么内容，是不是这个概念，换句话讲我们两个人，通过今天的会谈得到了什么呢得到了这样的几个东西，第一我们今天，通过工作会谈得到的第一个，我们两个人达成的第一个共识是，这1500万的销售指标，是必须的还是愿望的，这是要搞清楚的一件事情，是不是哦我们知道了，根据公司的发展，竞争对手的进入，国外公司的进入，如果我们公司在市场份额上，不能够占有一个席位，不能够占有一个份额的时候，这就意味着，我们公司很可能会怎么样，会被淘汰出去，所以有些指标定下来以后，只能够讨论如何完成，而不能够讨论什么打折扣，我们经常出现的问题是，公司定下来一个指标，今年销售业绩1个亿，到了销售部怎么样打八折，会不会就8000万，然后到了销售小组再打八折，是不是八八就6400，再到了这个销售员还打八折，打到最后公司1个亿，实际完成3000万，每年定指标不好使。这是一个大问题哪些指标是愿望的哪些指标是必须的这些指标如果完不成，对整个公司的战略目标，战略意图会带来什么样的影响必须搞清楚，所以我们今天第一个成果是，这1500万是什么指标，是必须指标，这是我们两个人，今天取得的第一个成果，是不是好了我们两个人，今天取得的第二个成果是什么呢就是说要想达到这个目标，完成1500万的销售业绩，我们通过今天的会谈，我们已经知道，我们必须面对多少问题他那个是21个是不是，我这里写了多少个，10个问题，这是我们两个人，今天会谈的第二个成果，非常重要，就是说要想完成1500万，我们必须面对10个什么，是不是10个问题。这是第二个成果，第三个成果是什么呢第三个成果是大家来看一下，在这10个成果里头。我们今天达成共识的有几个，1个、2个、这3个达不成，那么就是还有几个是达成的，是不是有7个是有结论的对不对，有7个我们通过今天的会谈，是有结果的是吗是有进展的。所以我们知道，有7个问题是OK的，这是不是一个成果。好了第四个成果是什么呢第四个成果是什么呢我可以告诉各位。第四个成果是我们两个人，今天工作会谈里面，最重要最重要的一个成果，是什么呢是通过我们两个人，今天的工作会谈，我们两个人都达成了共识。我们清醒的意识到，要想完成这个指标，明白了没有，我们两个人听清楚，我们两个人就必须去共同面对，几个问题呀几个问题对了，我们两个人，要共同去面对三个问题。这是今天的工作会谈里面。最重要的一个指标。OK，我现在是你的主管对不对，我现在告诉你，三天以后，公司有一个跨部门工作协调会议，我就会把这三个，还没有解决的问题，事先写成报告带到那个，跨部门工作会议上去讨论，明白了没有如果讨论有结果，我一定会第一时间来跟你分享，在那个跨部门工作会议上，的那个结果。因为你不能去是不是这个概念，讨论这三个问题，那么好了今天的会谈结束，我们两个人能不能签字，能不能签字不能签字，为什么不能签字，因为没有达成共识。还有问题搞不定的是不是，我们两个人不能签字对不对，那么不能签字我们讲了，要终止这次的会谈，准备下一次的会谈，是不是这个概念，那么下一次的会谈，应该在什么时间呢明天行不行后天行不行，最低限度应该是什么时候，是不是三天以后，我得把那个会开完了，才能跟你开会对不对。所以我现在要跟你约定，五个工作天以后，就2005年的工作目标的，第二次工作会谈，同样时间同样地带，我跟你谈第二次，听明白了没有那么第二次工作会谈，请问谈几个问题谈几个，对不起多没有就谈三个，好了第二次工作会谈，假设解决了两个问题。那么还能不能签字还是不能，就要安排第三次会谈，第三次会谈谈几个问题，只谈一个问题，这样我们就一步一步一步，向我们的目标靠拢，一步一步一步的，排除一些有关的东西，有些事情能够排除，有些事情能够缓解，有些事情我们就要认了，说哦这个问题解决不了，是不是这个概念。解决不了，我今年解决不了，我明年解决，但是我就要认同，我知道他摆在这个地方毛病出在哪里了呢毛病就出在我们很多企业的开会，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在讲同样的问题，讲来讲去问题解决不了。我们能不能够用这样的方法，目标到底是什么问题到底在哪里有多少问题哪些问题可以解决哪些问题可以缓解哪些问题必须去面对，我们能不能达成共识，上下级就工作目标，达成共识的时候，我们每一次的会谈的成果是什么。哦来谈工作，谈不了不行不行不行又不行不行又不行，一次又一次的谈成果在哪里发现问题本身就是最大的成果，你只有发现问题才能够解决问题，对不对什么叫工作方法什么叫领导意识我们上下级之间有没有这样的工作关系能不能够达成这样一些共识呢所以在这一讲里面，我给大家留下的专题是请问认同管理是否已经成为贵公司的管理文化请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标还是你们公司全是愿望请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标这是在这个环节里面我给大家留下的一些思考题。第8讲过程管理（一）【本讲重点】1过程管理导入的必要性2透过公司文件分析企业过程管理这一讲我们进入目标绩效管理的第三个环节过程管理。目标过程管理导入的必要性1谁在管理企业在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理，而不是由管理人员在进行管理。2为什么执行被忽略与此同时，尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的管理实践中执行的问题还是经常被忽视。企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一项计划”。3执行文化带来的区别那么究竟执行文化带给我们的区别是什么呢实际上就是一句话，即“除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义”下面这个案例将帮助我们理解这句话国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度。1谁来制定计划在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是说一个管理者的工作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。2现行公司文件的两大误区在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队，全部都不知道。而所有优秀的世界级企业都有着一套优秀的管理机制，就是经营计划系统，这套系统都非常健全并且易于理解和操作。年度经营计划在过程管理中是一个至关重要的环节，以它为代表的现行公司文件有以下两个误区另外，前几讲提到过的管理文件的禁忌用语在