研发人员的任职资格管理

研发人员的任职资格管理关于世捷深圳市世捷企业管理咨询有限公司原思捷达咨询成立于1999年，是国内最早成立的专业从事管理咨询的顾问公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于引进国外先进的管理思想和方法，结合中国企业实际，为中国高科技企业提供一推动组织成长流的组织、流程及人力资源管理方面的深度咨询服务。总第15期任职资格专刊2009年7月20日出版公司秉承“诚信、认真、务实、创新”的职业精神，10年来已经编辑胡红卫周凌峰为百余家客户完成300多个人力资源管理、组织设计、流程优化等方委员会江上易艳红面的管理咨询项目。世捷“实务、实干、实效”的咨询服务赢得了客户编委会指导主任胡红卫信任，80多家企业为多次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的1000多家企业提供了管理培训服务。在咨询业中取得了主编周凌峰优秀的业绩和卓著信誉。副主编易艳红世捷连续七年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”；责任编辑胡金龙世捷是国家科技部“二十家推荐的科技中介机构”之一；世捷被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询美术编辑胡金龙机构”之一；主办机构世捷荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构”；深圳市世捷企业管理咨询有限公司世捷被评为“广东省中小企业管理咨询服务机构示范单位”；世捷是首批获得“深圳市中小企业社会化服务体系专业服务机联系地址构备案”之一；深圳市南山区深南大道188号新豪方大厦13E董事长胡红卫先生被经理人杂志社、民营经济报、深圳邮编518052市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”；网址/SIGET4CN2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为具有影响力“中国订阅热线075586182158管理咨询专家”之一；EMASIGETSIGETCNIL2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业发展“十大代表性人物”。投稿信箱HUJINLONGSIGETCN世捷公司和胡红卫董事长多次被21世纪经济报道、中外管理、总裁、深圳商报、民营经济报、CHINABUSINESS内部资料，仅供交流、管理人、深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。本刊文章受法律保护，如欲转载，敬请联系编辑部。对任何未经允许之全部或部分刊印行为，本刊保留依法追究之权利。中国高科技企业管理咨询专家0408专题介绍PPSPECIALTOPICHUAWEICOLUMN专题华为专栏04研发人员的任职资格管理11华为任职资格体系概述任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发点首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发容。人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。15华为任职资格管理的特点公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。16华为任职资格管理解密管好大脑，看好手脚NTRODUCTIONI华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济向介绍知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的08任职资格体系牵引人力资源系统，推动组员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的织成长管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。200907专2任职资格刊2009年07月目录CONTENTS1120华为专栏实务PPPRACTICE实务35任职资格如何牵引文化生根20任正非眼中的职业化职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、36建立任职资格管理体系过程中的问题及对策制度化，即在合适的时间、合适的地点、用合适为了实现企业战略目标，保留企业核心人才，许的方式、说合适的话、做合适的事，使员工在知多企业进行了任职资格管理体系的建设工作。在识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规这个过程中，由于缺乏相关的理论指导和实践的范和标准。参考，企业面临诸多困惑和不解。24职业发展管理CASE随着现代经济的发展和社会的进步，员工的职业发展管理越来越成为优秀企业的成功法宝。案例25员工职业化的前提40浙大中控技术有限公司任职资格管理咨询项目28现代任职资格管理与员工职业化41美的（日电）集团任职资格项目一个成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好42深圳市金宏威实业有限公司任职资格项目职业素养的各级各类员工，提高企业的任职资格水平，高素质的经理人与员工是关键。43净雅餐饮集团公司任职资格咨询项目专2009073刊任职资格SPECIALTOPIC专题研发人员的任职资格管理文/世捷咨询任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。变被动管理为主动管理做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一的主动状态。企方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努理模式关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员是任职资格管理的基本目的。工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我200907专4任职资格刊研发人员的任职资格管理可能多达十数条甚至更多，每条通道又划分几个等级，任职资格管理的过程对于每一等级都需要从该等级任职者的能力、行为、贡任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标献三个方面来制定任职标准，也就是任职资格标准的准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首PBC模型，如图72先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一潜力行为贡献等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师POTENTIALBEHAVIORCONTRIBUTION的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是知识技能专业行为专业成果能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统素质模型组织行为团队成长的职称（如高级工程师）连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和图72任职资格管理的PBC模型说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技走走过场。能、素质模型（COMPENTENCYMODEL）、专业行为、组织任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展行为、专业成果、团队成长六个要素。因为素质模型主要通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，用于招聘和选拔，且很难改变，组织行为可以体现在企开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并业文化管理中，所以，在实际操作时，任职资格标准主要根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促包括知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标要素。努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动资格标准，更关注员工为达到标准而努力的过程，在资员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期格认证方法设计时特别要注意这一点。传统的技能等级激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机或专业职称评定往往是在特定的一段时间（如两周），制。对被评定人实行集中认定，任职资格认证方法决不能这任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为样设计，而更多地需要体现在日常工作过程中，只是过了四个步骤，如图71一个周期时间（如半年）后再进行集中的综合评定。根据任职资格认证方法，员工根据任职资格的各项标准，职业发展任职资格资格认证职业发展通道设计标准开发方法设计管理需要结合日常的工作，积累任职资格分项标准达标的证通过访谈等方式对指出在公司现有制定基于任职资明确员工职业发据，并进行自评，然后由专业主管和任职资格管理人员公司管理现状和业的管理体系和业格标准的认证方展的通道，通过务策略进行分析诊务策略下，员工法和工具；资格认证获得晋断，提出公司的整应具备的资格要制定任职资格认升；定期来取证和审核，对于知识及技能的任职资格要素，体资格发展要求；素；证管理办法，确建立员工技能档对公司职位进行梳明确职位族中关保认证工作的顺案系统，为员工理，并形成职位键的资格标准；利开展；的发展、培训提可以通过考试的方式。如果设计了积分机制，员工还可族；建立资格标准的建立任职资格体供支持。建立基于公司战略管理办法。系管理制度不断建立基于任职资的员工职业发展通优化完善任职资格的激励体系以根据任职资格各分项的达标情况进行积分。当员工认道。格体系。为任职资格各分项标准均已达标时，就可以提出任职资图71任职资格管理的四个步骤格认定申请，经主管审核后，就可以提交任职资格评定首先，要设计职业发展通道。一般分为三个骤一、机构（如任职资格评定委员会）进行综合评定了。根据公司战略要求，划分职位族，如领导族、技术族等，任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。二、对每一职位族设计一至数条发展通道，如技术职位对于员工来说，选择哪一条发展通道自己适合向什么族可以设立硬件、软件、系统工程、测试等发展通道，领域发展如何提升自己的能力需要参加哪些培训三、对每一条发展通道设置等级，通常为三到六级不如何获得任职资格晋升资格晋升后对报酬有何影响等。这些都是员工最为关心的问题。主管和人力资源管理人接下来，需要对每一发展通道的每一等级制定任职员需要通过职业发展管理帮助员工有效地解决这些问资格标准。这是一项十分复杂的工作，员工的发展通道题，只有这样才能真正焕发出员工的工作激情。专2009075刊任职资格SPECIALTOPIC专题企业推行任职资格管理是一项系统工程，不可能一NVQ认证方法主要包括观察法、产品法和问答法，产蹴而就。华为公司曾经花了四年的时间才建立了一套完品法又可以通过工作成果样品、第三方证词、自我评估整、有效的任职资格体系，即使中小型企业一般也需要描述三种方式来认定，不象我国专业职称主要通过评审两年以上的时间。当然，很多企业希望早些见效，那么采的方式来评定。用由粗到细、由浅及深的策略也是可以的，但是任职资华为认为NVQ体系很切合华为的需要，在以下几方格管理的基本原则和框架是应该坚持的，否则很可能演面NVQ体系具有很强的借鉴意义变为像传统的职称管理那样的形式主义做法。1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率；华为如何推行研发人员任职资格管理2、引导员工树立终生学习的观念；3、NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的华为一贯关注员工的发展，不拘一格降人才。对员规范化管理；工的评价，华为主要看绩效和实际工作中表现的能力，4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评而对员工在社会上取得的专业职称，只是在招聘时作为估。一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就在这样的背景下，华为提出了建立任职资格体系的“作废”了，代之以华为内部认定的专业职称。如此，在目标。在1997年下半年，当时的常务副总裁孙亚芳带队华为才有毕业生到华为工作一周就被提拔为高级工程师到英国接受NVQ的专业培训，1998年初华为任职资格体的例子，大批二十多岁的年轻人被晋升为高级工程师、系建设工作正式启动。主任工程师甚至一个产品领域的总工程师。从1998年到1999年，华为大约花了两年的时间建然而，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上立任职资格标准，包括干部任职资格标准、技术任职资是拍脑袋的。随着研发人员公司规模的扩大，这种随意格标准、营销任职资格标准和专业任职资格标准四个部的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，分。评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正技术任职资格分为6个级别，即1级6级，每级又分性，而且评定是事后的，对研发人员的缺乏牵引性。所为4等，分别为职业等、普通等、基础等和预备等，适用以，华为迫切希望建立一套系统、专业的体系和方法来的技术族职位包括软件类、硬件类、测试类、工程类、制解决这一问题。造类、资料类、机械类、特殊技术类、电源技术类、专项1997年，国家劳动部将华为确定为中英合作项目技术类、技术管理类、系统类、外语类、其它。NVQ（NATIONALVOCATIONALQUALIFICATION，即国家职技术任职资格标准体系的内容包括三个方面，即基业资格）在中国的试点单位。英国NVQ中关于职业能力的本条件、资格标准、参考项。基本条件用于初步判断是概念，是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是否可以申请一定级别的资格，资格标准是衡量能否获得按企业的标准来满足业绩要求的能力，这与我国传统的资格的主要标尺，参考项对资格标准认证结果的调整。专业职称是有很大的不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。NVQ标准结构是对任职岗学历位划分工作单元，每一工作单元细分为若干要素，对每一基本条件专业经验现职状况要素的标准要求包括行为标准、必备知识和工作环境，行为技术任职资格资格标准如图73标准体系知识、技能绩效参考项素质品德如图74图74任职资格标准体系的内容资格标准中的行为能力是任职资格标准体系开发图73任职资格的评价要素中工作量最大、也是最难的工作。行为能力标准的结构200907专6任职资格刊研发人员的任职资格管理分为三个层次，即单元、要素、标准项，也可称为行为模72块、行为要素、行为标准。行为模块即岗位的工作领域，证书等级测试评议（行为标准认证）如单元电路设计，行为要素代表每一项具体的工作，如职业等通过A等原理图设计，行为标准则是对每一项工作的操作步骤、普遍等通过B等基本等通过C等活动内容作出详细规定和要求，关键要明确“做到什么本专业低级别的职业等、普通等预备等通过程度”，并作为员工今后是否达标的标准。其他专业同级别职业等、普通等从1999年到2000年，华为开展了任职资格的认证工表72任职资格证书等级划分作。任职资格标准建立后，接下来要解决的问题就是如何认证的问题，为此，华为建立了技术类任职资格和专业在向高级别资格申请时，原则上不能越级申报，具类任职资格的认证程序，划分为六个步骤体操作办法如下审核/申请职业等直接申报自评测试评议评审颁证普通等直接申报，但认证前经确认已达到A等图75技术类任职资格认证程序的六个步骤要求首先由员工对照相应等级的资格标准进行自评，每基础等不能直接申报。6个月改进后，再进行条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说认证，达到A等或B等再申请高级别。明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”。预备等不能直接申报。需获得职业等、普通等对于员工的自评结果，主管和任职资格管理人员审后再申报高级资格。核后，与员工沟通确认。自评和审核这两个步骤是在日任职资格的认证工作逐步走上轨道后，华为于2000常工作中多次、反复进行的，可以采用积分制，由员工自年7月份开始实行任职资格结果的应用。主要应用领域行记分，主管审核。当员工认为自己已经符合某级别某包括以下四个方面等级的资格标准时，就可以提出任职资格认证申请了，经定级调薪员工的薪酬级别将取决于员工所从主管审核通过后，进入后续的测试、评议步骤。事的职位和任职状况（含任职资格）。测试的为必备知识和专业技术，一般采取闭卷考试岗位晋升选拔当较高级别职位出现空缺时，的方式，特殊情况可开卷或加面试，每年三月份安排统首先从满足一定任职条件的员工中选拔。一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各部门确定任职聘用与调配原则上只有满足职位要求的时间。任职资格时，才能任职该职位。评议的步骤包括预审、主管主持会议、逐条评议、技能提升培训从职位要求出发，可根据员工任结果反馈/面谈沟通、陈述理由（口头或提供证据）、结职资格条件组织相关培训。果调整。对每条标准的评议依据是证据说明或关键事华为历时四年时间实施任职资格体系。就研发人员件，从“是否做到过”、“一贯性”、“效果”三个方面判的任职资格体系推行的效果来说，规范研发人才的培养断，评议结论为“通过”或“不通过”。对总体的评议考和选拔，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依虑两个方面每条标准的达标情况和参考项（绩效、品德据；促进技术工作的规范化、标准化，提高研发人员的和素质等），评议结果分为A、B、C、D，分别代表申请人各职业化水平；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格方面均表现出色、申请人完全能胜任主要工作的要求、标准牵引员工不断学习、不断改进；建立了技术人员的申请人基本能胜任工作要求、申请人基本上不能胜任工职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，起作要求。到长期激励的作用。评议之后，将由任职资格管理委员会对评议结果进华为任职资格管理体系对于华为以职业化的员工行评审，评审的重点为任职资格认证的过程及结果。队伍参与国际竞争，保持华为持续性发展产生了重大意根据评议和评审结果，由公司任职资格部统一颁义，也是借鉴国际先进的管理方法，并与华为实践成功证。每一级别的资格证书分为四等，即职业等、普通等、结合的一个范例。基础等、预备等，与测试和评议结果的对应关系如表专2009077刊任职资格介绍INTRODUCTION任职资格体系牵引人力资源系统，推动组织成长文/世捷咨询一、问题的提出大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往数据显示国内管理人员招聘成功率不足50；往受到以下管理方面的困惑4公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模在1公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；5经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星2公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长两难；公司的瓶颈；6不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激3关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能200907专8任职资格刊力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业7公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机发展）、知识管理等方面。兹举2例制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为1）管理岗位晋升不满了；A标准领导力、工作行为、贡献。8下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位B评估方法可以采用行为面谈（观察）、取证评发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等9任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有方式的一种或多种组合。所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个（说明管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质益消极；基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性10公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质11一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做症。的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，二、问题的原因对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡上述问题其实都可以归纳为以下三个问题献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工组织对管理者的最重要的要求之一。应有什么样的贡献一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而解决之道在于在投入上，企业要明白员工应具有一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这资格体系的系统性、有效性所在。种方法就不值得在此讨论了。2）技术资格晋升三、任职资格体系的介绍A标准知识、技能、经验、贡献任职资格体系包括以下方面B评估方法知识考试、撰写论文、资格评定会议1、任职资格标准等包括三个方面胜任力标准（素质、知识、技能）、四、提供的价值行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而2、任职资格评估达到推动组织成长的目的，表现在评估上述任职资格标准的方法论包括结构化行为1于中长期，可以实现访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测A清晰的战略性人力资源规划；试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。B为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；3、任职资格应用C管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，D通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人专2009079刊任职资格介绍INTRODUCTION才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力又以绩效管理而言，传统绩效管理资源。（评估）是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批E核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；评。例如最早提出全面质量管理的德明（DEMING）就对绩效评估持否定态度。F组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核，是“一项错误的工具，用错G持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资了地方，也弄错了目标”。产）的作业效益；然而，德鲁克先生也认为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是H知识管理，确保知识的有效传递、扩展。需要作一些必要的调整，即，列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以2于短期，可以实现下问题他在那些方面做得很好，那些方A开展职业行为管理,促进员工业面还可以更好，为了充分发挥它的长处，务行为的规范化和标准化，提高员工工他需要再多学些什么最后，此人是否作职业化水平；在道德上合格B运用职业资格评价结果,为员工事实上，德鲁克先生要表达的意晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；思，也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长，这不但符合组织的需要，也符合人性的要求。附我们的看法这也就解释了当前许多企业存在的上面提出的企业管理常常面临的11现象，即当企业出了问题的时候，大部个问题，在现阶段的中国企业，特别是那分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变些经过创业期后，进入高速、优化发展革，然而多数企业的努力，都放在了一些期的企业而言，普遍存在。不少企业看到短期问题的解决上，例如激励不足，就上述表象，往往容易把问题归结为两点，做工资改革（这里不说薪酬改革，指的即激励不足，或者是绩效管理有问题。然是国内不少企业变革的主要就是工资部而，这二者都不是问题的本质，他们只是分，很少企业的改革结果能真正体现整问题的短期，而非长期。体薪酬理念），员工绩效不高，就做绩效就薪酬激励而言，我们很早就知考核，但是，绩效考核如果不能以员工的道，物质激励只是保健因素，换而言之，能力和成长为出发点，则终究是对“事”它有问题，你必须解决，不解决，问题就的管理。所以，这些变革都是对的，也必会更“坏”，甚至“坏死”，所以目前一些须，然而，如果没有组织能力、员工能力领先的企业都强调“整体薪酬”的概念，的牵引，这一切都如在沙地写字，一阵风即在物质以外，更强调员工的内在需求，吹来，又回归如初了。如自我实现的需要，能力发展的需求，即我们所孜孜以求的，是一个更强激励因素。用德鲁克先生的话说，组织大、更灵活、更具备持续发展能力的组存在的目的，就是组织一帮人，充分发织，人是其中最重要的因素，我们所最应挥其能力所长。因此，企业要想做的“更关注的，唯有人的因素能力、行为、贡好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放献，以及员工的内在需求。到员工的“能力”上，这是属于任职资格的范畴。200907专10任职资格刊华为专栏HUAWEICOLUMN华为任职资格体系概述文/世捷咨询任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。引言任职资格的特点需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点基于工作的合理分类。任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或的功能分析，提出问题“要达到这一主要目标需要进行职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的哪些工作”这样就可以进行层层分解。这里要强调的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的异。关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以工作任务工作任务个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。操作规一、为什么要建立任职资格体系范每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，知识技能但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位知识技能要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员图A图B工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还骨干，在今天公司迅速发展到几万人的规模情况下，老专20090711刊任职资格华为专栏HUAWEICOLUMN干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培的公司规模相一致的职业化干部队伍。养这批老员工，激励他们自我上进；又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组源开发与管理上的首要问题。其次，华为建立任职资格织架构及相应的职位会有不断变化，而任职资格的标准体系是基于如下解决如下问题的考虑修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应解决基层员工的操作规范化及自我发展问题职位的挑选。任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个二、怎样建立任职资格体系资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我薪酬管理培训与发展发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。业绩考核薪酬结构任职资格资格认证解决管理队伍建设规范化、制度化、科学化的问题“管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的职位族公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中关键绩效指标体系高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。人事管理的最大区别。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，“管理发展”的重要性。在98年管理要点中十多处提同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作，并到了管理队伍的建设。公司基本法也增加了“关于接把公司战略通过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规中。范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础工作之上，是HAY项目的继续和补充。两个项目的整合，专业资格管理资格基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层升降层分解，形成公司的KPI体系。KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。见图华为职位族初步划分（选拔）每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能五级四级应操知素负作识三级解决如何尽快发掘培养新干部的问题责规技质任范能二级新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在一级短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如200907专12任职资格刊）HUAWEICOLUMN专业技术族领导族专业行政族营销族生产及研究开发客户服务生产支持总裁、副总裁财务会计销售产品设计生产售前及售后服务主要部门高级主管人力资源产品管理技术管理生产管理技术支援总务市场推广基础研究设备客户培训合同管理调测安装文书行政质量管理现场维修管理信息物料政府关系华为职位族初步划分等分成相应的等级。下面是职位族的分级方法管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管应负责任，级别越高，工作内容越复杂。每一级标准中理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难技术方案等。所以管理三级是进入管理类的过渡级别。改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范四级相当于公司二级部门管理职位的要求，五级相当于中体现。公司级管理职位的要求。HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，而5领导管理HAY只有原则，没有给华为公司建立最后的分级结果，有专业管理4A4B专家对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。NVQ已专业监督3A3B经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系资深专业人员框架，所以借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也不会打2有经验者破HAY为华为设立的管理体系。1初做者下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级三、任职资格标准的建立方法管理技术五级任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（行为四级标准）组成。下面以管理四级为例，说明任职资格标准的建立过程及方法三级1、确定工作单元上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获二级得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独立的一级工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职方案，根据HAY的思想，一个员工的职业发展模型如下责的描述。单元的大小要合适，严格地说一个单元的工员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平作要能由一个人进行。达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术要综合一些，一般包括三个方面四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个（1）专业工作级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，称之为管理三级、四级、五级。他总要亲自负责几项局部的专业工作。这些工作可能是专20090713刊任职资格华为专栏HUAWEICOLUMNELEMENTUNITELEMENTUNITUNITTITLEUNITPERFORMANCECRITERIAUNITKNOWLEDGESPECIFICATIONSUNITUNIT技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别越高，规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完这些工作可能越少。成。这样才能使操作规范符合工作的实际要求。操作规（2）管理工作范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为包括计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力的结果。它可能不那么精确，但导向客观。资源开发。下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草（3）战略制定案）第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管制订SMART计划（本部门及下属）理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工有效实施计划（资源利用人、财、物、信息）作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析理四级的资格等。及采取行动）根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际行为标准要精确，让考评员（或考生）直接掌握标情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）如准。因此，行为标准的语言、措辞和逻辑性都要能被使下用者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到，因1、任务管理单元为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而2、内部关系单元在高级别标准中较难做好。可能在规范中会出现如“适3、环境条件单元当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的”标准不可4、促进决策单元避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文5、绩效改进单元件或程序，包括申请人学习手册、考评员定期交流制度2、把工作单元分解为要素等。工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学该怎样正确完成。单元描述的是要完成的一项工作或的东西拿过来，再根据公司的特点进行调整和修正。在任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难题到完成。反映任务得以正确完成的方法。也就是行为标一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以准。合理的确定下来，另一个是每一要素下的操作规范都是行为标准是任职资格标准的第三层，是最难制定的由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变部分。规范即“用于作出判断的规则、标准或者原则。”动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因这里应注意两点，首先规范不是量化的东西，他是规则、为规范是一个导向，并不精确。（精确的规范不通用，即标准或者是一些原则。第二，管理类任职资格的操作英国在制定标准时已考虑到了通用性）。200907专14任职资格刊HUAWEICOLUMN华为任职资格管理的特点文/世捷咨询多中国民营企业业务发展迅速，公司规模扩张入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资很很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。格标准，比如NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。制业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉需求开发课程培训。和经验来做任命决策。所以，公司迫切需要建立任职资3、培养工作系统化。格体系，来解决人才需求问题。但是怎么做，做的标准很多企业对人才的培养没有系统化。华为有几种培和过程是怎么样不是很清楚。养人才的做法（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来知识。比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁解决组织发展中人才瓶颈。华为公司在上世纪90年代中秘书的办法，加速成长。（2）到关键岗位上锻炼。比如，期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来华为设计了很多副职，根据德鲁克的观点，设计副职是解决的。1997年开始筹建任职资格管理部，建立整个公不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对司人才的标准和任用资格，负责培养研发和业务骨干。培养人才起了很大的作用。任老板的观点是流失任何对干部的管理，主要是解决“资源池”的系统。主要特点一个人，都不会影响公司的绩效，这就需要建立资源池，是走了任何一个人，都能有人马上顶上去。（3）岗位轮换。1、事前的管理。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场很多企业对人才没有规划，对人才只是事后管理，的认识。在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经4、分层管理。来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规华为把管理人员分为三个层次。5级是副总裁级，划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各主要工作是制定方针、政策；4级是总监级，主要工作是类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系目标管理；3级是经理级，主要是完成任务。对管理人员统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。的任职资格采取分级管理的方式。2、培养工作精细化。人力资源部主要起到方向、方针、专业的指导，监督很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做执行。公司级高级人员的任职资格管理由任职资格管理到细致处，操作指导性不强。华为在推行IPD时，能得到部负责执行，公司设立任职资格管理委员会评定中高层成功，很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很干部。基层管理人员和专业人员的资格由各部门自己管多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格理。的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理专20090715刊任职资格华为专栏HUAWEICOLUMN华为任职资格管理解密管好大脑，看好手脚文/世捷咨询观点摘要1知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心2华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理3任职资格管理的两大使命管好大脑，看好手脚4任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而衡，矫枉过正，效果不佳。知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业克21世纪的管理挑战），因此国内企业在进入21世纪已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理指标（人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无的时间内是发挥了较大的效用，因此得到了广泛的应用，法传递等等。200907专16任职资格刊HUAWEICOLUMN比较普遍的表现有以下方面谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展1、就事论事目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰骂，可是骂完之后还是解决不了问题，因为老板没有那然倒塌。么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，3、本位主义不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考核指的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是或简单地设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工能根本解决问题的。各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这2、短期行为个问题了吗只要深入做过考核的人都知道，计划赶不基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来上变化，这依旧不是根本解决之道。确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好的关注员工有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目理想模式，因为这是一种做得好就奖励，做不好就惩罚标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长实际上我们对“以人为本”既了解得不够深，更没有找