业代处考核系统(合作伙伴制营销系统完全手册)

业代处考核系统（合作伙伴制营销系统完全手册）目录1根述22对业代处的考核要素23关键考核指数331总销量完成指数332渠道发展均衡指数3产品发展均衡指数4成本控制指数4总销量增长指数4零点覆盖增长指数4零点平均产出才增长指数5合作伙伴库存管理指数5合作伙伴回款指数5全国促销执行情况6信息管理6组织建设指数74关于对不同区域的目标制定85考核指标汇总及业代处等级评定951汇总计算流程952区域划分953权重系数1054季度业代处等级评定1055年度业代处等级评定106全年考核流程117考核体系运用举例131根述业务代表处是销售公司与市场接触的第一线，是商家、厂家、消费者三者流通互动的基础平台。业务代表处的建议和工作效率直接影响到销售公司及至整个健力宝集团的业绩。为进一步规范业务代表处的各项工作，提高对业务代表处的激励力度，促进业务代表处绩效的提高，特制定本考核手册。本手册对考核的设计遵循以下原则衡量指标与公司的整体生意目标相一致；衡量指标以数据化指标为主，主观评定指标为辅；衡量指标除了可以用于考核业代处的总体工作水平外，还可以反映和分析出该业代处各方面工作的关键情况；对于处于不同发展阶段、不同类型地区的业代处需要区分考虑，公平比较。对于本手册的说明本手册主要是建立起对业代处进行考核的系统框架，当中的各项参数是针对现阶段2对业代处的考核要素公司对业代处的营运要求是全面的,考核一个业代处的营运工作做得好不好,需要同时考核以下几个方面生意表现销售任务完成完成公司交予的各阶段销售任务量渠道生意结构按照公司总体策略和当地市场实际情况，实现合理的渠道生意结构。由于各地渠道业态不同，零售与批发的比例不一，但是总体的发展方向是提高直接对零售出货的销量在总销量中的比例。产品生意结构按照公司总体产品策略，实现总销量中各产品的合理占比结构。不可以出现只是力推优势、成熟产品，不重视劣势、新出产品的情况。资源管理合理安排各项销售费用和资源的投入，投入量需要与产出量相匹配。组织建设应该在提升生意的同时，投入相当的精力和资源进行对业代处组织和人员的自身建设，这从长远来讲是业代处生意提升、效率提升的基础，也是整个公司发展的基础。人员管理、考核及绩效提升向员工提供有效的管理、公平合理的考核和培训手段，将员工的自身发展方向与业代处、公司的发展方向相结合，在提升个人业绩表现的同时保持高水平的员工满意度。组织流程运行水平提升不断提升组织内部流程运行的顺畅度及效率，在完成生意任务的同时，做好各项基础工作，如信息管理工作及行政管理工作。3关键考核指数根据上面描述的考核要素，公司将使用以下的具体指标来对业代处的工作进行考核，分为三类主要内容具体指标信息来源绩效指标（硬性指标）生意目标完成情况总销量完成指数渠道均衡指数产品均衡指数成本控制指数业代处记录汇总分公司考核，渠管部审核抽查真实性发展指标（硬性指标）生意提升情况总销量增长指数零点覆盖增长指数零点平均产出增长指数业代处记录汇总分公司考核，渠管部审核抽查真实性运营指标（软性指标）组织建设与运作情况合作伙伴库存管理指数合作伙伴回款指数分公司、总部派员实地检查工作评分全国促销执行指数信息管理指数组织建设指数31总销量完成指数说明用于考核业代处完成总体销量的情况计算结果实际销量/目标销量100评分标准计算结果50506060707080809090100100总销量完成指标0分20分40分60分80分90分计算结果10032渠道发展均衡指数说明用于衡量业代处按照公司渠道发展策略进行渠道建设的均衡水平，以各渠道目标完成率均等为最传真状态。计算结果各渠道销量目标完成率平均值各渠道销量目标完成率中的最低值（渠道销量目标完成率渠道实际销量/渠道目标销量100）评分标准33产品发展均衡指数计算结果5040503040203010205105渠道发展均衡指标0分20分40分60分80分90分100分说明用于衡量业代处按照公司产品线发展策略进行生意运作的均衡水平。计算结果各品类销量目标完成率平均值各品类销量目标完成率中的最低值（品类销量目标完成率品类实际销量/品类目标销量100）计算结果5040503040203010205105产品发展均衡指标0分20分40分60分80分90分100分34成本控制指数说明用于衡量业代处按照公司要求的销售费用投入比例进行费用投入管理计算结果目标投入产出比/实际投入产出比预算费用/目标销量实际费用/实际销量评分标准计算结果050507070909111212成本控制指标20分40分60分80分90分100分35总销量增长指数说明衡量业代处的销量增长水平。计算结果每月总销量增长率平均数每月总销量增长率（今年本月实际销量/去年本月实际销量1）100评分标准计算结果0033669912121515总销量完成指标0分20分40分60分80分90分100分36零点覆盖增长指数说明衡量业代处开发新零售客户的水平计算结果每月各渠道覆盖零点增长率平均数渠道覆盖零点增长率（本月本渠道覆盖零点数/上月本渠道覆盖零点数）1）100评分标准计算结果00224466881010总销量完成指标0分20分40分60分80分90分100分37零点平均产出增长指数说明衡量业代处进行直接覆盖的零点的平均产出变化情竞，即是衡量业代处零售店内表现水平的变化情况计算结果（今年本月零点平均产出值/去年本月零点平均产出值1）100零点平均产出值对零售客户月销量/直接覆盖零点数评分标准计算结果00224466881010总销量完成指标0分20分40分60分80分90分100分38合作伙伴库存管理指数说明用于衡量业代处对合作伙伴的库存管理水平指标获取方法业代处主任每月需对合作伙伴库存状况进行一次或以上检查。当发现合作伙伴库存管理出现问题时需马上提醒合作伙伴并提出改善建议。库存检查内容实际库存数量、在途订单量、两次检查期间内库存历史数据评分标准100每次出货后均自觉调整库存数据，汇编库存报表，根据库存变化主动订货，库存量维持在安全水平内，辖区内分销网络高效运作80自觉调整库存数据，经业代处主任建议后订货，库存量维持在安全水平丙，辖区内分销网络正常运作60周期性调整库存数据，依赖业代处主任监督管理，辖区内分销网络尚能正常运作40库存管理较差，过分依赖业代处主任监督管理，辖区内分销网络尚能正常运作20库存管理混乱，辖区内分销网络无法正常运作39合作伙伴回款指数指标设置目的为使公司“应收账款”管理良性运行以及业代处更好监督合作伙伴财务运作状况，令其财务状况及回款状况符合公司财务要求指标获取方法公司财务部门向分公司提供合作伙伴“应付账款”资料，或分公司人员检查业代处相关记录备注现阶段，合作伙伴均先打款再提货，公司在财务管理上不出现“应收账款”。随着生意的发展，对合作伙伴提供信用额度，将出现对合作伙伴的“应收账款”，故本指标只适用于将来出现“应收账款”时业代处对合作伙伴进行的财务管理监督评分标准100每次进货后均能主动按照公司要求及时处理账款80基本能按照公司要求处理账款60偶然出现在公司要求的付款周期内未能处理账款问题。无恶意欠款40多次出现在公司要求付期限内未能处理账款问题。无恶意欠款20恶意拖欠账款310全国促销执行情况指数说明用于评价业代处完成全国性促销的水平考核要素按照计划规定的进度执行；严格按照计划规定的促销方案（产品、优惠、赠品、陈列标准等）准确执行；促销过程中的产品及广宣品的补货及时；合理利用助销品、促销品，杜绝浪费；促销现场气氛热烈、秩序良好；深刻理解活动，能做出及时的反馈和积极的改进，使促销效果提升；渠道、终端均对促销活动结果满意；消费者对品牌知名度、美誉度有所提升考核方法第15项可通过促销现场的巡查来取得评定结果第6、7项可以通过业代处在活动期间的申请、回顾报告；以及渠道、终端意见反馈汇总得到；第8项可以通过对促销活动覆盖的试点地区进行活动回顾的市场跟踪调研结果得到评分标准100非常好80比较好60基本能够满足要求40未能满足基本要求20完全不符合要求311信息管理指数说明用于评价业代处的信息管理工作完成水平考核要素按照公司要求的信息提供流程及标准及时提供相应的准确的信息业务代表在日常工作中按照要求填写标准表格对业代收集的信息进行汇总及保管考核方法信息管理之考核内容可以通过每期间由公司汇总的信息收集表汇总、比较得到评分标准100非常好80比较好60基本能够满足要求40未能满足基本要求20完全不符合要求312组织建设指数说明用于评价业代处的组织内部建设水平考核要素人员到位总人数、流失率；人员专业知识的培训内容、更新、密度人员的精神面貌、整体素质规范化及提升改善办公环境，企业文化宣传考核方法第1项可以通过人事行政部、财务部对业代处每月的上报的人事架构表、人事档案、工资发放账号等基本手段进行考核，同时人事专员可以实地巡查配合；第24项可通过各个职能管理部门的实地巡视来行到评估结果。评分标准优非常好良比较好中基本能够满足要求较差未能满足基本要求差完全不符合要求4关于对不同区域的生意目标制定考核指标中所使用的目标值，是指各分公司营管处在每一个阶段根据总公司下达的区域指标进行分解得出对各业代处的目标，主要包括生意目标（具体细分到各产品和各渠道）和费用目标，明确提出渠道销量占比结构和产品销量占比结构等要求，指引业代处的工作。分公司营管处需要根据当地的市场情况合理的制定和分解目标，例如在零售业态发展不同的区域中，对渠道的销量占比有不同的目标要求，以上海、广州、郑州、三个城市为例（数字为举例，不具实际指导意义）渠道占比区域特渠直营分销片区上海60151510广州30151540郑州201010605扣分制度对于未规定在上述指标范围内的内容及特殊情况，解释权属于公司总部渠道管理部。如发生因工作过失使公司或客户蒙受损失的情况，由公司渠道管理部进行判别，酌情在业代处评分中进行倒扣。项目包括但不限于发生经销商投诉，属业务代表处过失的；发生零售店投诉，属业务代表处过失的；发生消费者投诉，属业务代表处过失的。倒扣分数由渠道管理部提议，经总经理审批后执行。6考核指标汇总及业代处等级评定61汇总计算流程计算流程分公司业代处软指标评分原始数据原始数据柚查结果考核指数考核分数考核总分实地检查工作对软指标部分进行评分抽查原如数据的真实性计算出各项指数各项分数指数权重系数累加各项分数,得到总分根据总分进行评级收集汇总原始数据62区域划分对于每一项的考核指标，我们都可以得出一个0100的分数。接下来我们需要将所有的指标进行加权汇总，得出总分来综合评价一个业代处的营运水平。对于健力宝市场开发处于不同阶段的区域市场，业代处的工作重点有所不同，因此我们把所有的区域分为发展中区域及发展成熟区域进行考核。对于区域区分我们考虑以下3个方面发展中区域发展成熟区域设立业代处时间设立业代处少于1年设立业代处1年以上各单品零店分销率平均值及维持时间分销率平均值低于60分销率平均值高于60，并维持多于6个月区域市场占有率排名处于第6名或以后处于第5名或以前工作重点尽快提升生意量和市场份额完成销量目标，维持渠道和产品结构合理重点考核指标发展指标绩效指标63权重系数根据各个衡量指标在不同市场的重要性，赋予不同的权重系数衡量指标发展中区域权重系数发展成熟区域权重系数总销量完成指数3525渠道均衡指数105产品均衡指数105成本控制指数55绩效指标小计6040总销量增长指数1020零点覆盖增长指数510零点平均产出增长指数510发展指标小计2040合作伙伴库存管理指数33合作伙伴回款指数33全国促销执行指数77信息管理指数22组织建设指数55运营指标小计2020总计100100从上表可以看出，对于发展中区域而言，绩效指标的权重较小，发展指标较大；而对于发展成熟区域而言，则是绩效指标的权重较大，发展指标较小。64季度业代处等级评定将计算出的各项指数乘以相应的权重系数得出各项得分，然后将各项得分累加后得出该业代处的总得分。在初次考核时，可以按照各业代处的全国分数排名位置来进行等级评定等级ABCD排名位置前20前2060前6090倒数10初次考核后，可以按照各等级业代处得分范围，具体确定各等级业代处的得分区间，作为等级划分的标准65年度业代处等级评定将该业代处各项指标在四个季度的得分进行平均，作为该项指标的年度得分，累加后按照上表同样的方式进行评级。7全年考核流程对业代处的考核是为了提升整个行销业务系统的工作水平，鼓励先进，树立系统内学习的标兵和样板，不采用终身制，每季度初评，半年正式评比，按平凡总分高低排名，设大区第一名为该区模范业代处，全国前三名为标杆业代处，在半年考核期内保持其荣誉称号及待遇。业代处全年考核流程公司总部大区总监分公司业代处时间要求季度考核半年度考核大区评级结果实地抽查结果分公司评级结果软指标评分原始数据随机抽查，每季度一次下季度头5个工作日内下季度头10个工作日内每半年度头10个工作日内每半年度头20个工作日内每半年度头30个工作日内8奖励与推广9考核体系运用举例说明以下所有设计（包括背景、事件、数据等）均为虚构，只作举例说明考核的实地检查工作对软指标部分进行评分实地抽查实地抽查抽查原始数据的真实性收集汇总原始数据计算得分，进行季度评级汇总记录汇总记录根据季度结果对业代处进行全年评比审核评级结果审核评级结果作出奖励处理安排优秀业代处总结分享工作经验思路及流程之用。91背景设计广州市健力宝A业代处属于发展成熟区域，目前业代人数达到25人，主要工作管理范围是负责甲、乙、丙三大行政区的市场业务。按渠道分解渠道类型特渠直营分销片区合计实际销量180万100万220万550万1050万目标销量300万150万150万400万1000万目标完成率6066714671375105去年同期销量100万80万170万650万1000万按品类分解产品品类健力宝水茶VC果汁合计品类实际销量735万315万42万63万1785万1050万品类目标销量500万50万50万100万300万1000万目标完成率14706308406305951050各渠道直接覆盖的零点数及产出变化如下表特渠直营分销上季度覆盖零点数2006005000本季度覆盖零点22106305000增长率550本季度平均零点产出14285元2380元300元去年同期覆盖零点数2006005000去年同期平均零点产出5000元1333元340元零点产出增加率1857786118该处的第二季的目标投入产出比是10，而实际目标投入产出比为12该处在第二季的营运指标评分均为80根据以上