石家庄建工集团有限公司咨询项目试点分公司绩效管理手册

目录石家庄建工集团有限公司咨询项目试点分公司绩效管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司2006年6月第一章总则1第一条引言1第二条本手册适用范围1第三条绩效管理意义1第四条绩效管理原则1第五条重要概念说明2第六条注意事项2第二章绩效管理机构与组织体制3第七条绩效管理机构3第八条绩效薪酬管理委员会领导小组3第九条绩效薪酬管理委员会执行小组3第十条绩效管理委员会申诉中心4第十一条绩效管理组织体制4第三章绩效考核体系5第十二条总体设计思路5第十三条公司经营目标体系的形成5第十四条团队绩效目标建立6第十五条个人绩效管理指标设计7第十六条个人绩效管理指标设定原则8第十七条个人绩效管理指标权重分配原则8第十八条绩效考核目标确定9第十九条员工业绩合同构成说明9第四章绩效管理实施10第二十条绩效管理实施原则10第二十一条绩效考核周期10第二十二条绩效考核的时间安排10第二十三条绩效考评打分11第二十四条绩效考核结果处理与计算13第五章绩效考核结果运用15第二十五条浮动薪酬分配15第二十六条薪酬等级的调整17第二十七条员工职业生涯发展17第二十八条员工培训与发展18第六章特殊情况处理19第二十九条绩效环境变化下的业绩合同变更19第三十条员工岗位变动时的绩效管理19第三十一条员工主动离职情况下的绩效考核19第三十二条解聘情况下的绩效考核20第三十三条开除情况下的绩效20第三十四条员工绩效考核等级特殊规定20第七章绩效管理制度修订21第三十五条绩效管理制度修订的组织21第三十六条绩效管理内容修订流程21第八章绩效考核申诉与监督22第三十七条申诉条件22第三十八条申诉处理22第三十九条申诉反馈22第四十条考核结果的监督22第九章附则23第四十一条生效时间23第四十二条解释权23附录1绩效管理流程图24附录2绩效管理操作程序24附录3员工绩效管理档案27表1业绩合同表2目标达成标准及措施计划表30表3绩效记录表32表4员工年终绩效总结记录34第一章总则第一条引言为促进石家庄建工集团有限公司（下文简称集团公司）分公司经营管理活动的有序进行和价值增值，在石家庄建工集团有限公司绩效管理手册的指导下特制定本管理办法。以进一步提升本公司的经营管理水平。第二条本手册适用范围本手册为绩效管理手册，分公司经理由集团公司经营管理团队进行考核，不在本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的适用范围。第三条绩效管理意义1集团公司战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将集团公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到本公司各部门及各岗位，以保证在分公司、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个分公司经营目标的实现。保证集团公司整体经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的良好机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的持续改善，从而推动本公司乃至集团公司业务发展和效益提高，最终实现本分公司经营和管理水平的不断提升。第四条绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在分公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条重要概念说明1团队绩效考核团队绩效考核是针对分公司、项目、机关职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队贡献与合作。2岗位绩效考核岗位绩效考核是针对各岗位目标完成情况所进行的评价，用于衡量个人贡献与努力。3绩效管理指标绩效管理指标是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。4业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作绩效所订立的书面协议。第六条注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行石家庄建工集团有限公司相关管理制度（如员工手册相关规定）。第二章绩效管理机构与组织体制第七条绩效管理机构为使分公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效薪酬管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。第八条绩效薪酬管理委员会领导小组1分公司绩效薪酬管理委员会领导小组构成（具体人员由分公司确定）主任经理成员党支部书记、各副经理2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第九条绩效薪酬管理委员会执行小组1分公司绩效薪酬管理委员会执行小组成员构成组长常务副组长副组长成员各科室科长、项目经理2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。第十条绩效管理委员会申诉中心1分公司绩效管理委员会申诉中心成员构成（待定）绩效薪酬管理委员会领导小组绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会申诉中心由于机构和人员比较少，分公司不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十一条绩效管理组织体制1直线制组织体制分公司的各层级管理人员均被纳入绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者、职责（1）组织者为党支部书记负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责本部门/项目绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到分公司绩效管理委员会领导小组进行审核。第三章绩效考核体系第十二条总体设计思路在绩效考核与奖金分配体系中，采用了分公司绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进分公司综合发展的目的。分公司的考核分为项目部和职能科室两个部分项目部人员工资构成职能科室人员工资构成分公司以前有奖金的概念但没有依据绩效管理来发放，所以第一步主要把绩效考核的理念灌输给员工，让员工知道工作绩效的评判标准，知道干多干少不一样，干好干坏也不一样，干多的人和干好的人拿到的工资多，把工作业绩和个人薪酬挂钩，调动员工的积极性，随着考核理念的逐步接受，结合薪酬设计的分步实施，逐步加大考核的力度。第十三条分公司经营目标体系的形成1明确集团公司的战略、年度经营目标及分公司年度经营目标明确集团公司的长远战略目标，根据集团公司的战略目标、年度经营目标制定分公司年度经营目标。2找出实现目标的关键成功因素根据对相关利益方（集团公司、外部客户要求和分公司内部管理要求）需求的分析找出实现本分公司年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照分公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把分公司想要管控的方面落实到具体的指标上。5形成分公司的绩效目标体系根据项目业绩、分公司整体业绩、个人考核业绩、来确定风险抵押金个人基本工资个人实得工资7年度绩效奖金个人基本工资个人实得工资7年度绩效奖金根据部门业绩、分公司业绩、个人考核业绩、来确定以上步骤完成的最终成果是形成分公司的经营目标体系第十四条团队绩效目标建立1团队绩效目标的层次分为两层分公司级团队绩效目标、项目/科室级绩效目标2各层级团队绩效目标的初步落实根据业务流程和科室职责，将集团公司、分公司的绩效目标初步分解落实到相应项目、科室。3各层级研究调整团队绩效目标在分析各科室、项目核心业务职能、明确工作流程的基础上，各科室、项目提出绩效管理指标和目标值的建议值。4各团队绩效目标平衡由分公司经理对各科室、项目的绩效目标进行审核、调整，提交分公司绩效薪酬委员会，由分公司绩效薪酬委员会平衡各部门绩效目标，保证与分公司总体目标的一致性和全公司目标公司目标项目项目/部门绩效目标部门绩效目标个人绩效目标团队绩效目标自上而下分解面性。5各团队绩效目标最终确定以分公司的经营目标为基础确定本科室、项目的绩效考核重点。6团队绩效应用范围根据团队绩效的层次，应用于不同的员工群体的考核公司级团队绩效考核结果应用于公司机关各部门负责人（含）、项目经理以上人员的浮动薪酬分配；项目/科室团队绩效考核结果应用于公司项目/科室内部所有员工的浮动薪酬分配；第十五条个人绩效管理指标设计总体设计思路一、关键业绩指标1效益类指标确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，主要包括收入增长、成本降低和资金占用水平的降低与资金占用效益的增加。反映分公司整体经营的价值创造结果。2运营类指标确认分公司必须做好的内部经营过程，主要包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。3组织类指标确立分公司长期成长与进步的基础结构，具体内容包括培训员工、组织制度与工作程产出指标投入指标参量指标总绩效目标行为/素质类指标过程类指标结果类指标关键绩效指标（KPI序优化。对于本分公司的公司价值的长期增长具有持久影响。以上三类关键业绩指标在分公司运营发展中相辅相成。一般而言，组织类指标的完成将促进营运类指标的完成，营运类指标的完成会促进效益类指标的完成，最终实现本分公司的整体目标。二、行为/素质类指标确立本分公司成长与进步的行为基础，具体内容包括员工工作态度、团队协作、业务技能与管理技能/责任四个方面。对于本分公司的公司价值的长期增长具有持久影响。第十六条个人绩效管理指标设定原则1战略导向原则绩效管理指标以集团公司的战略目标为导向，由集团公司的战略目标分解得出分公司经营目标；由分公司经营目标分解得出项目、科室的绩效管理指标；由项目、科室的绩效管理指标分解出员工个人绩效管理指标；基于关键价值驱动因素，与分公司的发展阶段相适应。2关键性原则绩效管理指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。3可控性原则绩效管理指标应与职责范围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。4可衡量原则绩效管理指标应当可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。基于上述原则，根据各个岗位的业务特征、工作产出、工作重点的不同，设计、选取针对性的三级绩效考核指标。第十七条个人绩效管理指标权重分配原则1对分公司经营目标实现影响高的指标权重高效益类指标营运类指标组织类指标目标实现2对被考核者影响直接且显著的指标权重高3综合性强的指标权重高4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，因此可以有一定的浮动范围5每一项的权重一般不要小于5，否则对绩效的影响太微弱第十八条绩效考核目标确定绩效管理指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标来确定合理的水平。第十九条员工业绩合同构成说明1编号此份业绩合同的编号。2受约人信息包括受约人姓名、所在部门、职位。3发约人信息按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。4受约人与发约人的关系发约人为受约人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5合同有效期本合同有效的起止时间，周期为一年。6各项指标的权重、标准和目标值由上下级在充分沟通的基础上协商确定。第四章绩效管理实施第二十条绩效管理实施原则1分公司领导驱动原则绩效管理与集团公司的战略实现与分公司经营计划密切相关，需与特定的目标挂钩并由分公司的公司领导层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级管理人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成分公司整体目标的实现。第二十一条绩效考核周期考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡。岗位绩效考核指标的考核周期根据其业务特征、不同层级考核指标特征的差异，对不同的岗位、不同的考核指标设定不同的考核周期。具体如下表所示职能科室员工考核周期人员工作业绩考核行为考核公司业绩考核基层员工月度年度职能科室负责人季度年度年度分公司级领导年度年度项目部员工考核周期人员工作业绩考核行为考核公司业绩考核基层员工月度年度项目经理项目施工周期年度年度第二十二条绩效考核的时间安排1月度考核月度考核期结束后3日内，各项目、部门负责人将本项目、部门人员的工作业绩考核结果以电子版和文字版的形式报给公司办公室，办公室根据对工作业绩的考核结果计算被考核人员的绩效工资。待形成良性循环后，考核周期可以调整为季度考核。2季度考核季度考核期结束后5日内，各项目、科室将对本项目、部门员工的考核结果以文字版（最好有电子版）的形式报给公司办公室，公司办公室根据对员工工作业绩的考核结果计算被考核人员的绩效工资。形成良性循环后，考核周期可以调整到半年考核。3年度考核年终考核结束后7日内，分公司各项目、科室考核人将被考核人的考核结果以电子版和文字版的形式报到公司办公室，公司办公室将考核结果汇总整理后报公司绩效薪酬考核委员会，经审核通过后，公司办公室根据考核结果及相关财务数据计算被考核人的年底绩效工资，并根据考核结果按比例评选公司的优秀员工。第二十三条绩效考评打分对于量化指标的考评，由于有数据的支持，只需要相关部门及时提供数据并作相应的核算即可。对于非量化指标的考评打分，使用行为锚定等级量表结合关键时间记录，有相关的考评人来给予相应的等级打分。量表示例如下3合计得分报告考虑问题基本没有前瞻性060报告考虑问题的前瞻性不强6085报告考虑的问题具有较强的前瞻性851010前瞻性报告无实质性的建议与措施060报告的建议与措施操作性不强6085报告的建议与措施切实可行851035可操作性报告考虑问题严重片面060报告考虑问题有欠全面周到6085报告考虑问题全面周到851040完备性报告提交严重滞后060报告提交略有滞后6085报告及时提交851015及时性加权得分原始得分打分标准权重打分维度考核方法报告量化表32考核方法图解评估法图解评估法强调公共关系处理的及时性与有效性公共关系处理强调财务副总对审计报告审计的及时性与有效性审计报告审核强调财务制度实施监督的及时性与有效性财务制度实施监督强调公司资源配置工作的及时性与有效性资源配置强调施组方案审定的及时性与有效性施组方案审定强调公司各项目合同评审的及时性与有效性合同评审5级保证质量，超额提前完成目标/计划；4级保证质量，按时按量完成目标/计划；3级保证质量，完成目标/计划，略有延期；2级保证质量，完成目标/计划但拖期严重；1级不能保质保量完成目标/计划，拖期严重强调公司层面上对项目二次经营的组织与策划的及时性与有效性二次经营的组织与策划运营类关键事件记录打分标准指标定义二级指标一级指标例例5级2个关键事件佐证4级1个关键事件佐证3级个关键事件佐证2级1个关键事件佐证1级2个关键事件佐证31考核方法选择量化指标数据说话非量化指标等级量表设计关键事件法5级具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交付任务；4级具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作；3级尚有责任心，能如期完成任务；2级责任心不强，需有人督促，方可完成任务；1级欠缺责任心，时时督促，亦不能完成任务。对工作负责任的心态和倾向，尽自己力量做好工作责任心5级主动承担困难较大、复杂系数高的任务，能独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效；4级工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议；3级主动调动各方面的资源以达成目标；2级反映工作中的困难和问题，但没有改进建议；1级被动执行上级工作安排，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。自动自发，主动承担任务和责任，工作中能自觉完成任务，不需要监督工作主动性5级能组织、促进团队完成部门工作；4级能主动补位、促进同事合作；3级能配合他人工作、不计较个人得失；2级配合少，对工作有不满情绪；1级有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响团队合作气氛的现象。服从团队目标，以团队利益为重，个人利益服从于集体利益，乐于合作、甘于奉献的观念倾向团队合作精神行为指标得分关键事件记录打分标准描述/计算公式指标5级2个关键事件佐证4级1个关键事件佐证3级个关键事件佐证2级1个关键事件佐证1级2个关键事件佐证行为锚定等级量表法行为锚定等级量表法例例第二十四条绩效考核结果处理与计算首先，如果考核结果分布比较合理，我们建议尽量不要使用下面的修正得分与强制分布方法。我们希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而，基于太和的实践经验考核结果要么密集分布在高位区，要么就集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，因此，当分公司实际考核结果出现“趋中效应”时，我们建议，分公司可针对采用系统内强制分布法。同时，我们发现在同一系统内进行强制分布的时候，不同的评分主体存在自身的打分风格即打分宽松度不一，导致系统内不同部门内员工的绩效得分可比性较差，为了解决这个问题我们推荐使用系统工程的标准分概念来进行处理。一、考核结果得分处理通常，我们所说的“打分主体风格不同”更多的是针对诸如行为素质类指标或关键绩效指标中定性部分的指标，由于评判标准相对定性，因此打分主体可能由于自身的偏好出现打分的松紧程度不一样。所以我们需要修正的对象是考核指标中的行为素质类指标与KPI中的定性指标。行为素质类指标1、我们将系统内各部门内部各员工（不含部门负责人）的行为素质类指标得分进行平均取其平均值PI，它代表每个部门打分人的打分风格；2、取各部门平均值PI的平均值PJ，PJPI/N，它代表整个系统的打分风格，因此将作为我们的修正基准；3、求修正系数，KIPJ/PI4、修正后的员工绩效得分PFKIPE,PE为员工的原始得分。对于关键绩效指标中的定性指标1、对各部门各被考核者的所有定性指标得分进行算术平均，结果为RI,它代表每个部门打分人的打分风格；2、取各部门内岗位定性指标均值RI的平均值RJ,RJRI/N它代表整个系统的打分风格，因此将作为我们的修正基准；3、求修正系数，KIRA/RV4、修正后员工各项定性指标的绩效得分RFKIRE,RE为员工各项定性指标的原始得分。二、考核结果得分汇总三、划分考核等级正态分布的操作步骤确定各系统绩效等级1、计算系统内各部门负责人KPI得分的平均值；2、绩效薪酬委员会根据各系统内部门负责人KPI的平均值，确定各系统的绩效等级，其结果也应合理拉开差距，即结果也呈标准正态分布，否则也推荐进行强制分布。确定各系统内绩效等级的正态分布比例KPI定性指标得分修正I指标得分KPI定性指标得分修正结果权重量化KPI得分权重KPI得分计算行为/素质得分计算岗位绩效得分计算各行为/素质指标得分考核者评分权重行为/素质指标综合得分各行为/素质指标得分权重行为/素质得分修正结果岗位绩效得分KPI指标得分权重行为/素质得分修正结果权重定性指标得分修正指标得分定性指标得分修正结果权重量化得分权重得分计算行为素质得分计算岗位绩效得分计算各行为素质指标得分考核者评分权重行为素质指标综合得分各行为素质指标得分权重行为素质得分修正结果岗位绩效得分指标得分权重行为素质得分修正结果权重根据项目、职能科室业绩考核成绩确定各项目、科室的优秀人员分配数序号考核分数考核分数与算术平均数的相对比例各项目、科室相对系数乘以平均优秀人员数各项目、科室分配的优秀人员的人数18009329446063358600583329010495626823778425656438509912536443568513124488102623906736944606414考核分数总和343考核分数的算术平均数8575目前现有人数72优秀员工的比例人数144每个项目、科室分到的平均优秀人员比例数36计算步骤1、确定各项目、科室所得的考核分数2、算出算术平均数把考核分数加总后除以中心数量3、公司目前在岗人员数乘以20，为优秀人员的比例4、再根据优秀人员比例数算出各中心平均优秀人员比例5、计算各项目、科室所得分数与项目、科室算术平均数的比值6、用各项目、科室的算术平均数的比值乘以各项目、科室分到的平均优秀人数7、再根据结果进行四舍五入的调整第五章绩效考核结果运用第二十五条浮动薪酬分配1、分公司员工的整体收入构成示例根据部门业绩、个人考核业绩来确定职能科室人员项目部人员2、基本工资和绩效工资的比例随着薪酬曲线的变化，逐步拉大考核比例，加大考核力度。绩效部分比例随着员工层级的增加而增加,反映了不同员工对公司业绩的影响程度。3、考核内容所占的比例4、绩效工资的发放因绩效工资由几部分构成，每部分的考核周期不一样，年底汇总形成全年的绩效工资。基层员工的绩效工资由每月的工作业绩考核绩效工资和年底的行为考核绩效工资构年度绩效工资个人基本工资个人实得工资73565307025752080高层3070257520801585中层2575208015851090基层绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资人员第四步第三步第二步第一步基本工资和绩效工资的比例高层中层基层绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资人员第四步第三步第二步第一步基本工资和绩效工资的比例5050高层3106中层280基层公司业绩考核行为考核工作业绩考核人员考核内容所占比例高层中层基层公司业绩考核行为考核工作业绩考核人员考核内容所占比例个人实得工资个人基本工资年度绩效工资7根据项目业绩、分公司整体业绩、个人考核业绩、来确定示例成，具体计算方式如下年度的绩效工资工作业绩考核绩效工资年底行为考核绩效工资举例如下一位基层员工的月工资是900元（基本工资的比例为80，绩效工资的比例为20），其中基本工资为720元，绩效工资为180元；180元的绩效工资又分为两部分（工作业绩考核绩效工资的比例为80即144元，行为考核绩效工资的比例为20即36元）144元作为月度工作业绩考核绩效工资基数，再乘以绩效工资发放比例得出绩效工资；另外36元累计到年底共432元作为行为考核绩效工资基数，再乘以绩效工资发放比例得出绩效工资。职能科室负责人（项目经理）的绩效工资由每季（施工周期）的工作业绩考核绩效工资、年底的行为考核绩效工资以及年底公司业绩考核绩效工资构成，具体计算方式如下年度的绩效工资工作业绩考核绩效工资年底行为考核绩效工资年底公司业绩考核绩效工资举例如下一位中层员工的工资是1500元（基本工资的比例为70，绩效工资的比例为30），其中基本工资为1050元，绩效工资为450元；450元的绩效工资又分为三部分（其中季度工作业绩考核绩效工资的比例为60即270元，行为考核绩效工资的比例为10即45元，公司业绩考核绩效工资的比例为30即135元）其中270元累计到季度共870元作为季度工作业绩考核绩效工资基数，再乘以绩效工资发放比例得出绩效工资；另外45元累计到年底共540元作为行为考核绩效工资基数，再乘以绩效工资发放比例得出绩效工资；另外135元累计到年底共1620元作为公司业绩考核的绩效工资基数，再乘以公司业绩完成比例得出绩效工资。高层员工的绩效工资由年底的工作业绩考核绩效工资和年底公司业绩考核绩效工资构成，具体计算方式如下年度的绩效工资工作业绩考核绩效工资年底公司业绩考核绩效工资举例如下一位高层员工的工资是2000元（基本工资的比例为65，绩效工资的比例为35），其中基本工资为1300元，绩效工资为700元；700元的绩效工资又分为两部分（其中年度工作业绩考核绩效工资的比例为50，公司业绩考核绩效工资的比例为50）其中350元累计到年底共4200元作为年底工作业绩考核绩效工资基数，再乘以绩效工资发放比例得出绩效工资；另外350元累计到年底共4200元作为公司业绩考核的绩效工资基数，再乘以公司业绩完成比例得出绩效工资。5、考核分数与绩效工资发放的比例对应关系考核分数对应的绩效工资发放比例考核分数分对应绩效工资的发放比例12015010012585106801007594708860分以下0备注考核分数80分，对应100的绩效工资是计算对应发放比例的标准考核分数所对应的绩效工资的发放比例为考核分数100/80分60分以下（不包括60分）对应的绩效工资发放比例为0第二十六条薪酬等级的调整1、根据绩效考核结果，评选优秀员工，每年评选的优秀员工薪酬晋升一档；2、累计两年被评选为优秀员工，如果公司上级岗位有空缺，有资格作为空缺岗位的后选人参加竟聘。第二十七条员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。第二十八条员工培训与发展培训内容各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本分公司办公室，办公司收集汇总上报集团公司人力资源部，办公室结合集团公司培训计划制定本公司员工培训计划。培训的组织以上内容的培训由本分公司职能科室或项目部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当培训工作提供必要的支持。公司评先公司各员工绩效考核的结果可以作为分公司内部评先的重要标准。第六章特殊情况处理第二十九条绩效环境变化下的业绩合同变更1业绩合同变更前提条件由于受集团公司业务发展计划的变更、组织结构的调整，以及分公司经营计划的调整；市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工业绩合同可以在年度内进行修改。2业绩合同变更程序规定（1）业绩合同签约任一方认为业绩合同需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）业绩合同的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对业绩合同的影响进行讨论。若双方同意对原业绩合同进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因，并将提议修改业绩合同的申请和双方出具的书面材料提交绩效薪酬委员会审核。若另一方不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交绩效薪酬委员会审核。（3）若绩效薪酬委员会同意修改此业绩合同，需出具书面材料对同意修改合同进行确认。此业绩合同签约双方在得到绩效薪酬委员会的书面确认后修改业绩合同。若绩效薪酬委员会不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）合同修改完毕后，修改后的业绩合同、前述一方提议修改业绩合同的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效薪酬委员会的书面确认需报人力资源部备案。（5）在对业绩合同进行修改以前，原业绩合同仍然有效。第三十条员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原业绩合同的发约人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。考核期末，由员工新岗位业绩合同的发约人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第三十一条员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开集团公司，分公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据业绩合同确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报公司领导审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。支付工作需在员工离开集团公司当日起10个工作日内完成。第三十二条解聘情况下的绩效考核由于分公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，分公司向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开集团公司当日起10个工作日内完成。第三十三条开除情况下的绩效考核按照集团公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，分公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，分公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开集团公司当日起10个工作日内完成。第三十四条员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行集团公司、分公司相关制度规定1因渎职给集团公司、分公司造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从分公司安排的；5其他严重违反集团公司、分公司纪律或损害集团公司、分公司利益的行为。第七章绩效管理制度修订第三十五条绩效管理制度修订的组织1绩效管理制度修订的意义分公司绩效薪酬委员会负责修正分公司现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据集团公司、分公司的发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使分公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2绩效管理制度修订的组织公司绩效薪酬委员会根据各层级执行小组和在年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由分公司领导、项目经理、职能科室负责人等相关员工组成，分公司经理担任组长。修订结果报公司绩效薪酬委员会通过并上报集团公司备案，于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第三十六条绩效管理内容修订流程1修订议案的提出任何对考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向公司绩效薪酬委员会执行小组提出书面考核制度修订提案。2修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理公司绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度绩效考核结束的后2周是广泛收集分公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由办公室集中转交制度修订小组，办公室针对修订提议收集基础资料；办公室将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。办公室负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由分公司经理签发后生效。第八章绩效考核申诉与监督第三十七条申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后10个工作日内向本公司绩效薪酬委员会申诉。员工向本公司绩效薪酬委员会申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效薪酬委员会负责将员工申诉统一记录备案。第三十八条申诉处理1绩效薪酬委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效薪酬委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。第三十九条申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第四十条考核结果的监督1各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2每次考核结束以后，公司绩效薪酬委员会随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采取重新打分的方式，由公司绩效薪酬委员会选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。4对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，公司绩效薪酬委员会应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报公司绩效薪酬委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。第九章附则第四十一条生效时间本手册自正式颁布之日起实施。第四十二条解释权如对本手册内容有疑问或意见，请与办公室联系。办公室拥有本管理手册的解释权。附录1绩效管理流程图负责部门编号绩效管理流程分公司经理分公司副经理办公室考核人被考核人审核审批是实施绩效管理是考核培训与监督否制定下级考核指标执行考核指标考核指标完成情况考核结果汇总考核结果审核审批考核结果实施是考核分析报告否考核方案制定阶段考核实施阶段考核结果汇总阶段考核结果应用阶段绩效管理制度12345678认可否是911121314绩效改进计划16备案10考核结果的沟通与应用15附录2绩效管理操作程序责任部门/岗位流程描述时间分公司管理层分公司管理层分公司管理层分公司管理层绩效薪酬委员会领导小组绩效薪酬委员会领导小组绩效薪酬委员会领导小组分公司经理绩效薪酬委员会领导小组各部门、项目主管领导绩效薪酬委员会领导小组分公司经理主管领导与部门第一负责人办公室岗位任职者与其直接上级主管岗位任职者与其直接上级主管YYNNNN否否制定能够明确判断活动完成情况的指标开始根据集团公司要求制定分公司年度经营目标确立与关键成功因素密切相关的活动（需要测评的主要活动）确定业务流程和管理流程找出实现目标的关键成功因素确定组织结构，明确各部门职责公司绩效目标体系建立（指标及目标值）根据流程和部门职责初步落实各部门绩效目标各部门分析核心业务，研究调整本部门绩效目标审核管辖单位的绩效目标审批各单位绩效目标体系建立分析核心业务并确定各岗位职责选择、分解或设定各岗位绩效考核指标岗位绩效目标体系建立（指标及目标值）审批平衡、调整各单位绩效目标责任部门/岗位流程描述时间岗位任职者与其直接上级主管岗位任职者与其直接上级主管岗位任职者直接上级主管相关部门直接上级主管直接上级主管岗位任职者相关部门岗位任职者与其直接上级主管直接上级主管直接上级主管岗位任职者相关部门相关部门NYYNYYN是否接受考评结果YN开始签订员工业绩合同沟通制定个人阶段目标、行动计划实施阶段计划沟通与辅导收集信息和数据阶段考评结果反馈年度绩效考评结果汇总及分析阶段考评年度绩效考评结果反馈阶段绩效考评结果与奖金挂钩绩效管理材料归档是否需要调整绩效目标是否接受考评结果年度绩效考评结果运用申诉绩效目标调整申诉YNYN附录3员工绩效管理档案石家庄建工集团员工绩效管理档案单位员工编号员工姓名目录表1业绩合同错误未定义书签。表2目标达成标准及措施计划表30表3绩效记录表32表4员工年终绩效总结记录34表1业绩合同员工业绩合同编号受约人信息发约人信息代表姓名代表姓名职位1职位2合同有效期200年月日至200年月日绩效指标指标类别一级指标二级指标权重（）考核分数备注效益类营运类关键业绩指标（半年考核）组织类备注1、正向指标实际完成情况越高越好；2、负向指标实际完成情况越低越好；3、扣分指标不占权重，以实际发生的情况进行扣减分值。绩效最终得分受约人签字发约人签字请签字确认业绩合同请签字确认业绩合同签字日期200年月日签字日期200年月日表2目标达成标准及措施计划表目标达成标准及措施计划表开始时间200年月结束时间200年月所在单位部门负责人上级主管主管对被考核人绩效考核目标/指标的意见工作重点工作目标和标准采取的措施可能存在的问题所需资源（技能、授权、人员配合等）负责人签字上级主管签字表3绩效记录表绩效记录表文件编号时间地点被考核人所在部门上级主管所在部门绩效完成情况和差异分析记录指标完成情况指标类别二级指标指标值本考核期实际完成情况指标完成情况差异分析权重（）绩效指标得分关键业绩指标（半年考核）行为素质类（年度考核）无需填写目标值总权重100绩效总得分绩效考核等级待改进事项改进措施改进后应达到的目标考核期浮动工资计算基数金额大写考核期个人绩效系数考核期团队绩效系数考核期浮动工资实际发放额金额大写主管签字被考核人签字表4员工年终绩效总结记录员工年终绩效总结记录文件编号受约人信息发约人信息姓名姓名员工编号员工编号部门部门职位职位考核期间200年月日至200年月日绩效考核结果汇总指标类别二级指标年中绩效年终绩效关键业绩指标行为素质指标考核期考核期浮动工资计算基数金额（元）考核期浮动工资实际发放额金额（元）年中考核年终考核内部资料，请勿外传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