sg中国公司发展战略分析

SG中国公司发展战略分析第3章SG中国公司经营环境分析31我国轴承行业现状及发展规划改革开放以来，中国轴承行业持续稳定发展，形成了独立完整的工业体系，成为销售额和轴承产量居世界第三的轴承生产大国。全行业历年主营业务收入如图31。32宏观环境分析PEST模型321政治环境分析1国际关系TPP、TTIP等的推进，将对传统产业带来颠覆性冲击13。未来，中国加入TPP等协定是大概率事件。届时，关税降低甚至取消货、币自由兑换、保护知识产权、国有企业改革以及保障劳工权利等一系列问题都将妥善解决。对轴承行业而言，关税取消将大大降低国外企业的金融及贸易成本，从而提高国外竞争对手在中国市场的竞争力。而国有企业改革及劳工权利保障及对知识产权保护使得部分企业将不再享有政府补贴等特殊待遇，某种程度上使得现有国内部分企业低成本优势不再。货币自由兑换无疑增加了国内企业的汇率风险。对SG公司来说，随着知识产权保护力度不断加大，假货泛滥现象也将一去不复返。未来中国的轴承市场将更加透明、公平、健康。2产业政策“机械基础件、基础制造工艺和基础材料”简称为“三基”【4】。中国制造2025提出巩固中国制造业大国地位的战略目榭51，工业强基是五大工程之一，而轴承则是12类机械基础件的首位，在中国通往制造业强国的过程中，轴承作为装备制造业机械基础件，必然会随制造业发展而发展。中国制造的轴承也必将在国际市场上有一席之地，中国本土轴承企业也必然有数家发展成世界级的轴承企业。对于SG公司而言，应结合自身优势，与本土企业开展竞合，在高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农机装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械等十大重点领域LO大重点领域深耕细作。322经济环境分析2015年1月13日，世界银行发布预测，2015年，全球经济有望温和增长3。1经济发展的速度换挡回落从经济发展速度层面看，我国经济增速换挡回落，中高速增长将是中国经济最基本的常态特征61。根据2016政府工作报告，L卜三五”时期的主要目标任务。其中之一就是保持经济中高速增长。2016年的经济增长预期目标为国内生产总值增长657。2014年以来，根据国家统计局公布的数字，国内生产总值增长速度季度同比由2014年1季度的73缓步下降到2015年4季度的6817。据国家统计局统计，我国2015年服务业增加值约34万亿元，国内生产总值占比超过50，已经超过第二产业成为国民经济支柱产业。目前我国城镇化率只有36左右81，还有较大发展空间，随着城镇化率的不断提高，服务业发展潜力巨大，将为经济发展提供持续的动力。3传统比较优势减弱，中国经济将从要素驱动、投资驱动转向创新驱动长期以来，加工贸易是我国参与国际分工的主要模式91。资源环境和要素成本约束日益趋紧，使得原有发展模式难以为继，创新发展将愈加重要。经济放缓，结构转变以及比较优势不再，对SG公司整体而言，意味着告别过去近10年的高速增长，进入到平缓期。未来，交通运输行业所涉及的铁路、民航、船舶等行业和公共服务中的医疗行业，相较于其他行业而言，将会较快发展。3。23社会环境分析1人口红利消失与人才红利显现近年来，生育率快速下降，人口老龄化加速，劳动年龄人口的绝对数量和占比都在下降，劳动力成本不断上升。尽管如此，中国仍然拥有9亿多劳动力，1亿多受过高等教育和有专业技能的人才，随着劳动年龄人口受教育水平的不断提高，未来的发展从依靠人力资源向依靠人才资源过渡。2新生代农民工“未富先娇”根据中国流动人口发展报告2012，“80后”、“90后”新生代农民工已占劳动年龄流动人13的近一半1301。他们精通技术、极度重视自身利益和收入最大化，不断换工作，对工作压力的忍耐性差；他们失去了自己父辈60、70后农民工身上的吃苦耐劳精神，有学者将这种现象称为“未富先娇”；当他们进步受阻时，容易产生不满、郁闷等消极情绪。3全面“二孩”应对人口老龄化趋势中国目前的总和生育率为14，接近国际上公认的13的“低生育陷阱”。自2010年起，15岁到59岁的劳动年龄人口开始出现负增长。65岁以上的老年人口所占比例从2010年的133增长到2014年的155。据测算，到2020年年龄65岁以上人口所占总人口比例将达17，人口老龄化现象非常严重。全面“二孩”实施，预计到2030年与原来的计划生育政策相比，14岁以下人口占比将提升2，将有力缓和老龄化。未来将促进房地产、汽车等行业长久快速发展。人口红利消失和新生代农民工“未富先骄”使得中国制造业人力资源成本节节攀升，国内企业和国外企业用工成本不断接近，国内企业人力成本优势不再。而全面“二孩”政策，将在相当大的程度上稳定房地产和汽车等行业持续发展。对于轴承行业来说，下游的和房地产和汽车行业相关的主机设备制造业也将长期收益。324技术环境分析1设计研发应用数字化工具数字化设计广泛采用模拟仿真技术，大大缩短了零部件及成品的样品供货周期，很大程度上省去了实地试验验证过程，可以快速实现产品功能性、可靠性验证，大大降低研发验证成本。同时，网络化、协调化设计研发平台，使得跨区域团队协同合作，使得不同零部件设计研发可同步并行，从而得以大大缩减研发周期。而研发周期缩短，设计效率提高也必将大大降低研发设计成本。目前，我国工业企业在研发设计方面应用数字化工具普及率已达约50，未来数字化的设计工具必然大量应用。2产品结构集成化随着信息技术的发展应用，未来的轴承，必将从过去单一的轴承发展为带传感器，具有轴承运行状态远程自动监测，故障自动诊断和报警轴承单元，进而发展为带预紧力、自动润滑等服役状态自动调控装置的智能轴承单元【LL】。3制造过程智能化工业机器人是现代制造业中重要的工厂自动化设备。在我国人口红利减弱背景下，随着产业转型升级不断深入，机器人在轴承行业有广阔的应用前景。锻造、热处理、车加工、磨加工、超精加工、装配、仓储运输等工序加工轴承，都有应用机器人需求，尤其是加工大型轴承和特大型轴承。4产业形态服务化定制化可以预见，由于技术的进步，生产制造门槛不断降低，产品将不可避免的走向同质化。企业之间的竞争将由简单的单一产品竞争发展为产品组合及解决方案的竞争。未来的竞争，由提供产品向提供整体解决方案发展，发展精准的定制化个性化服务，发展全生命周期的运维和在线支持服务，逐步实现生产型制造向服务型制造转变，实现制造业服务化【12】。综合上述分析，在政治层面，未来，随着关税降低甚至取消，知识产权保护力度的不断加大，假货泛滥现象也将一去不复返。对SG公司来说，中国的轴承市场将更加透明、公平、健康。产业政策方面，“工业强基”的提出，中国制造的轴承也必将在国际市场上有一席之地，中国本土轴承企业也必然有数家发展成世界级的轴承企业。对于SG公司而言，将面临来自本土轴承厂家的更加激烈的竞争。经济增速换挡回落，产业结构从制造业为主向服务业为主的转变，对SG公司而言，意味着要告别过去的快速增长，业务结构也应相应改变。人口红利消失，意味着，人工成本上升，需加快制造过程智能化转变，以抵消人力成本上升带来的压力。产业形态服务化定制化的趋势，要求SG公司应具备大规模定制化的研发和生产能力。33行业环境分析全球经济下行压力加大，复苏前景存在较大不确定性。国际市场需求放缓，贸易投资保护抬头，中国制造业出13环境趋向恶化【113。轴承工业是技术、资本和劳动密集型相互兼容的产业。由于准入门槛低，产能过剩矛盾日益突出，又缺乏退出机制，行业集中度低，直接导致市场激烈竞争。根据迈克尔波特教授提出的波特五力模型理论【14I，按照五种力量分别进行讨论。331现有竞争对手分析SKF是目前全球最大轴承生产商之一，早在1912就在上海设立了代理商，深耕中国市场多年，已经建立完备的研发、生产、营销体系。主要业务为工业应用，汽车行业占其总业务的30左右，除了轴承之外，已经延伸到，密封、机电一体化、服务和润滑系统等领域。以2014年集团销售额约710亿瑞典克朗记，其中国区业务大约为全球的15，参考目前的人民币兑瑞典克朗汇率，2014年SKF中国区的业务大约在80亿人民币左右。按照工业业务占总业务的70估计，SKF中国工业业务大约在56亿人民币左右，是SG中国公司的主要竞争对手之一。SKF的工业客户约40是通过工业经销服务的，其它相对较大的行业为重工业及特种行业、通用设备、能源、航空航天及铁路行业等。目前，斯凯孚在中国拥有18个生产基地，24个区域销售办事处，1个全球技术中心，1个东北亚分拨中心，3个解决方案工厂，约400个经销商网点，约6000名员工【15J。营销网络方面，由于SKF进入中国市场较早，从1917年算起已愈百年，截止到2014年，SKF在全国超过400家授权经销商。而反观SG公司，上世纪90年代进入中国，目前仅有约80家授权经销商。而且SKF的经销商经过多年积累发展，部分实力较强经销商已具备一定的技术服务能力，有能力服务规模庞大但地域上分散的工业市场客户，如电厂、钢厂等。目前，SG公司的授权经销商大部分尚无技术服务能力，技术支持大部分由SG公司技术人员提供。产品范围方面，除轴承业务外，SKF还围绕轴承提供轴承周边的密封及润滑系统等。轴承、润滑及密封，每一项对设备的正常运转都很重要。据统计，轴承早期失效中80都和润滑不良或密封失效有关。对原始设备制造商来说，轴承价值往往远高于密封及润滑。SG公司由于目前自身不生产密封，当客户需要轴承、密封及润滑打包提供时，只能求助于其它密封和润滑系统专业生产商。相对而言，更广泛的产品范围使得SKF在竞争中处于更加有利的地位。市场定位方面，除坚守高端市场外，SKF于2008年收购了专注于农机机械行业业务的PEER，于2012年收购了专注于汽车行业的GBC。利用这两个第二品牌，不断向中端市场渗透。对于潜力巨大的中端市场，SG公司目前尚未有清晰的战略。在工业领域，SKF无论在国内市场还是国际市场都是SG公司最主要的竞争对手。NSK即日本精工株式会社。目前在中国设立生产、研发、销售公司及其子公司20多家【161。以其2015财年财报中披露的数字，全球销售额9750亿日元，以现在人民币兑日元的汇率估计，约520亿人民币。其中汽车行业业务占约70。中国公司收入2102亿日元，约110亿人民币。按照工业行业业务占总业务的30估计，NSK中国公司工业业务销售额在33亿人民币左右。是SG中国工业事业部的主要竞争对手之一。在全球滚动轴承市场中，球轴承所占比例超过30，而NSK在小尺寸深沟球轴承这一细分市场，占有很大份额。滚珠丝杠全球市场份额第一，在这些细分市场，是SG公司的强有力的竞争对手，在滚珠丝杠和深沟球轴承这两个细分市场，SG公司应着力于产品的性能的增强和成本的降低。铁姆肯公司在全球28个国家和地区拥有约14000名员工。2014年销售额达3L亿美元，以当前美元兑人民币汇率计算，约200亿人民币。其中汽车行业业务占25，亚太地区占全球销售额的12，以此推测其中国区工业行业业务为15亿人民币左右。根据铁姆肯公司2014年报，全球轴承市场需求约600亿美金【17I，其中圆锥滚子轴承的需求约为100亿美金，为全部需求的167。铁姆肯的轴承销售总额约25亿美金，其中75为圆锥滚子轴承，约188亿美金，占全球圆锥滚子轴承市场约19的份额。在这一细分市场，占据绝对优势，是SG公司冶金等行业的主要竞争对手之一。TTMKEN正利用圆锥滚子轴承的优势，扩大调心滚子轴承产能，带动轴承座及动力传输产品的销售。铁姆肯公司在大中华区，拥有近2900名员工，13个办事机构，5家轴承制造基地，1家培训中心【18】。瓦房店轴承集团有限责任公司以下简称瓦轴始建于1938年，是中国轴承工业的发源地，是中国最大的轴承制造企业，在世界轴承行业排名第八位。先后北迁创立了哈尔滨轴承厂，援建了洛阳轴承厂，包建了西北轴承厂。是我国轴承行业的龙头企业，是本土轴承厂家中最有竞争力的企业。2015年瓦轴集团公司实现出口市场的稳定增长，全年海外市场销售收入同比增长276，其中80的产品配套世界500强公司，市场结构向高端化转型【501。与SG等跨国公司相比，瓦轴在生产成本上具有天然的优势。近年来在研发、生产工艺等方面的持续投入，使得瓦轴的产品在性能及质量稳定性方面有着长足的进步。凭借着可以接受的性能和低廉的价格，不但在国内市场给SG、SKF等跨国公司带来压力，在国际市场也不断蚕食高端份额。瓦轴18000多种轴承产品全部拥有自主知识产权，占世界全部常规轴承品种的26，并以每年开发近千种新产品的速度在满足市场的需求，新产品占销售收入的45左右。瓦轴集团2013年ZWZ并购KRW公司后，将对KRW实施独立经营，进行本土化管理，通过资源整合和技术改造，逐步将KRW公司建设成瓦轴欧洲高端工业装备轴承的制造基地。通过创新驱动、推进提质降本、加快结构调整、实施人才工程、扩大开放经营，推进营销体制机制建设，持续推进实现“两效提高”，充分增强企业的发展动力120I。天马轴承集团股份有限公司，2014年轴承业务收入1613亿元。“替代进口”的高端领域的产品定位，快速的响应及灵活的营销战略使得天马成为中国轴承行业盈利能力最强的企业之一。尽管目前，天马轴承的产品性能、质量及可靠性尚无法与SG、SKF等跨国公司相提并论，但性价比的优势在经济下行的大环境下无疑是攻城略地抢占市场份额的杀手锏，给SG市场份额的扩大带来相当的压力。经过多年的积累和沉淀，公司“TMB”和，齐一“两大商标均获得”中国驰名商标“的称号，在轴承和机床行业拥有了较高的知名度和认同度口11。经过多年的市场开发和积累，天马已在全国大中城市建立了完善的营销网络，其中包括上海、西安、宁波、佛山、武汉5个销售子公司以及沈阳、长沙、天津、淄博、无锡、郑州、重庆7个销售分公司。332潜在进入者的威胁轴承工业是技术、资本和劳动密集型相兼容产业，进入轴承行业主要障碍有生产准入、市场准入、技术能力、资金实力等。由于轴承属于机械基础件，是标准件，生产准入门槛较低，无明显市场准入壁垒；在技术能力方面，由于轴承涉及金属材料、热处理、锻压、机械加工、流体润滑等跨学科的技术，需长期积累，潜在进入者很难迅速获得所需技术。资金实力方面，目前国内轴承厂家大多规模较小，以国内轴承企业龙头瓦轴为例，不过年产值百亿以内，体量与SG公司大中华区相当，潜在进入者与已经处于轴承行业第一集团的SG公司展开正面竞争的威胁不大。对于SG公司而言，经过百年发展，在技术和规模方面，有着潜在进入者无法抗衡的实力。尤其是技术，目前掌握在处于第一方阵的世界八大轴承公司手中，短期内，潜在进入者很难获得所需相应技术，从而无法对SG公司形成较大的威胁。333替代品的威胁短期来看，凡是有转动的地方就会使用到轴承，替代品的威胁较小。除传统的滚动轴承和滑动轴承外，近年来磁悬浮轴承也有了初步的应用。磁悬浮轴承利用磁场力将轴承无机械摩擦、无润滑的、悬浮在空间。我国在磁悬浮轴承领域的研究工作始于20世纪70年代，起步较晚，目前主要处于实验室研究阶段，产业化方面刚刚起步。同滚动轴承和滑动轴承相比，研制价格比较昂贵，限制了其应用范围。短时间内，SG公司处于轴承行业技术领先者的地位，在滚动轴承和滑动轴承领域具有核心技术，其他替代品对其威胁有限221。334购买者的议价能力近年来，我国经济面临着复杂多变的国内外环境，经济下行压力巨大，给装备制造业带来了前所未有的风险和挑战，产能过剩、市场竞争日趋激烈。国内市场竞争更加激烈，尤其是中低端市场，产品价格下滑，盈利空间收窄。轴承产品的销售价格呈现继续下滑的态势，产品毛利率不断下降。随着下游行业的集中度不断提高，购买者的规模越来越大，规模大的购买者通常都比小规模的购买者议价能力更强231。然而在议价能力的形成过程中，品牌独占性比技术独占性更有效，品牌形象可以弥补在技术创新等方面的不足，在议价过程中占据优势241。SG作为世界知名品牌，在产品的差异化，技术的独占性方面一直处于行业前列，相对于其他竞争对手，尤其是处于中低端的本土轴承企业而言，议价能力优势明显。对全球销售收入过千亿人民币的SG公司而言，任何单一客户在体量上都不足以对SG的销售业绩产生太大影响，购买者的议价能力相对有限。同时，在我国发展进入新常态，经济下行压力仍在上升情况下，国家出台了高端制造、高新技术和发展重要零部件的产业政策；提出了中国制造2025，推动装备制造业走出去和国际产能合作的重大举措。这就要求，装备制造企业，特别是在出13项目中，对机器设备的技术要求更高，从而对轴承的质量、性能及稳定性有了更高要求。而放眼全球，滚动轴承制造企业中，只有SKF等少数几家竞争对手同SG公司处于第一梯队。目前，在高端市场领域，由于可选择的厂商不多，购买者的议价能力有限。335供应商的议价能力轴承行业主要原材料为特种钢材，近年来，由于全球经济低迷，制造行业均受到一定程度影响。在缺乏重大政策刺激的情况下，轴承钢市场总体上呈现低需求、低价格状态12引。供方和需方在一对多的关系中，处于优势地位的是数量较少的一方1261，SG中国目前的供应商仍为沿袭欧洲的原有的供应商，本地供应商的认证缓慢。公司对供应商的依赖程度和转移成本较高，供应商拥有较强的议价能力。综上分析，SG公司作为滚动轴承行业内第一梯队领先企业，在工业行业市场上现有竞争对手中，既有综合实力全面发展的SKF，又有圆锥滚子轴承和深沟球轴承等细分市场占主导地位的TIMKEN和NSK，同时还面临国内龙头企业ZWZ及TMB等的冲击，竞争非常激烈，同时中国装备制造业整体水平与欧美等国家还有相当大的差距，SG产品的性能相对过剩，在与国内企业的产品竞争时，性价比明显偏低。由于全球八大轴承企业都已进入中国市场，且国内还有数量众多中小型轴承企业背景下，市场竞争日趋白热化，该市场对潜在新进入者吸引不足。同时，轴承还是技术密集型和资金密集型行业，过高技术门槛也阻止了潜在新进入者的进入，潜在新进入者对SG公司的业务影响有限。由于SG公司的领先市场地位和庞大体量，在供应商端有相对强势的议价能力，但是由于本土化率过低，导致目前在国内合格的认证供应商数量相对有限，选择余地不大。SG中国公司在供应商端的议价能力并未给公司带来更低的原材料成本。替代品方面，目前还没有足够经济的滚动轴承替代方案，对SG公司来讲，替代品的威胁非常有限。购买者方面，由于SG在很多细分市场都有定制化的解决方案，拥有较强技术优势，从而拥有相对强势定价权。随着产品同质化越来越严重，产品本身优势带来的议价能力正在被削弱，同时，由于我国知识产权的保护力度相对欧美国家较弱，SG公司在研发上大量投入，并没有给SG公司带来行业平均利润水平以上的回报。第4章SG中国公司内部能力分析“对企业自身资源条件的客观、科学和综合的分析，是制定企业战略的基础，也是关键”271。一般来说，一家公司应该将其竞争强势转化成持久的竞争优势，并采取战略行动来保护它的竞争弱势128L。41组织结构分析SG采用事业部制组织结构，主要分为汽车事业部和工业事业部。两个事业部都有自己的产品和市场，每个事业部由数个业务部组成，各业务部由不同业务单元构成凹L。这样既有利于规划其未来发展，也能灵活自主适应市场出现新情况从而迅速做出反应，既有高度稳定性，又有良好适应性。图4一L是SG公司的组织架构。对SG这样跨国公司，不同地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调是成功的基础。42人力资源分析目前，SG大中华区拥有员工约1万人，在上海设有1个研发中心，在太仓、苏州、银川、南京设有7座工厂，全国各地设有20个销售办事处。卓越的人才创造卓越的公司，卓越的公司孕育卓越的人才。”SG一直视人才为公司宝贵财富。除了提供富有竞争力薪酬和舒适工作环境外，SG充分挖掘员工潜力，并提供宽广的发展空间，帮助员工在充满挑战的工作中不断成长，实现个人更大成就。为帮助员工更好更快的提升核心能力，并为其职业规划提供长期稳定发展支持，作为技术驱动的专业公司，工程师文化深入人II,。体现在职业发展路径上面，公司专门为工程师提供了专家型发展道路，资深的工程师享有和管理型及项目型岗位同样的福利待遇，员工可根据个人的强项在不同的发展路径上取得成功。建立了SG学院。学院拥有完整的培训体系，涵盖六大模块，设有200多门课程，每年平均组织培训课程约1000场次。43财务能力分析SG集团2014年保持持续增长势头。集团全球销售额达到121亿欧元，比上一年增长82，扣除不利的汇率因素，增长率达到9。集团息税前利润达到1523亿欧元_上一年为1008亿欧元，息税前利润率上升至126上一年为9，净利润达到654亿欧元。其中集团工业事业部2014年增长33按固定汇率为42。2014年SG集团显著加大投资力度，在新产品、新技术和全球产能扩展方面共投入857亿欧元上一年为572亿欧元，较上一年增加50。集团资本性支出比率资本支出对销售额占比为71上一年为51。除新增俄罗斯乌里扬诺夫斯克生产基地外，集团在中国太仓、南京及墨西哥普埃布拉的生产基地都得以扩大。44技术能力分析441百年积累自1883年发明了球磨机，FRIEDRICHFISCHER先生成为滚动轴承工业先驱和创始人。作为第一家工业化生产轴承的企业，FAG一度成为轴承的代名词。乔治SG博士在1949年凭借滚针装配的发展，取得行业突破。如今，SG公司的员工在遍布世界的现代研发中心内，从事先进产品和技术的开发。442关键区域的持续投入作为一个具备前瞻性的公司，SG公司大力投资于研发工作。公司超过5的销售额用于持续研发投入，据中华人民共和国国家统计局发布的2014年全国科技经费投入统计公报，全国研究与试验发展I战D经费投入强度与国内生产总值之比为205，其中制造业为091，制造业中最高的为铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业，为24。均远远低于SG公司的研发投入。在材料开发和摩擦学方面等关键领域，SG公司使用快速模型等工具，开发日益复杂的机电一体化产品。从单个轴承系统到整车，SG公司可以在试验站进行所有必要的测试。这意味着SG公司可提高产品运行安全性，并得到开发和改进产品的宝贵经验。行业领先的涂层技术，由于不同涂层技术的使用，使得摩擦、磨损，防腐、绝缘性能得到改善，使得轴承运行寿命被显著提高。系统化的研发管理能力如产品和系统的研发技能知识涵盖电子、软件和机电领域；对先进的模拟手段、实验室和测试设备的高投入；对科学和研究的大力支持；对员工的创新能力给予特别关注。公司自主研发的静态和动态仿真软件是SG公司在轴承行业不同领域的经验积累，借助仿真软件，SG公司的工程师能直接以全球用户为导向，利用全球成功经验为客户设计全套传动系统和快速评估推荐合适的轴承支持方案。利用仿真软件可快速评估轴承在不同载荷工况下的基本额定寿命、等效服务寿命、接触应力、配合、游隙、周边结构、润滑状况，安全静载表现；深入到轴承内部，可了解滚动体在进入承载区到出承载区的微观运动状态、微观摩擦磨损功损失、保持架的运动轨迹、打滑风险评估、滚动体接触区域状态等微观多体动力学仿真评估轴承微观应用风险；利用有限元软件可有效评估关键零部件比如保持架的应力和强度；通过全方位细致的评估分析，可减小理论设计和用户实际应用工况下的差距，可有效减少试验台架验证费用和加速产品开发周期，并找到设计的薄弱环节，通过增加不同类型的涂层方式，或将轴承本身与模块集成，测量技术、传动及控制，来预估和预防轴承在全生命周期的应用风险，达到利益最大化。443鼓励创新的文化创新，除了有创造力的人之外，更需要唤醒创新潜力并将其有效利用的文化。在SG公司，创新已经成为一种融入日常的文化。公司提供了创新空间并且将其与结构清晰的流程结合在一起。公司采用了各种各样不同的用于开放式创新的工具和方法，从而系统化地将外部合作伙伴纳入到创新流程中。创新的前提是知识和经验的定期交流，分布在全球32个地点的5,250名员工致力于新产品和技术的开发，每年有近1,450份发明报告，是2010年德国最具创新性的四家企业之一据德国专利和商标局2011年3月信息，每年大约有1,250项发明提出专利申请专利申请具优先权，截至2010年12月31日，大约16000项有效专利；SG公司的员工建议计划被认为是德国最好的模式之一。45生产管理能力分析SG公司以对社会负责、符合道德标准的方式经营为行为准则，将追求环境保护和可持续的生态管理作为公司目标之一。全部工厂都获得IS014001认证，DINISO90012008，ISO“IS169492009，许多工厂还获得更为严格的生态管理和审核方案认证EMAS。在中国的太仓、南京、银川、苏州的生产基地都通过国际质量标准认证ISOTS169492002。所有与质量相关的工作，都在企业内部紧锣密鼓的展开。从人、机、料、法、环来保证产品质量持续稳定全球不同工厂采用相同的质量标准和环境标准，相关工作人员得到有效持续的培训以保证有充足的经验进行相应工作，机械设备定期进行相应的维护保养，装配工作尽可能全自动生产线，采用成熟的生产工艺。在细分领域，如航空航天领域，新能源领域，提供更高标准来增强产品不同加工工序的追溯性，产品质量持续稳定性，加工档案的存储年限追溯性，满足客户的差异化质量保证文档诉求，如具体的加工制造文档要求、三方认证证书等。内部的特殊机械和模具制造部门开发适应特殊生产需求的解决方案，使得SG能够灵活的、具备成本效益的生产产品。在中国不同工厂产品差异化布局将加大不同领域产品适用性，增强业务综合持续稳定增长，极大限度规避行业发展不均衡性对公司业务发展的波动，并在不同行业领域持续积累有效经验。SG公司在中国不同工厂的简单介绍如下太仓一厂SG在中国的第一座工厂，1998年投产，主要生产汽车发动机零部件，包括气门机构和可变气门机构部件，以及链和皮带。太仓二厂2006年投产，2014年重新组建，主要生产汽车底盘和带链系统零部件，包括轮毂轴承、电子驻车制动器、底盘滚轮、超越皮带轮和水泵轴承，并生产纺织轴承和滚珠丝杠支撑轴承等工业产品。太仓三厂2006年投产，主要生产汽车离合器系统和自动变速箱零部件，包括干式和湿式双离合器、双质量飞轮、液力变矩器、自调节离合器和离合器分离系统，其附属的5号厂房于2014年建成投产。太仓四厂2012年投产，主要生产滚针轴承、汽车变速箱和传动系统等领域的精密零部件如换挡拨叉、同步环、离合器分离轴承，同时还生产滚针和注塑件等产品所需零部件。SG宁夏有限公司2002年投产，主要生产铁路轴箱轴承、深沟球轴承和圆锥滚子轴承，并提供铁路轴承大修服务。SG摩擦产品苏州有限公司1998年投产，主要生产乘用和商用车离合器摩擦片及摩擦片原材料。SG南京有限公司是SG在建的另一主要生产基地，将生产精密轴承、精密传动部件和汽车发动机零部件等，产品用于机械制造、重工、交通运输、风电、机床、工程机械以及汽车发动机和底盘系统等领域。46市场营销能力分析1995年开始在中国投资生产，目前拥有7座工厂、10000多名员工，大中华区设有20个销售办事处，73个授权经销商，遍布全国。第5章SWOT分析及战略选择51优势S品牌优势S1。FAG品牌的创始人德国的FISCHER先生于1883年发明了磨制钢球的钢球磨床，第一次批量化大规模生产钢球滚动体，是现代轴承工业的鼻祖，开创了轴承的工业化生产，是滚动轴承行业内的先驱；INA品牌，是滚针轴承的发明者和领导者，并很快由原来的滚针轴承领域扩展到广泛的产品系列。产品优势S2。目前，SG公司可以生产外径从3毫米到425米的各类轴承，小到牙轮钻，大到盾构掘进机，普通的例如溜冰鞋的滚轮，精密的例如航空航天的发动机，从三峡大坝水利工程到海上风力发电都可以提供相应的产品。产品品类最全，尺寸范围最广，包括依据样本的标准产品4万余种和依据用户特殊要求的各类非标产品总计近225000种产品。为近60种工业应用和无数的汽车应用领域提供产品为，客户提供一系列全面和完善的服务及技术支持。销售渠道优势S3。大中华区设有20个销售及服务代表处，70余家授权代理商，遍布全国，提供长期优质而便捷的服务。人力资源优势S4。SG是最早在国内引入德国“双元制”培训的企业之一，从理论和实践两方面培养技术人才。自2011年起，连续三年获得前程无忧和智联招聘颁发的“中国最佳100人力资源典范企业”和“中国年度最佳雇主百强”等奖项。规模优势S5。2014年销售额为近900亿人民币，是全球最大的轴承企业之一。在全球拥有超过8万名员工，是欧洲最大的技术型家族企业之一。设有约170家分支机构，遍布全球50个国家。其中，包括香港、台湾在内的大中华区业务销售额超100亿人民币，在中国市场，是中国最大的轴承企业之一。技术创新优势S6。作为一家具有前瞻性公司，SG在研发上投入巨大。约有近6000名员工从事新产品和技术的开发工作。凭借2100项专利申请，SG是德国2013年最具创新的两家企业之一。SG不断地对研发加强投入，投入研发的经费相当于销售额的55。52劣势W本地化率低，供货周期长，供货准时率低，成本偏高W1。现有欧洲品在价格方面不具备竞争力，根据现有的市场调查数据，通常是国产品牌的47倍。在某些价格敏感的行业，客户无力承担，不得不选择性价比更高的品牌，在这些客户和行业上，SG公司市场份额有萎缩的风险。供应链采购由于SG产品和客户大部分由欧洲转移而来，本地采购团队力量薄弱，授权有限，本地化采购虽然在不断提供，但比例仍然太低，且提供速度缓慢。目前仍然大部分依靠进口材料，采购计划性及能动性较低。供应链交付方面，目前主要通过德国新客实现，造成该供应商一家独大，成本较高，短时期无法明显改善。供应链存储方面，公司采取原材料零库存战略，随着业务的增长，生产量加大，该战略严重制约成品交付。决策效率低W2。流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动过程，流程和系统本应该规范大家的行为，创造价值，提升运作效率，但是庞大低效的组织结构背后的流程，大大增加了沟通成本，降低了运转的有效性和效率。矩阵式组织结构下，人员受双重领导，导致责任心、职责难以明确，需要更多的时间沟通、协调，大大降低员工积极性。由于集团超过一半业务为汽车业务，使得整个公司包括工业事业部都应用汽车的质量体系标准，高标准应用使得更好的质量得以保证，同时，过犹不及，过严的研发要求，质量体系也束缚了工业事业部对市场的快速反应能力。欧洲总部的遥控指挥，使得中国公司很难对市场的变化做出迅速有效的反应，决策环节太多，决策周期过长。新产品开发周期长W3。在外部环境快速变化的情况下，创新速度成为企业竞争优势的重要前提130L。现在企业的开发模式是，分部门合作，每个部门负责一部分内容，组织结构是职能型的，每个部门都有各自KPI，而各部门KPI与客户的快速反应需求又不完全一致。尽管建立了全流程管理体系，项目经理对全流程负责，然而基于目前矩阵式的管理模式，研发、生产等部门由于授权、能力和工作量等问题，受欧洲总部牵制，很难确保产品开发的效率和项目顺利进行。尤其是，受目前本地的研发能力，生产能力所限，大部分的设计、实验等研发工作，均由总部完成，中国员工一没有权限，二没有能力，大大限制了新产品开发的效率。营销渠道拓展战略不清晰W4。作为跨国公司子公司，SG中国也经历了从只有代理商在中国从事贸易业务，到在中国建立销售代表处，再到在中国建立工厂成为全球生产基地网络中一员的全过程。在SG中国业务快速发展同时，也发展了一批实力雄厚的经销商。基于中国传统的价格和关系为主要竞争模式，在SG中国快速发展的过程中，经销商发挥了巨大作用，当前SG中国公司产品的销售约八成是通过经销商实现销售的。在市场上升期，需求旺盛，市场足够大，各经销商有足够发展空间和利润空间。随着中国经济转型，装备制造业受投资减速、市场下滑影响，客户对价格愈加敏感，竞争日趋激烈，经销商生存空间不断被挤压，以经销为主的营销渠道备受考验。渠道冲突不断，销售目标难以实现，营销渠道难以有效运作【311。SG公司主要竞争对手中，不少已经开始在部分大客户处实施直销模式。53机遇O经济结构调整带来发展契机01。供给侧改革带来的经济结构的升级转型等调整，使得定位中低端的企业的生存空间愈来愈小，在行业中处于顶端的立足于高端市场的规模企业将利用其自身规模优势、管理优势、品牌优势、产品质量优势，进一步巩固和扩大其市场份额，行业集中度将有所提高。中国制造202502。中国制造2025提出了9大任务、10大重点领域和5项重大工程。到2025年，要基本实现工业化，缩小与制造业强国的差距，买入制造业强国第二方阵。其中，10大重点领域则为新一代信息通信技术产业、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备【321。一系列规划表明国际对轴承行业发展的高度重视。“一带一路”与亚投行03。截至2015年底，我国与“一带一路”相关国家贸易额约占进出口总额的四分之一。中国与“一带一路”沿线国家优势互补，合作潜力巨大，尤其在产能输出方面。对中国的制造业企业来说，“一带一路”沿线国家在工业化进程中会带来巨大需求。亚投行作为“一带一路”的投融资平台，提高“一带一路”区域的投资能力和分散投资风险D31。国内轴承产业链日渐完备04。随着国内轴承行业发展，也发展了如大连瑞谷科技、聊城新欣金帝、常熟长城、五洲新春等一批轴承配套企业。他们在各种细分领域深耕多年，具备了一定的技术储备，有些已经达到国际先进水平，初步具备了批量供应质量稳定可靠的滚动体、保持架、内外圈等部件的能力。可以预见，未来，中国的轴承行业必将在国际市场占据一席之地。54挑战IF我国制造业发展面临严峻的外部形势T1。发达国家高端制造回流与中低收入国家争夺中低端制造转移同时发生，对我国“双向挤压”【341。为尽快走出危机，同时抓住新技术革命的难得机遇，重新占据国际制造业制高点，欧美发达国家纷纷提出高端制造业发展战略，凭借科技创新和先进的管理，一些欧美国家的制造成本已经能够接近甚至低于中国；351。与此同时，一些劳动力成本、资源成本更低的国家也在大力发展低端制造业。中国的经济发展环境重大变化T2。随着极端雾霾天气的日渐增多，绿色经济发展的提出，劳动力成本的不断上涨，资源环境和要素成本约束日益趋紧，比较优势不再，不惜代价发展经济的模式难以为继。2014年中央经济工作会议指出，“我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态。”过去几年，依靠固定资产投资而快速发展的钢铁、水泥、煤炭等行业，均存在产能严重过剩的情况。国内轴承企业的快速发展T3。除了瓦轴，哈轴，洛轴等大型国有企业外，一大批像天马、人本等民营企业的崛起为中国的轴承市场注入了活力。特别是天马，已经具备了原材料、轴承、轴承装备三位一体的战略格局，是行业内盈利能力最强的。以龙溪股份为例，凭借着强大的技术实力，已经跃居全球关节轴承产量第一位。尽管在产品性能上，国产轴承尚不足以和国际品牌相提并论，但成本的巨大差距使得国际品牌的市场份额受到巨大挑战。未来，国内轴承企业将重点围绕装备制造业调整和振兴规划、机械基础零部件产业振兴实施方案中列出的国家支持发展的装备产品的配套轴承进行技术攻关，实现国产化替代进口。我国轴承产业要通过技术结构优化升级，打造核心技术；通过产品结构优化升级，打造核心产品，提高核心竞争力361。与国际品牌相比，产品在性能上的差异将逐步缩小。汇率风险T4。各大主要国家中，美元强劲升值，欧元与日元下跌。“欧元区与日本均面临新一轮衰退的风险，而欧元与日元的贬值将有助于改善形势，【”1。对主要生产基地在欧洲的SG公司而言，在欧元成本及价格未明显变动的前提下，由于生产周期长达3个月，再加上海运2个月，在以主要结算货币为人民币的国内市场，汇率的大幅度波动对企业的盈利状况有着很大的影响。举例，2015年11月25日，欧元兑人民币为6751L，至2016年2月11日欧元兑人民币为74592，短短的两个半月，欧元兑人民币升值约10，对于EBIT只有约12的企业和行业来说，风险较大。55组合战略匹配SO战略利用SG自身竞争优势抓住外部机会1利用品牌和产品优势，通过市场渗透实施密集型成长战略S1021中国轴承市场需求约占全球的2513刖，城镇化率的不断提高，将会带动城镇基础设施建设、房地产业等固定资产投资，由此带来大量装备制造业需求，如工程机械行业、冶金行业、水泥行业后市场等，进而轴承需求量也将随之增长。同时，在政府“一带一路”的战略下，产能输出的过程中，也会涌现出大量的机械产品需求。在这些细分行业，SG公司产品的市场份额仍有进一步提高的潜力，凭借自身品牌知名度及一流产品品质，继续完善销售网络，基于现有产品获取更多市场份额。对于风电、铁路等快速发展行业，SG公司应以大客户管理方式整合内部资源，缩短供货周期，抓住这些行业快速发展机会，尽可能多实现在原始设备制造商处的份额，继而使以后维修业务开展处于相对有利的位置。2利用强大的创新研发能力，通过产品开发实旌密集型成长战呶S502利用自身在部分行业技术积累，集中资源开发重点行业大客户、新产品，保持技术、研发优势，保持高端份额。尤其在国家明确鼓励的高档数控机床和机器人、航空航天装备、轨道交通装备、电力装备、高性能医疗器械、农业机械装备等领域。通过提高相关领域的研发预算，增加研发人员等方式，利用自身创新能力较强优势，开发低能耗产品，以满足高端制造对产品的更高要求。3相关多元化，以现有产品为核一II,，利用渠道优势，进入相关领域润滑，密封，状态监测，安装拆卸工具等S302国务院印发的中国制造2025中明确鼓励智能制造工程，要求加快发展智能制造装备和产品，推进制造过程智能化。SG应以现有产品为核心，实施相关多元化战略。围绕滚动轴承，进入滚动轴承相关零部件如密封、润滑系统、滚动轴承状态信息实时监测和自适应控制等领域。通过并购及合作等方式，迅速获得相关能力。凭借着现有的渠道，提供整体解决方案，由轴承供应商向方案供应商转变。WO战略利用外部机会弥补自身劣势1实施横向一体化战略，利用国内日渐成熟的供应链，更多外包、分工，提高本地化率，降低成本W104SG中国作为德国公司全资子公司，虽然在国内已建立了一定产能，然而和现有销售及未来巨大需求潜力相比，可以在国内生产的产品比例仍然较低。一方面，较低的本地化生产率在生产成本、运输成本及关税成本等方面与主要竞争对手相比具有明显劣势；另一方面，长达两个月海上运输时间使得SG中国的产品交付周期、交货及时率与主要竞争对手相比处于不利的位置。风电行业的快速发展及短的交付周期要求，使得大尺寸轴承的本地化生产尤为重要。供应商认证方面，应充分授权中国的采购团队，在保证本地供应商满足集团标准的前提下，简化认证流程，提高认证效率，大力开发国内配套供应商，逐步提高国内配套供应商份额，以此缩短原材料供货周期。更进一步，对于关键部件的供应商，应建立长期的战略合作伙伴关系，以期在交货期和价格方面比竞争对手更有优势。充分利用中国供应商的低成本优势，对生产工艺进行分解，更多的外包，一方面提高国内市场的竞争力，另一方面，凭借在国内供应商处获得的成本优势，提高在欧美市场的竞争力。2利用中国制造2025鼓励发展高端装备制造业及产业升级机会，提高本地研发能力，优化产品开发流程，通过产品开发实施密集型成长战略W402SG公司目前采用汽车行业的TS16949质量体系，产品开发流程严格按照汽车行业要求。对于工业应用而言，也是采取相同质量管理体系。严格的新产品开发流程，保证了新产品性能及质量，但与此同时，繁琐流程不可避免造成效率低下、开发周期过长等问题。在政府对空气污染、节能减排的重视以及高端装备制造业的发展，对更高的产品性能、更低的能源消耗提出了更高要求。这就要求SG中国采用产品开发实施密集型成长战略，加强与德国总部沟通，简化开发流程，增强本地研发部门研发能力，缩短开发周期，以最快速度推出适合的产品，以持续扩大市场份额。3优化供应链管理，缩短交货时间，提高交货及时率，通过市场渗透实施密集型成长战略W4031市场竞争中，除了产品品质和价格之外，越来越多客户对交货期越来越重视。尤其是国内市场，市场竞争剧烈，相对于欧洲客户而言，很少有中国客户对全年生产计划有一个相对准确预测，很大程度上，快速及时的交货成为客户选择购买某品牌产品的决定性因素。一方面较长交货期会损失部分潜在客户，使得市场占有率的提高变得异常困难；另一方面承诺交货期的无法保证履行会使企业的信誉受损，甚至承担由此造成的罚款从而蒙受经济上损失。通常，标准件比较适合备货型生产模式MAKETOSTOCK，MTS，轴承作为一种标准件采用备货型生产方式的企业也比较普遍。另外一种企业经常采用的生产方式为订单型生产模式MAKETOORDER,MTO，企业根据客户要求，设计生产定制化产品。由于SG公司超过50销售额来自汽车业务，汽车零配件相对于工业用轴承来讲，批量大种类少，而且多为和主机厂合作设计开发，一旦设计定型，便可大批量生产。而工业用轴承，很少有像汽车零配件那样的批量，对SG公司而言，样本轴承多达4万余种，常用型号也超2万。在这种情况下，采用MTO生产模式，往往会带来要么订单不足、材料浪费，成本居高不下，要么交付及时率低、质量问题多发的两难困境。随着风电、铁路行业快速发展，风电行业的齿轮箱及铁路行业的轮毂在批量上已满足采用MTS生产模式要求，SG公司应调整现有生产模式，在现有MTO模式基础上，适当采用MTS模式，以解决订货周期长、货期难以保证的问题。缩短交货期会赢得更多潜在客户，交货及时率的提高则会稳定现有客户份额，提高客户满意度，从而整体提高市场份额。同样对维修市场来说，由于维修用产品型号固定，可以适当建立库存，缩短交货期，提高市场份额。ST战略利用SG自身竞争优势应对外部威胁1并购国内轴承企业及国外中小型轴承公司，实施横向一体化及副品牌战略S5T3当前，虽然国内轴承企业多为中小企业，产业集中度偏低，但在各细分市场，均出现快速发展的成长型企业，通过自主研发及跨国并购，迅速提高了技术能力，不断冲击高端市场。在中国经济放缓的大背景下，市场竞争将更加激烈，大浪淘沙的结果必然是市场集中度提高，出现一家或几家可以跻身世界一流行列的中国轴承公司。SG中国应利用雄厚的资本实力，通过并购方式，在新能源、城际轨道交通等潜力大的市场完善布局。成功并购可以迅速形成产能，进而从而提高市场份额、加强市场竞争地位、强化进入壁垒、稳定市场价格。对国外中小轴承企业的并购，可启用副品牌战略。改变现在被动的面对国内众多企业向高端冲击而无所作为的现状，进入中低端市场，既保持了主品牌的高端品牌形象，又可以参与到中低端市场的竞争，扩大市场份额及市场影响力。2利用研发优势，实施差异化战略，避免在普通产品上的价格战S6T1当前，尽管国内轴承企业不断提升自身技术水平，但和处于国际领先地位的SG公司比，仍有较大差距。SG中国应一如既往的在产品上坚持技术创新，强化技术壁垒。在重点领域，建立企业标准，并全行业推广，以避免在普通产品上同本土企业正面竞争。3利用生产技术领先优势，实施“智能制造”、“机器换人”战略