三元企业：青岛啤酒（徐州）彭城有限公司销售公司组织机构与分配制度方案设计

三元企业青岛啤酒（徐州）彭城有限公司销售公司组织机构与分配制度方案设计青岛啤酒（徐州）彭城有限公司销售公司组织机构与分配制度方案设计策划设计张溯张一腾沈能李秋凯黄伟审核张俊杰王瑞永陆志昌马纪戟上海三元企业管理有限公司2002年09月20日目录第一部分前言第二部分改革的基本原则第三部分现行组织机构及分配制度状况第四部分改革后的组织机构及分配制度第五部分改革推进计划第一部分前言青岛啤酒（徐州）彭城有限公司，为了适应市场竞争的需要,拟对其下属销售公司的组织机构与分配制度进行系统改革，重新设计销售公司的组织机构和分配制度改革方案。首先，根据销售公司的定员将直接从事销售的业务人员与间接从事销售的辅助人员分离，其次，根据销售公司的销售量和销售地区，重新设计职能管理部门和销售业务部门。在组织机构设定后，对职能管理部门各岗位间接从事销售的辅助人员（以下简称“非销售人员”）和销售业务部门直接从事销售的业务人员（以下简称“销售人员”），重新设计分配制度改革方案。职能管理部门的非销售人员将实行岗位工资制，销售业务部门的销售人员将实行年薪制。同时对销售人员引入激励机制和约束机制，使销售人员的激励与约束相结合，以增强销售公司销售人员的市场开拓能力。第二部分改革的基本原则一、根据变化的市场需求，设计符合销售公司未来发展战略规划的组织机构和与其相匹配的职能管理部门、销售业务部门，做到组织机构扁平化，减少职能管理部门和非销售人员、增加销售部门和销售人员。二、建立规范的分配制度体系，统一分配机制，简化工资结构，使销售人员的工资水平与市场接轨。三、销售公司的销售人员实行年薪制，风险抵押，销售分成。四、销售公司的非销售人员实行岗位工资制，工资设在岗位上，岗变薪变；推行职务资格与岗位资格双轨制，设立职务资格工资和岗位资格工资。岗位职务实行单职制，不设职务副职。五、取消奖金及各种补贴，将其纳入职务资格工资和岗位资格工资中，提高岗位工资幅度，增大岗位与岗位之间的工资级差。六、实行激励与约束相结合，加大对销售人员的激励与约束，充分体现人力资源价值的原则。七、销售公司的销售人员工资单列，销售人员的工资不受工资总额的限制，其工资水平及分配方式根据当年产品结构比例对应的销售量和销售收入总目标进行确定，按目标体系考评，以结果代替过程。第三部分现行组织机构及分配制度状况一、现行组织机构1、组织机构销售公司现行组织机构共设置十二个办事机构，分为一库、一工段、二室、三部、五处。（详见图表一）。一库成品库一工段鲜啤工段二室办公室、营业室三部市场部、酒店直供部、鲜啤销售部五处皖北办事处、贾汪办事处、新沂办事处、睢宁办事处、邳县办事处。2、管理层次及人员设定现行组织机构的管理层次共设四个层次，分别是第一层次，经理；第二层次，副经理（经理助理）；第三层次，职能部门经理、主任、办事处主任、库主任、工段长；第四层次，业务员、有关职员、岗位工。现行组织机构的四个层次人员设定第一层次，1人第二层次，3人第三层次，11人第四层次，91人改革前销售公司组织机构图（图表一）二、现行分配制度1、根据青岛啤酒（徐州）彭城有限公司与集团公司淮海事业部在2002年1月12日签订的2002年生产经营目标责任书中的有关规定，“销量8万千升（其中2200千升散啤），完成月份预算销量品种计划，按考核指标计提销售收入”。“应收帐款（略）”。“工资总额实行总控，减人不减资，增人不增资。销售人员人年均工资总额为15120元，定员84人”。2、根据青岛啤酒（徐州）彭城有限公司2001年工资分配方案中的有关规定，“具体工资总额组成为工资总额岗位工资奖金补贴”。“岗位工资是依据员工完成本岗位工作支付的工资，以岗位工资280元为工资基数，按工资系数支付”。（列出工资系数对应的岗位名称或职务名称）最高系数、最低系数。销售公司经理、业务员、办事员等的工资系数（43名销售人员的岗位工资及岗位工资系数）。“奖金，根据销售公司管理人员奖金考核分配办法，销售公司经理享受业务员的平均奖、办公室驾驶员享受业务员的平均奖的80、市场部工作人员及统计员享受业务员的平均奖60。市场部经理及调度享受各业务部经理、驻外办事处经理的平均奖”。办事处经理及业务员的奖金各自的提成系数一个系数的奖金额。有的办事处经理及业务员是实行固定奖金制。“补贴工龄工资中夜班费补贴独生子女费其他（值班、节日加班费、差旅费、通讯费）”。3、现行的销售公司岗位、人员、相关费用及分配方法（数据取2002年）管理人员销售公司经理1人，销售公司业务员平均奖金，通讯费用手机费600元/月，电话费（3865198）600元/月。市场部经理、调度2人，奖金享受各业务部经理、驻外办事处经理的平均奖金，通讯费用电话费（3844191）1400元/月。第四部分改革后的组织机构及分配制度一、改革后的组织机构1、组织机构销售公司改革后，组织结构根据销售业务和非销售业务分为二部分职能部门和业务部门。职能部门为销售服务的有关部门，包括营销管理部（原市场部）、综合管理部（原办公室、营业室、成品库、鲜啤工段）。业务部门直接从事销售业务的有关部门，包括地区销售公司、酒店直供部、鲜啤销售部。职能部门和业务部门共设置了九个办事机构，分为二部、八个销售分公司。二部营销管理部（市场调研、市场策划、广告促销、营销管理、销售费用管理），主要人员构成有市场调研员、策划员、管理员。综合管理部（办公室、营业室、成品库、售后服务、鲜啤工段），主要人员构成有办事员、计划调度员、统计员、开票员、保管员、驾驶员、售后服务员、岗位工。八个销售分公司徐州销售分公司（原市内、市外销售分公司、酒店直供部、鲜啤销售部）、皖北销售分公司（原皖北办事处）、贾汪销售分公司（原贾汪办事处）、新沂销售分公司、（原新沂办事处）、睢宁销售分公司（原睢宁办事处）、邳县销售分公司（原邳县办事处）新增外区销售分公司（详见改革后的组织结构图）。2、管理层次及人员设定改革后组织机构的管理层次共设四个层次，分别是第一层次，经理；第二层次，职能部门部长、地区经理；第三层次，主管；第四层次，业务员、职员、岗位工。现行组织机构的四个层次人员设定第一层次，1人第二层次，9人第三层次，人第四层次，人3、岗位职务资格设计1）职务只设单职，不设副职，取消副职，不再设副经理、经理助理2）具有职务资格的人不受限制，下一职务可以取得上一个职务的资格，但不能越级取得。3）职务系列为公司经理；职能部门部长、分公司经理（地区经理）、鲜啤生产工段长；主管、销售主管；销售人员、非销售人员。4）将原有的办事处改为销售分公司5）将原有的办事处主任改为分公司经理4、销售人员职务资格等级系列销售人员（非销售人员套用公司管理人员及岗位工资标准）职务资格系列分为四档九级详见图表二第一挡第一级销售公司经理（只设一人）第一挡第二级具有销售公司经理资格的分公司经理、地区销售经理。第二挡第三级分公司经理（地区销售经理）、鲜啤生产工段长。第二挡第四级具有分公司经理（地区销售经理）资格的销售主管、具有鲜啤生产工段长资格的主管。第三挡第五级销售主管。第三挡第六级具有销售主管资格的高级业务代表。第四挡第七级高级业务代表。第四挡第八级业务代表。第四挡第九级销售业务员。5、有关任职资格评定1）销售人员任职资格管理条例第一条、销售人员按规定的职务系列竞争上岗，公司职位设定与竞聘条件见图表二。第二条、销售人员实行职务资格双轨制，原则上职务实行单职制，各职位设一人，但具有资格的人不受限制。第三条、公司对现职务一般实行三年期任职聘用制，并签署经营责任书，但被聘任者达不到规定的任职责任，具有该职位任职资格的人，都可提出竞争申请，人力资源处接受申请并审定竞聘综合报告，经评审委员会批准可参与竞聘。第四条、人力资源处对现职或需增设的新岗位，将根据需要发布竞聘岗位与职位的信息，凡有该岗位或职位资格的销售人员均可参加竞聘。第五条、销售公司每年组织一次任职资格评审工作，凡已具备基本条件和已有充分表述能力条件的销售人员均可申请任职资格审定。已具有本职位系列任职资格可申请上一职位任职资格。第六条、公司各职位的增补，均在具有任职资格人员中选聘，无任职资格不能参与竞聘。第七条、具有任职资格者享受如下资格工资序号职务系列资格工资发放标准与资格有效年限1经理取得任职资格，享受一年2经理资格取得任职资格，享受一年3分公司经理取得任职资格，享受一年4分公司经理资格取得任职资格，享受一年5主管取得任职资格，享受一年6主管资格取得任职资格，享受一年7高级代表取得任职资格，享受一年8业务代表取得任职资格，享受一年9业务员取得任职资格，享受一年图表二2）销售人员职务资格评定说明从事销售的业务员一律实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立销售人员“资格工资制”，取得“资格”，可享有提升资格工资12档“岗位工资”的水平。人力资源处要加强销售人员的开发与管理，必须按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的销售人员队伍，实现“鼓励上进，不断进取，能战能胜”的要求。以保证销售人员在新的环境下能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。“公司内部销售人员竞聘机制”就是指在公司内部对销售人员的选用机制、分配机制、风险机制、培训机制等，最大限度地实行市场化，使公司内部的销售人才资源得到最优化的配置。推行职务资格双轨制，要求在人力资源管理和工资分配体制上形成一条自我循环的激励机制。具体做法一进入销售公司的销售人员，想要发展就先取得资格，只有取得资格才有可能到主管、经理，只有一条路。而想取得资格，就得先通过规定的学习考试，全靠业余自学完成，有了任职资格，发一张任职资格证书。有了资格证书以后，岗位工资提高12档，形成激励机制，想要发展，就得拚命学习，专业知识也拓宽了，水平也上去了。对现职领导只设一个，没有副职。而且对现职领导规定不培养出部下具有高一级资格者，自已虽有上一及资格但不能被聘任。所以，要求主管以上的销售人员（分公司经理、公司经理），培养部下具有资格。一旦培养了几个有资格的销售人员，现职销售人员就有了一种危机感，使现有销售人员都具有一个上升的空间。3）销售人员职务资格建立方式引入竞聘机制，公司内部销售人员竞聘机制建立的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是销售人员的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变，其结果可使销售人员的主动性大大增强。销售人员的压力增大“行政服从关系”的销售人员，其压力，动力比较小，完不成任务少拿奖金，不负重要责任。公司内部销售人员竞聘机制产生的销售人员其压力大。自己承诺的目标指标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好销售这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。形成一体感和目标管理意识。4）销售人员职务资格评定方法通过竟聘，建立“公司内部销售人员竞聘机制”的评定方法指导方针在选拔、任用销售人员上形成“公开竞争、择优录用，内部配置与市场配置相结合”的选人、用人机制；在考核评价上建立“销量目标量化、方法易行”的科学考核体系，形成客观公正的量化考核评价机制；在激励约束上形成风险抵押，超额完成奖励的激励约束机制。竞聘机制的原则坚持“公司内部销售人员竞聘机制”的公开、平等、竞争、择优的原则。评定的范围评定所涉及的范围是指销售公司在人事变动；新一轮改革或新增销售人员，如成立新的分公司时相应的部门经理、主管；各下属分公司等销售人员岗位的增加和调整。上述销售人员岗位所需的销售人员来源可依市场发展态势而定初期阶段主要以内部现有的销售人员为主，公司中能力好、潜力佳、表现突出的其他人才也属考虑范围之内；销售人员来源可以到公司外部，采取向社会上招聘销售人员的形式。职能公司“内部销售人员竞聘机制”的职能主要包括对销售人员的指导和储备、销售人员测评和认定，销售人员的推荐和交流，销售人员的培养和晋升等。人力资源处将通过各种渠道建立和发展“销售人员信息网络”，及时准确地储存、分析、传递销售人员供求信息，为公司和销售人员之间架桥、铺路、牵线，做到挖掘潜才，盘活总量，优化配置。具体地为（1）指导和储备建立公司的“销售人员信息库”，形成销售人员信息网络，随时提供供需信息的服务。（2）测评和认定建立科学的测试评估体系，通过科学的测评手段，对公司的销售人员的品德、知识、能力、资历、绩效、潜力等予以评估，为客观公正地认定销售人员，提供科学的参考依据（见附表指标的分解、评价报告的标准、内容、细化，评价模型）。（3）推荐和交流按照公司下属不同地区的销售人员任职条件和资格要求及销售人员的岗位需求，为“公司选择销售人员”和“销售人员选择公司（包括下属地区分公司）”提供服务。公司选拔销售人员的推荐工作，由评定委员会及人力资源处从符合条件的人选中提出名单，然后由公司有关领导或部门研究确定销售人员人选。（4）培养和升级根据公司发展情况和销售人员供需预测，依托各类培训机构，多渠道、多形式地开展销售人员的适应性培训和提高性培训，采用职务资格制的方式。通过培训，取得上一级资格，具有充实到高一层次的机会，以满足公司对销售人员的不断需求，不同层次人员的培训内容设置见培训大纲。运行框架公司的“内部销售人员竞聘机制”的管理框架由二个层次构成第一层次为销售人员任职资格评审委员会；第二层次为人力资源处（1）销售人员任职资格评审委员会及其职责评委会是销售人员资质认定的组织机构，主要由总经理及人力资源处；企业管理处等方面的内部专家组成。评审会成员实行动态管理，人员的构成依测评对象不同而异，确保评审的针对性。评审会负责对推荐的销售候选人进行资格认定和把关。（2）人力资源处职责负责“公司内部销售人员市场”运作的具体操作机构。负责任职资格培训，实行职务资格双轨制、职务一般不设副职，实行单职制、但是具有该职务资格的人不受限制，形成竞争机制，各职务都需设定职务资格培训标准，按达到的培训标准水平确定资格。培训主要包括对象全体销售人员自愿参加。内容按职务标准规定内容学习。时间自主学习、业余时间。方式组织培训与自学相结合的方式、统一考试、按分科考核确认。5）销售人员标准要求必须经常与客户接触；了解为老客户服务需求的同时，还需扩大新的客户；为特殊客户提供服务；了解客户的库存情况，协调供货，使客户库存保持最优化状态。努力探索潜在客户和客户的潜在要求，提供服务满足他们的需求，使客户了解公司会为满足客户要求而作任何改变。与客户保持非常紧密的联系，随时了解客户的困难，并设法帮助客户解决困难。6、销售人员资格确认程序图表三7、销售人员资格竞聘程序图表四公司职务系列基本条件能力条件经理5年以上销售管理或领导职位经历。大专以上文化程度。业绩表现突出。新市场开发，提出新的经济增长点。分公司经理3年以上销售管理或领导职位经历。大专以上文化程度。业绩表现突出。新销售开发，提出新的经济增长点。主管高级代表业务代表业务员图表五销售人员的工资分四档九级职务及资格档次级别资格要求岗位工资年薪公司经理一1能负责组织一个几个地区规模的营销管理经理资格2分公司经理二3能负责组织一个地区规模的营销管理分公司经理资格4销售主管三5能负责专项规定额度的营销业务主管资格6能协助经理、地区经理完成规定的营销任务高级代表四7具有独立开展销售活动的能力业务代表8在领导的指导下能开展销售活动销售业务员9协助开展营销与管理工作（图表六）改革后销售公司组织机构图（图表七）二、改革后的分配制度截止到2002年9月15日，销售公司实际人数为106人，销售公司实际直接从事销售业务的只有43人，测算全年工资总额为515226元。截止到2002年8月31日销售量52071032千升，销售收入994753037元。截止到2002年8月31日工资总额92888231元，其中43位直接从事销售业务的人员总收入元，人均月收入为元。以此推算年人均收入64836元。可预测算年薪金系列标准。6万元、55万元、45万元、4万元、35万元、3万元、25万元、2万元、18万元共设九档，最高测算以万元为依据。销售公司实际直接从事销售业务的43人分布市区分公司20人；贾汪办事处2人；邳州办事处4人；新沂办事处1人；睢宁办事处5人；皖北办事处3人；酒店直供部8人。改革后销售公司销售人员实行年薪制（取消奖金、补贴、差旅费、通讯费），引入激励与约束机制，完成任务拿足年薪，未完成任务扣风险抵押金（硬约束），超额完成任务退回风险抵押金，超额部分按比例奖励（激励机制）。工资结构年工资月工资12，即月工资岗位工资，年工资年薪月工资12。岗位工资基础工资岗位系数（详见职务资格工资系列图表八）销售公司确定年度目标指标，销售收入、销售量。分解年度目标，部门、业务员按目标申报销售目标（高、中、低仍有比例），做到“以销定产”。销售人员实行风险销售（交纳风险抵押金，其基数以年岗位工资为上限，根据具体情况可下浮），先确定销售指标，（销售量、品种结构、销售收入），再确定对应的销售费用（与年薪挂钩），完成销售指标拿年薪。如设定最高年薪金6万元，月均工资3000元，年风险金为3000元12个月36000元。假设对应的年销售收入100万元或年销售量1万千升，风险抵押金36万元（以年岗位工资为标准，利息按银行年利率的一倍）。考核可分二段进行，如第一阶段设定为17月份，第二阶段设定为812月份。假设17月份目标销售收入80万元或销量08万千升，当完成销售收入80万元或销售量08万千升，拿足17月份年薪金6万元/12个月7个月，共计35万元，剩余风险抵押金15万元，年终结算。当只完成销售收入60万元或销售量06万千升，17月份年薪金计算方式为6万元/12个月7个月60万元/80万元，共计28万元，未完成销售收入20万元指标，扣除风险抵押金36万元减28万元的余额，即扣除风险抵押金08万元，812月份剩余风险抵押金28万元。（下限是目标的10在该范围内不扣风险抵押金）当超额完成销售收入100万元或销售量1万千升，17月份年薪金计算方式为6万元/12个月7个月100万元/80万元，共计4375万元，退回风险抵押金21万元，812月份剩余风险抵押金15万元，年终结算。812月份目标销售收入50万元或销量05万千升，当完成销售收入50万元或销售量05万千升，拿足812月份年薪金6万元/12个月5个月，共计25万元，年终结算。当完成销售收入40万元或销售量04万千升，17月份年薪金计算方式为6万元/12个月5个月40万元/50万元，共计2万元，未完成销售收入10万元指标，扣除风险抵押金36万元减2万元的余额，即扣除风险抵押金16万元，812月份剩余风险抵押金2万元。当完成销售收入60万元或销售量06万千升，812月份年薪金计算方式为6万元/12个月5个月60万元/50万元，共计3万元，退回风险抵押金3万元，812月份剩余风险抵押金06万元，年终结算。当年终完成销售收入100万元或销售量1万千升，拿足年薪金6万元。退回风险抵押金36万元，。支付利息62151800元。当年终未完成销售收入100万元或销售量1万千升，按未完成比例扣除风险抵押金，如完成80万元即拿80/100648万元年薪，扣除风险抵押36万元，实际支付年薪金12万元。再减去已发的岗位工资，就是销售人员的年收入。当年终超额