be发电公司中层管理干部绩效考核体系改进研究(9.0)

BE发电公司中层管理人员绩效考核体系改进研究摘要随着国内发电企业的竞争加剧，企业内中层管理人员对企业兴衰起着决定作用。如何抓好中层管理人员的管理，是实现企业振兴和发展的关键。企业生产经营状况的优劣直接取决于中层管理人员的工作效能。如何充分调动这个群体的积极性和创造性，最大限度地发挥中层管理人员在企业管理活动中的作用，成为当前公司人力资源管理工作的一项紧迫任务。对于BE公司而言，原有的绩效考核体系没有充分发挥考核效果，如何建立一套科学公正的中层管理人员绩效考核体系，正确评价中层管理人员的工作绩效，充分调动中层管理人员工作积极性、主动性，对BE公司具有重要的现实意义。本文以BE公司为研究对象，通过问卷调查法找出公司在绩效考核过程中出现的问题，旨在设计一套符合企业特点的切实可行的绩效考核体系，从而促进公司人力资源管理水平的提升。本文首先阐述了研究背景、目的和意义，论述了绩效考核相关理论，指出了绩效考核的概念、目的、内容、实施流程以及考核的常用方法，介绍了电力企业运用绩效考核的现状。其次，通过对BE公司基本情况、人力资源状况及现有中层管理干部绩效考核状况的问卷调查，分析了BE公司在绩效考核中存在的主要问题。同时，结合企业实际，在对BE发电公司中层管理干部岗位进行工作分析的基础上，结合运用平衡计分卡（BSC）这一成熟的考核工具，按照公司层、部门层、员工层，逐层分解公司战略目标，进而选取确定中层干部工作业绩考核指标，并且根据公司实际和考核特点，引入态度和能力指标作为补充，运用层次分析法AHP对不同考核指标、不同的考核主体评分进行了权重设计，设计了考核量表及BE发电公司的绩效考核指标体系。进一步明确了中层管理干部的考核主体和考核周期，顺应行业特点按季度和年度进行考核；考核主体选择采取360度考评考核，突出主体多元化，集中了多个角度的考核信息。重点结合公司实施组织机构设置，结合公司的管理现状，设计了绩效考核实施的流程。最后，为保证公司绩效考核体系的顺利实施，提出了绩效考核体系实施的保障措施，以确保绩效考核工作能达到预期的效果。使得考评既注重结果，又重视过程既有领导支持又有全员参与。该考核体系的提出，帮助企业理清了当前绩效考核中的主要问题，对更好地引导和促进员工职业发展，促进企业管理水平的提高都具有现实意义和参考价值。同时，希望本文的写作对我国电力企业绩效考核体系的设计和改革有一定的借鉴作用和应用价值。关键词中层管理人员；绩效考核；平衡记分卡；绩效考核指标论文类型应用研究2ABSTRACTMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELPLAYANIMPORTANTROLEINENTERPRISEHOWTOMANAGEMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELISVERYIMPORTANTFORTHERENOVATIONANDDEVELOPMENTOFENTERPRISEENTERPRISESPRODUCTIONANDOPERATIONSITUATIONDEPENDSDIRECTLYONTHEPERFORMANCEEFFICIENCYOFTHEMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELITHASBECOMEANURGENTTASKTOFULLYMOBILIZETHEENTHUSIASMANDCREATIVITYOFTHISGROUPANDTOEXERTTHEFUNCTIONOFTHEIRWORKINHUMANRESOURCEMANAGEMENTOFTHECOMPANYTHEREFORE,ITHASAVITALPRACTICALSIGNIFICANCETOBUILDINGASCIENTIFICANDEQUITABLEPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEM,WHICHCANBEUSEDTOCORRECTLYESTIMATETHEPERFORMANCEOFTHEMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELANDFULLYMOBILIZETHEENTHUSIASMANDINITIATIVEOFTHEMINTHISPAPER,THEAUTHORSTUDIEDTHETHETHEORETICALKNOWLEDGEABOUTTHEPERFORMANCEAPPRAISALANDANALYSEDTHESTATUSINQUOOFPERFORMANCEAPPRAISALINBEPOWERCOMPANYTHEN,THEAUTHORUSEDTHEDESIGNASURVEYTOANALYSEEXISTINGPROBLEMSTHEPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMOFMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELINTHEBECOMPANYANDTHEAUTHORSUMMEDUPTHECOMPANYSMAINPROBLEMSINTHEPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMOFMIDDLERANKMANAGEMENTINORDERTOTHERESOLVETHEPROBLEM,THEAUTHORUSEDTHEMATUREASSESSMENTTOOLSSUCHASBALANCEDSCORECARDBSC,THEAUTHORDISASSEMBLEDTHESTRATEGICOBJECTIVESOFTHECOMPANY,BUILTTHEPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMOFTHEMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNEL,ANDBRINGFORWARDSOMEMEASUREFORGUARANTEETHEIMPLEMENTATIONOFTHEPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMLOOKINGFORWARDTOMOBILIZETHEENTHUSIASMANDINITIATIVEOFMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELINBEPOWERCOMPANYANDACCELERATETHELASTINGDEVELOPMENTOFTHECOMPANY,THEPENMANDOALLOFTHEWORKUPWARDSKEYWORLSMIDDLERANKMANAGEMENTPERSONNELPERFORMANCEAPPRAISALBSCPERFORMANCEINDICATORTYPEOFTHESISAPPLIEDRESEARCH目录1绪论7311研究背景712研究问题的提出和研究意义8121研究问题的提出8122研究的意义813研究思路和框架92绩效考核相关理论综述1221绩效考核与绩效管理12211绩效的定义12212绩效考核的定义12213绩效管理的含义12214绩效考核与绩效管理的区别1222绩效考核的功能1423绩效考核的基本原则1424绩效考核体系1525绩效考核的程序1626本文用到的绩效考核方法介绍16261平衡记分卡（BSC）16262关键绩效指标（KPI）17263360绩效考核1827电力企业运用绩效考核理论的现状193BE发电公司绩效考核现状与问题分析2231BE发电公司发展概况22311BE发电公司概况22312组织机构22313员工结构分析24314BE发电公司的经营现状和战略目标2532BE发电公司中层管理干部绩效考核现状26321中层管理干部构成26322中层管理干部的绩效考核现状2733中层管理干部绩效考核存在问题分析29331中层管理干部绩效考核现状问卷调查29332目前中层管理干部绩效考核存在的问题304BE发电公司中层管理干部绩效指标体系构建3241中层管理干部绩效指标体系构建的原则和思路32411中层管理干部岗位和考核特点32412中层管理干部绩效考核指标选择原则34413中层管理干部绩效考核指标体系设计思路3442考核体系设计的基础性工作37421明确公司战略目标37422工作分析与岗位说明书3843中层管理干部绩效考核指标设计41431利用BSC构建公司级业绩指标41432部门级业绩指标的形成454433构建中层管理干部业绩指标47434构建中层管理干部态度指标与能力指标4844指标权重的确定49441层次分析法AHP介绍50442层次分析法的基本思路50443运用AHP法确定考核指标权重51444运用AHP法确定考核主体权重5445中层管理干部绩效考核量表设计54451指标标准的确定54452绩效考核表的设计57453相应配套表单的设计605中层管理干部绩效考核实施与保障措施6251中层管理干部绩效考核方案实施62511绩效考核实施原则62512考核主体62513考核周期64514绩效考核的实施组织65515中层管理干部绩效考核方案实施流程6552中层管理干部绩效考核体系的保障措施67521营造绩效考核的氛围67522公司高层的重视和全体人员的积极参与68523相关制度的建立健全68524中层管理干部考评结果的运用706结论7261本文的主要工作和结论7262有待进一步研究的问题73参考文献75附录7751绪论11研究背景当前，我国电力企业改革正进入关键阶段的特殊时期，探索加强人力资源管理，具有重要的现实意义。随着电力体制改革的不断深化，国有电力企业经营环境发生了深刻的变化。投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等在加速变化，使电力企业由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战略的人力资源，以进一步增强竞争力。1人力资源管理永远是一个企业或一个组织管理中的核心问题。随着知识经济时代的到来，人力资源管理在企业建立竞争优势的过程中所扮演的角色也愈加重要。一般说来，人力资源管理过程包括人力资源计划HRP、招聘、挑选、培训、录用、评估等。而在整个过程中，绩效评估可以说是帮助组织或企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。绩效管理一个企业的成功与失败、繁荣与衰退，无不与“人”有关。随着市场竞争的日益激烈，如何看待“人”、管理“人”、开发“人”，显得尤为重要。绩效考核不仅是人力资源管理的核心内容之一，而且还是企业管理者面临的一个重大问题。在实际工作中难免会出现问题，需要我们认真分析，仔细研究原有的绩效考核体系，并结合企业自身的实际情况，找出妥善的解决办法，制定有效的对策，按正确的方法组织实施，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。1企业的核心竞争力是企业战略发展的中心，它决定了企业战略活动的有效性。因此，从企业发展角度来看，如何通过科学合理的绩效考核体系发现企业自身在发展过程中出现的问题和潜在的问题，并根据实际情况及时调整，以不断加强自身的核心竞争力，对于企业发展战略目标的实现具有重要意义。从员工发展的角度来看，绩效考核的目地是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，从而在根本上提升员工和企业将来的绩效水平。绩效考核为人力资源的其他环节提供了确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，有利于企业为员工制定训练、发展和职业生涯规划。绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改进员工的个人绩效，最终实现企业整体绩效的提升。2本文的研究对象BE发电公司是西北电网重要的电源支撑点，经过十多年的发展，机组装机容量持续提高，随着公司规模不断扩张，发展持续引向深入，人力资源管理平台的薄弱越来越成为制约公司发展的瓶颈。公司虽然曾将绩效考核机制引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但在具体实施过程中，绩效考核效果却并不是很理想，并没有达到预期目的。以中层管理干部考核体系为例，中层管理干部考核体系因与公司战略结合不够紧密、考核内容的缺乏性、考核指标的设置不够科学、考核结果没有得到有效应用等诸多问题，很难对中层干部产生良好的考核和激励作用，因此与BE发电公司的快速发展不相适应。因此，以企业实际问题为中心，在借鉴外国国外先进的绩效管理理念、方法和工具与企业实际结合，建立一套科学公正的员工绩效考评体系，正确评价员工的工作绩效，恰当地运用绩效激励手段是调动员工的工作积极性、主动性的关键，就成了一个摆在企业人力资源管理部门面前的突出问题。为尽快使BE发电公司从传统管理走向科学管理，2010年开始对现任中层管理干部岗位在公司内进行了系统的工作分析和绩效考核，本论文就将在此背6景下，针对BE公司中层管理干部改进并设计一套科学的绩效考核体系进行研究。12研究问题的提出和研究意义121研究问题的提出像BE发电公司这类电力国有大中型企业，市场竞争不充分的行业中，绩效考核制度大多还停留在低层次上，未上升到以绩效的持续改进为重点上来，导致企业和员工谈考核色变，畏惧考核，抵制考核，企业绩效改进工作举步维艰。目前电力企业在绩效管理的实践上大体还存在以下几大问题（1）人力资源管理理念比较落后，企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到员工层面，员工出现与企业战略目标相悖离的行为。（2）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任。（3）绩效管理指标没有重点和针对性，不能体现企业对关键业绩的关注和不同岗位性质员工行为的引导。（4）不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。3（5）考核主体单一，形式僵化，缺乏明确的考核指标与标准，没有形成有效的考核反馈机制和激励机制等。因此，国内电力企业在绩效管理这一重要领域内依然存在不少问题，至今仍未得到有效改善，尤其是在绩效管理的实践上缺少将国外先进的绩效管理理念、方法和工具与企业实际结合，形成适应企业发展需要的绩效管理体系，很难促进企业绩效的改进与提升。以上问题的存在，不但影响了企业战略目标的实现，而且造成公司难以提高自身竞争能力，日益成为企业持续、快速发展的瓶颈。因此，建立一套合理高效的绩效考核体系，对BE发电公司来说迫在眉睫。3122研究的意义绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，肩负着考核员工绩效进而改善企业绩效的重大责任。随着社会主义市场经济的不断完善，电力企业为适应市场经济的发展，也在不断地调整自我，完善自我。不断的寻求增强内部活力的方法，探索和建立企业内部有效的激励和约束机制，千方百计地调动人的主观能动性，使责、权、利达到最佳组合，从而完成企业的所有管理活动。因此，电力企业唯有加快人力资源管理模式的转变，在组织内实行绩效管理，有利于促进人的全面发展，建立良好和谐的人际氛围，最大程度地调动人的积极性、主动性和创造性，加速提高电力企业的经济效益和社会效益。然而，由于中国是一个有着自己悠久文化和特殊国情的发展中国家，在运用这些全新的人力资源管理模式的时候，会面临着更大的变革困难，加之我们目前正处于市场化的制度转型期，大多数电力企业基本上仍然沿用传统的绩效考核系统，一些电力企业虽然已经认识到人力资源管理的重要性，但其“人力资源管理”还只是停留在口头及书面上，具有专业知识和技能的人力资源管理队伍还没有形成，大多数员工也对人力资源管理基本理念和价值观没有深刻认识。4目前，发电企业的成本主要是煤、水和人力成本。当竞争发展到一定阶段，固定成本没有下降的空间时，人力成本的降低将会是必然的趋势。目前一些发电企业已经意识到这些，所以，知识经济时代下的人力资源管理的导入是社会发展的必然。47当前发电行业竞争加剧，国内各发电企业正在进行减员增效、定岗定编、改革重组、整顿提高。传统的人事管理已远远不能满足电力企业对人力资本的管理需求，绩效考核已大大超出了传统观念的桎梏，密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管理不可或缺的一部分。因此建立一套符合经济发展要求的绩效考核体系对电力企业的发展显得尤为重要。4BE发电公司属于国有企业，成立较晚，经过十多年的发展，尽管已展现出一定的发展势头，但由于行业特殊性及政策影响，公司一直在处于政策性亏损状态下，内部职工仍然体现出老型国有企业的各种问题。目前，公司正处于发展的关键时期，如何充分发挥公司二千多名职工的积极性和创造性，为公司的生产和发展贡献力量，直接关系着公司未来的发展。因此，本文中笔者从公司目前的人力资源状况入手，主要针对公司中层管理干部的绩效考核体系进行改进设计，以期改变现有绩效考核体系中存在的不足，最终达到调动中层干部工作积极性，进而带动提高中层干部所在部门的工作水平和管理效率，引导员工把注意力集中到提升BE公司价值，创造股东最大投资回报和追求公司利益最大化上来；集中调动和发挥员工最大潜能上来，以支持企业战略目标的实现。因此，本文的研究意义在于（1）通过对BE发电公司员工绩效考核的研究，深入把握绩效考核现状，分析判断存在的问题与根源，研究改进构建具有较强针对性的中层干部绩效考核体系，解决中层干部绩效考核中的问题和难点；（2）促进公司员工考核和激励机制建设，调动各层次员工的工作积极性，提高BE发电公司的经济效益和价值；（3）通过本文的研究，为同类电力企业建立员工绩效考核体系提供可资借鉴的成果、研究思路和方法。13研究思路和框架本文将通过成熟的人力资源管理理论，结合BE发电公司的实际情况，探索电力BE发电公司人力资源管理的改革方向，对BE发电公司绩效考核现状和存在的问题进行详细的分析，然后运用平衡计分卡法（BSC）等成熟的考核工具对公司战略目标进行了分解，进而构建出了适合企业自身特点的绩效考核体系，并提出了确保绩效考核体系实施的保障措施。以改善BE发电公司目前的管理现状，激发全体员工的积极性和创造性，从而提高企业绩效，促进企业的长效发展。通过对员工绩效考评方案的设计，在不断实施和完善的基础上，对相关企业在人力资源管理中的员工绩效考评工作提供一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。本文是按照“提出问题分析问题解决问题”的框架展开，共分为六部分。第一部分为绪论，主要介绍论文的研究背景、研究的问题和意义及研究的思路框架。第二部分为绩效考核相关理论综述。主要阐述了绩效与绩效考核的概念、绩效考核与绩效管理的关系以及本文所采用的主要研究方法。第三部分为BE发电公司概况和绩效考核现状分析。本部分首先介绍了BE发电公司的基本情况，然后运用问卷调查和访谈法对公司的绩效考核现状展开分析，总结现8有考核体系存在的问题，并对公司中层管理干部的绩效考核体系改进设计思路进行初步规划。第四部分为BE发电公司中层管理干部绩效指标体系构建。本部分依据绩效考核体系设计的目标原则，结合公司实际，首先运用BSC方法将公司战略目标进行分解，分解各部门绩效指标，从而确定出员工层面的各项业绩考核指标。接着构建了员工的态度和能力指标。然后对各类指标确定了相应的绩效标准，运用AHP层次分析法确定了指标权重。第五部分为中层管理干部考核体系的实施与保障措施。本部分设计出BE发电公司中层管理干部绩效考核方案，且重点制定了确保绩效考核体系顺利实施的保障措施。第六部分为结论，对全文进行总结，并提出需要进一步研究的问题。本文的框架结构如图11所示。9图11论文的框架结构图1论文研究背景建立考核体系的目标与原则设计考核指标确定考核方式运用BSC构建公司级绩效指标构建员工业绩考核指标5考核方案实施与保障措施2绩效考核理论综述绩效考核流程3中层管理干部考核现状分析确定态度指标与能力指标设计考核表单6结论4绩效考核指标的设计确定指标权重102绩效考核相关理论综述21绩效考核与绩效管理211绩效的定义绩效指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。通常包括两方面的含义一方面是指员工的工作结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切；39另一方面，是指影响员工工作结果的行为表现、工作过程，以及员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。3另外，绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果，没有经过评价的工作行为及其结果在这里不被视为绩效。因此绩效的概念和评价过程紧密相连。212绩效考核的定义绩效考核就是包括在一段时间内，根据工作要求考核员工的绩效，并随之进行评估的总过程，在这一过程中，通过议决员工绩效与组织目标的相关性的评估面谈，来反馈这个过程中得到的信息，以提高工作的有效性和员工的工作成绩。绩效考核的对象和目标是员工单方面的，即主要针对个人绩效。5绩效考核针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。它强调人的特殊性，并在对员工考评的过程中包含着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的功能。从绩效考评的内涵上讲有两层含义一是对员工及其工作状况进行评价二是对人的工作结果也就是在企业中的相对价值或贡献成果进行评价。从绩效考评的外延上讲有三层含义一是从企业的经营目标出发进行评价，并使评价及评价后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现二是绩效考评体系作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价三是对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。2213绩效管理的含义绩效管理的出发点与终点都是通过企业（组织）的整体绩效，使企业（组织）得到更好的生存与发展，其环节上至企业发展目标、战略和计划，下至职务发展、组织效率。绩效管理的重心在于组织，即主要针对团队绩效。5从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。绩效管理是将集体和个人的努力与公司的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。2214绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。也就是说，通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，其基本程序如图2111所示。绩效管理并非仅仅是针对员工以往的也进行考核，其工作的重点还包括绩效目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定等一系列环节。6图21绩效管理过程示意图绩效考核与绩效管理不同，它们之间是“点”与“面”的关系。绩效考核是一个考核系统，而绩效管理是包括绩效考核在内的更大的一个管理系统。对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。概括来讲，绩效管理包括战略目的、管理目的和开发目的等三个方面的目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门或各团队和员工的目标，成为落实公司战略的有力手段。其次，绩效管理系统应贯彻沟通、指导、评价、激励等管理措施，是管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的培训和开发，使员工持续成长，绩效持续改善。7从图21可以看出，绩效考核和绩效管理的联系主要在于绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个局部环节。4盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。表21是绩效考核和绩效管理的主要区别对比。表21绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理特定的时间某一时间区间管理辅导过程中的局部环节和手段完整的管理辅导过程面向过去面向未来侧重于对以往业绩的考核和判断侧重于信息沟通、帮助指导和绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动的全过程事后的评估事前沟通和承诺、事中沟通指导、事后的沟通反馈与改进制定绩效目标目标分解达成共识沟通反馈绩效面谈改进计划绩效形成指导记录绩效指导辅助绩效考核监督执行考核绩效以企业战略目标为指导12综上所述，绩效考核不等于绩效管理，他只是绩效管理的一部分，通过整合的方法。先期启动企业绩效管理，再把绩效管理分解到各个岗位针对个人绩效的考核，不但绩效考核有目标可循，企业的绩效也才能够得到充分的实现。22绩效考核的功能绩效考核是企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，它与人力资源管理的关系如图22。图22绩效考核与人力资源管理的关系根据绩效考核与人力资源管理的关系，以及它在绩效管理中发挥的作用，总结其具重要功能如下1）控制功能绩效考核是人力资源管理主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时记住自己的工作职责，加强员工按照规章制度工作的自觉性。12）激励功能考核对员工的工作成绩给予肯定，本身就能使员工体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。93）标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定薪酬、奖惩、晋升、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使组织形成按标准办事的风气，使组织的人力资源管理标准化。4）发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动组织发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和培训计划，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。95）沟通功能将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效的加强和保持现有的良好绩效。23绩效考核的基本原则人力资源计划、预算绩效考评薪酬工作分析和员工招聘激励、奖惩人事决策与调整人力资源培训13为了满足企业和员工双方对公平、合理、科学的绩效考核的要求，在绩效考核体系设计过程中应注意遵循以下几条基本原则1）明确、公开原则明确、公开原则要求从制度体系上保证企业的绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，绩效考核办法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样高度的透明度才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。102）客观考评原则绩效考核应尽量做到客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。客观考评原则要求考核者根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。绩效考核要做到把被考核者的绩效表现与既定的绩效标准作比较，11因此，绩效考核体系设计时绩效标准的建立以及绩效考核数据来源的确定是保证客观公正考核的要点。3）与工作相关原则绩效考核的对象是员工的工作成绩、工作效果、绩效考核的标准通常以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，而不宜将于工作无关的因素带入绩效考核工作，更不宜涉及员工的隐私。114）密切相关者考评原则对各级员工的绩效考评工作，应当由与该员工工作联系最密切的人员来担任。其中可能包括员工自己、员工的直接主管领导、员工的下级、员工平时工作中接触较多的同事、客户等。5）注意反馈原则注重反馈原则既反映在绩效目标制定过程中，也反映在绩效考核结束后。12绩效标准和水平的制定应当是通过上下级之间沟通、协商的方式来进行的，而在考核结束后，应当将考核结果，如考核得分、考核得分、考核等级、考核评语等反馈给被考核者本人，进行面谈讨论，否则就起不到考评的教育作用，很难达到持续改善的目的。6）差别化原则或公平性原则差别化原则要求考核结果的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在薪资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性因素，激励员工的上进心。424绩效考核体系绩效考核体系作为管理控制系统中一个相对独立的子系统，由以下几个基本要素构成1）考核目标绩效考核系统的目标是整个体系运行的指南和目的，它服从和服务于组织目标。2）考核主体选择考核主体是关系考核成败的大事，在选择时，应考虑两方面的因素其一，能够全方位地对员工的工作表现进行观察；其二，有助于消除或者减小个人偏见。3）考核指标绩效考核指标是指对考核对象的哪些方面进行评估。绩效考核系统关心的是考核14对象与组织目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。通过赋予这些关键成功因素不同的权重，来考察和评价考核对象的绩效高低。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上是绩效绩效体系设计的重要问题。4）考核标准绩效考核标准是指判断考核对象业绩优劣的基准。选择什么标准作为考核的基准取决于考核的目的。135）考核反馈考核结果可以为组织管理提供大量有用的信息，并通过向员工反馈评估结果，帮助员工改进绩效，为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理措施提供依据。上述六个要素共同组成一个完整的绩效评估系统，它们之间相互联系、相互影响。不同的目标决定了不同主体、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。可以说目标是绩效评估系统的中枢，没有明确的目标，整个绩效考核系统将处于混乱状态。925绩效考核的程序如何让绩效考核真正发挥作用，真正成为企业发展的现代化管理手段，认真执行绩效考核的程序非常重要，绩效考核的程序一般有六个环节1）制定恰当的考核标准和内容。2）明确具体的考核对象和时间。3）选择适合的考核方法和人员。4）制定考核程序和实施考核工作。5）公开考核结果和收集反馈信息。6）设置申诉程序和化解考核矛盾。26本文用到的绩效考核方法介绍绩效考核的方法有很多种，根据统计有百种之多。目前国际流行且被普遍采用的成熟方法有目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡等。现在企业一般都是将各种方法结合起来使用，针对不同的环境具体对待。以下是本文所用到的绩效考核方法介绍261平衡记分卡（BSC）BSC平衡积分卡（BALANCESCORECARD），是哈佛商学院卡普兰（ROBERTSKAPLAN）和诺顿（DAVIDPNORTON）共同创建的管理新哲学，目前，世界上前1000家企业中，有超过40以上的大企业使用BSC作为管理流程的中心及衡量工作。5正是由于这样的一些原因，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务与非财务指标的综合绩效考核方法的研究，其中较有代表性的是由卡普兰（ROBERTSKAPLAN）和诺顿（DAVIDPNORTON）共同开发的名为“平衡记分卡（BALANCESCORECARD）”的绩效考核方法。3637我们可以将平衡记分卡看做飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以用其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖思想一种仪器，可能是致命的。同样道理，在今天，基于管理组织的复杂性，要求组织要能同时从几个方面来考虑绩效，平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，17还兼顾了其他三个重要方15面的绩效反映，即客户角度、内部运营角度、学习与发展角度。它使企业中的各层级主管们能从4个重要方面来观察企业，并为4个基本问题提供了答案，如图24所示。图24平衡记分卡的基本框架平衡记分卡把战略置于中心地位，它根据公司的总体战略目标，将之分解为不同的目标，为之设立具体的绩效考核指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来，18同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此，可以这样说，平衡记分卡不仅仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。从对现代绩效考评指标体系的梳理中，我们充分认识到“平衡计分卡是一种战略工具，其有效的克服了财务评估方法的短期行为；并使整个组织行动一致，服务于战略目标；并能有效地将组织的战略转化为组织各层级的绩效指标和行动；以有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；实现组织长远发展”38。而且，平衡计分卡管理工具能够确定和跟踪公司的关键指标，平衡了客户、员工、股东和质量的需要，提高了组织整体管理水平。平衡计分卡为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。结合目前公司中层管理人员绩效考评体系中存在的问题及公司建立现代企业管理制度的要求，本文采用BSC平衡计分卡法框架构建BE公司中层管理人员绩效考评指标体系。财务角度（目标测评指标）远景与战略学习与发展角度（目标测评指标）内部运营角度（目标测评指标）顾客角度（目标测评指标）16262关键绩效指标（KPI）关键绩效指标KEYPERFORMANCEINDICATION是一种重要的绩效考核工具,它结合了目标管理和量化考核的思想，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业（团队）绩效管理的基础，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。5关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。14KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。其具体含义可以从以下三个方面理解关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。一般而言，公司关键绩效指标由以下几个层级构成15（1）公司级关键绩效指标，是由公司的战略目标演化而来的。（2）部门级关键绩效指标，是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的。（3）由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。16设计一个较为理想的关键绩效指标体系通常应遵循的程序如图23所示。图23关键绩效指标体系的设计程序263360绩效考核360绩效考核也称全视角反馈，是让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户和供应商等对他进行评价，通过综合各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。19图25为360绩效考核示意图。1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审定关键指标明确组织目标自上至下逐级确认增值产品绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息17图25360绩效考核示意图360绩效考核对组织成员的这种自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核，反映了追求全面和客户中心的管理思想。20这种考核与传统考核的评价方法不同，它不是仅把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）的信息作为绩效考核的信息来源。360绩效考核一个最为突出的特点就是集测评、管理与交流功能于一体。施行360度绩效考核可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流，可以强化客户（包括内、外客户）中心的理念，可以对被考核人的工作行为、个体特质作出比较全面的判断，可以为持续改进工作和员工发展提供参考依据。在360绩效考核方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。27电力企业运用绩效考核理论的现状1）电力行业特点（1）电力为垄断性行业电力工业是国民经济的基础性产业，是经济发展的重要保障。多年来，不论是市场经济国家还是计划经济国家，电力工业一直实行国有垄断经营，主要原因就在于电力工业的特殊性，一是从电网的经济性来看，输配电网只有一条是较理想的，二是电力工业与国民经济、人民生活息息相关，几乎关系到社会生产、人民生活的方方面面，被考核者下级评估同事评估客户评估专家评估其他自我评估上级评估18是一种特殊的商品。正是由于其特殊性和对国民经济生活的影响，在改革风险大小尚未明确的情况下，私有化和市场化的改革可能会冒很大的风险，因此至今电力工业一直保持国有垄断经营状态。中国作为社会主义国家，改革开放前长期实行计划经济，改革开发后，开始建设有中国特色的社会主义市场经济，现阶段中国的市场经济制度日趋完善，市场经济体制基本建立，民营经济和其他混合经济得到的飞速发展，在国民经济总量的比重在逐年上升。而电力工业作为提供重要公共产业和服务的行业，一直是国有经营。2002年为提高电力企业效率，国家开始深化电力体制改革，厂网分开，发电侧引入竞争，但电力企业的国有性质仍未改变。（2）技术、资金和智力密集型产业首先，电力企业是技术、智力密集型产业。电力产业最大的特点是产、供、销的瞬间平衡，因而对电力生产、供应和销售环节技术要求高，大量新技术在电力生产经营的环节中广泛应用，特别是随着电力系统电压等级的升高，自动化技术的日益完善，电力产品更新的速度非常快，如以继电保护为例，二十世纪六十年代到九十年代，短短半个世纪时间内，保护装置已经经历了晶体管电子管集成电路计算机保护这四代技术革新发展。新技术的广泛运用，需要大量高素质的职工队伍，因为这些装置的运行、检修和维护都需要大量的专业技术人才。又如在电力调度环节，为维持系统运行和电能实施平衡，需要调度管理人员及时处理各种瞬间故障，更需要广博的知识和丰富的运行经验。其次，电力行业是资金密集性产业。由于技术更新速度快，为保证系统安全稳定的运行，设备更新的周期所点，这样就需要大量的资金投入，同时，也导致了企业投资回收周期较长，所以只有实力雄厚的企业才有这种资金实力，并且愿意进行这种资金投入。4正是由于电力企业这些特点，决定了电力企业的管理以行政手段为主，以安全生产为中心，这样企业中的人事管理被认为是辅助管理活动，处于从属地位，体现在具体工作上就是，人事部门的工作主要属于行政事务性的工作，往往仅限于人员培训、选拔、委派、工资发放、社保管理之类的具体工作。2）电力企业人员管理主要特点经过多年的锤炼，电力企业建设了一只高素质的干部队伍。但是在人员管理上，长期以来由于电力企业政企不分，企业管理模式基本上沿袭政府一套管理办法，人事管理上也基本上采用行政手段，人员管理“以管为主”。同时，计划经济体制所形成的思维和行为模式依然影响着企业的人事管理制度和结构。分析当前中国电力企业人力资源管理的特点，可以归纳为以下几点（1）直线职能制的组织结构从组织结构来讲，电力企业普遍采用直线职能制。而这种组织形式最大的弊端就是易形成集权式的管理方式，导致业务部门下级缺乏必要的自主权，积极性发挥比较困难。当前电力企业在此种管理模式下，人事部门的角色主要是实施和执行来自国家机关、上级电力企业组织或人事部门的政策或法规，企业内部管理人员管理的措施和政策主要是根据上级部门的要求开展，各子公司、分公司管理权限十分有限，难以针对企业自身情况开展人员管理。更为突出的是采用直线职能制使得企业上行下效现象严重，企业人力资源管理工作创新不够。（2）岗位工作制电力系统自1998年在系统全面推行“火力发电厂劳动定员标准”工作以来，各个发电企业一直实行岗位工作制，主要内容是各单位根据上级确定的组织机构和人员19编制，核定组织内部的岗位数量、标准、职责。而员工的上岗根据经验和能力水平确定，这样缺乏可衡量的标准，人员工作岗位安排随意性较大，而且由于每个电力企业的定岗都是依据国家电力公司颁布的企业定员标准进行设计的，因而不同的发电企业，企业内部的组织结构及岗位职责基本上是相同或相似的，差异性较小。（3）企业高管人员实行任命制电力企业是国有企业，为保证国家方针政策在企业贯彻执行，依据党管干部的原则，企业中高级管理人员组织人事部门考核并负责日常管理。在具体实施上，中高级管理人员实行任命制，由上一级组织人事部门考核后由党委集体研究决定。干部任职时间上实行任期制，每届任期时间依据个单位的实际情况确定，一般是四年。（4）雇佣终身制当前，竞争性行业已经普遍实行了合同制、竞争上岗制，因电力企业是国有垄断企业，企业的经营管理者仅是国有资产的委托管理者，因而，从稳定和现实出发，经营者往往缺乏在企业内部建立与民营企业一样的灵活用工机制的决心，员工基本上是雇佣终身制。当前，一些国有企业依照国家法律的要求，开始和员工签订劳动用工合同，但执行上往往虎头蛇尾，有始无终。由于雇佣终身制，导致企业内部人员新陈代谢速度缓慢，冗员严重。3）电力企业绩效考核现状基于以上电力行业的特点和电力企业人员管理主要特点分析，通过对若干家发电企业进行的了解以及资料的收集，我们发现这些电厂大多采用三项责任制考核机制（资产经营目标责任制考核、安全生产责任制考核、党风廉政及精神文明建设考核）和传统的绩效考核方法，如“书面报告法”和“民主评议”等主观考核法，缺乏客观的量化指标，受考核人员的知识水平、工作能力和心理素质的影响比较多，考核结果难以获得员工认同，没有真正起到提高员工绩效的目的，更不可能为企业战略目标的实现提供有效的保障。3203BE发电公司绩效考核现状与问题分析31BE发电公司发展概况311BE发电公司概况BE位于关中平原西部宝鸡市长青工业园内，是西北电网重要的电源支撑点。公司成立于1994年11月，2007年12月，安全生产责任及管理权由国网新源控股有限公司转至中国国电集团公司，现有职工2277人，退休职工790人。公司机组设备共分三期建设一期建设安装4300MW国产引进型燃煤发电机组，投资5493亿元，1996年7月开工建设，2001年2月全部竣工投产；二期建设规模为2660MW，工程动态投资47亿，其中5机组已于2010年12月建成投产发电，6机组计划于2011年12月投产；三期21000MW扩建工程现处于项目前期运作阶段，2009年9月，国电西北分公司与宝鸡市人民政府签订了三期21000MW电源项目合作框架协议，目前三期扩建项目已被省、市政府拟列入“十二五”重点工程规划，力争列入国家“十二五”重点工程规划。随着BE发电公司的机组建设规模不断扩张，发展持续引向深入，人力资源管理平台的薄弱越来越成为制约电厂发展的瓶颈，特别是中层管理干部的考核方案，因为其考核内容的单一化，考核方法的传统化，考核指标的不够量化等诸多问题，越来越不适应BE发电公司快速发展的需要。为尽快使BE发电公司从传统管理走向科学管理，2010年对现任中层管理干部岗位在公司内进行了系统的工作分析和绩效考核，本论文就将在此背景下，针对BE发电公司针对公司中层管理干部如何改进建立一套科学的绩效考核方案进行研究。312组织机构BE共设15个部门，包含12个职能部室人力资源部、财务产权部、计划营销部、总经理工作部、党委工作部、工会办公室、生产技术部、安全监察部、燃料管理部、物资管理部、纪检监察审计部、筹建处；3个生产执行部门燃料运检部、检修部、发电部。图31BE发电公司组织机构图燃料管理部人力资源部财务产权部计划营销部总经理工作部党委工作部工会办公室生产技术部安全监察部物资管理部纪