采购与供应商管理及采购谈判技巧课程培训教材培训讲义_

采购与供应商管理及采购谈判技巧课程培训教材培训讲义_采购与供应商管理及采购谈判技巧讲师翟光明讲师翟光明上海普瑞思企业管理咨询有限公司上海普瑞思企业管理咨询有限公司/0版权所有第一部分供应商管理与跨部门协作/版权所有一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发,供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断,开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益,缺乏透明度,建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中,缺乏合适的外部环境,有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变,给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。/版权所有二、供应商开发与跨部门协作要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键客户关系管理CRM销售销售项目实施项目实施项目实施计划设计项目实施计划设计跨部门跨部门项目采购计划关系管理关系管理项目采购计划采购同步采购采购同步采购生产客户客户质量控制质量控制质量质量同步开发同步开发与供货与供货/版权所有供应商早期介入企业采购典型的跨部门协作不良的问题需求个性化强技术更新快周期长设计与采购沟通质量标准与检测手PMC不准供货不不良段差异及时物流不畅积压缺货客户满意度低/版权所有1跨部门协作不良的原因1跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性业务程序不完善业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制监督体制管理机构设置不够完善,信息沟通不畅、反管理机构设置不够完善,信息沟通不畅、反应慢。应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持/版权所有2跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准,计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范,质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅,技术更改与新品开发,采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够,供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。/版权所有四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题1、供应商开发中SOURCEING与SQE协作关系1SOURCEING询价、比价供应商调查供应商开发牵头与全过程管理2SQE前期质量策划APQP供应商质量能力评估首试、中试、批试认可供应商质量控制与持续改进/版权所有2、SOURCEING与SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择处理好质量与价格权衡关系处理好前期质量评估和质量持续改进的关系处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系处理好物流管理与质量控制的关系3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能SOURCEING与BUYER分离前期参与产品开发注重询价、比价与供应商成本构成分析提升谈判签约能力/版权所有第二部分询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础/版权所有一、询价、比价技巧1、询价技巧1如何在询价中使采购人员从外行变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息时间、人力限制采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行/版权所有2如何发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集采购所需信息。销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用/版权所有2、比价要求2、比价要求1基准明确一致2回收期限一致3广泛发掘询价对象4品质状况充分掌握5供方市场资收集6广征替代品7公平规格8验收标准9采购频及定性10供应责任11其他/版权所有二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析价格变化影响因素对策与方法价格变化影响因素对策与方法市场竞争情况市场竞争情况市场竞争情况供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量供货商的产量与成本成本构成分析供货商的产量与成本供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力量、本、利分析供货商地位供货商地位供货商地位供货商的产品策略供货商的产品策略供货商的产品策略批量折扣分析供货地点供货地点供货地点供货时间供货时间供货时间定量比价分析付款期限付款期限付款期限产品生命周期产品生命周期产品生命周期/版权所有采购价量单价所分摊单位间利润单位直单位直接成本接成本接成本100固半固定半材材人工人工变动成本定成本单吸收率单位单单位变动吸/版权所有价用量价用量收率1、产品市场寿命周期与对供应商政策1、产品市场寿命周期与对供应商政策成本曲线销售量销售曲线利润曲线利润曲线时间投成成衰投成成衰入长熟退入长熟退期期期期期期期期/版权所有产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策衰退期成长期衰退期成长期成熟期成熟期投入期投入期销售增长率市场饱和销售量萎缩销售增长率市场饱和销售量萎缩前期投入大技前期投入大技10制造成本最低经营成本增10制造成本最低经营成本增术不成熟术不成熟特特销售量、利销售量、利销售增长幅度销售增长幅度加加合格率低合格率低点点润迅速增加明显减弱利润迅速下润迅速增加明显减弱利润迅速下成本高、无利成本高、无利技术趋于成技术趋于成服务、价格竞服务、价格竞降降可图可图熟争激烈熟争激烈竞争者纷纷竞争者纷纷介入介入继续技术创继续技术创提供技术支提供技术支降价降价供应商降价供应商降价对对新和更改新和更改持和指导持和指导供应商参与供应商参与转移转移转移转移供强化售后服强化售后服供给予一定价给予一定价技术创新和更技术创新和更务务淘汰产品淘汰产品应应格保护格保护改改降低成本降低成本开发新产品开发新产品商要求承诺价商要求承诺价业务外包业务外包格成本下降计格成本下降计政政划划策策/版权所有2、化整为零与化零为整分析法化整为零法化零为整法1、大型项目询价比价分析1、零星物资采购询价比价分析2、招标采购比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析/版权所有3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整在成本价格指数F发生了F时,现成本价格指数为00FF1F00案例供应商A向用户B订购密封件,该件的价格构成如下供应商A向用户B订购密封件,该件的价格构成如下去年成本构成今年物料及人工成本指数变化如下去年成本构成今年物料及人工成本指数变化如下人工30人工4人工30人工4钢材15钢材2钢材15钢材2不锈钢10不锈钢20不锈钢10不锈钢20油脂5油脂5油脂5油脂5橡胶25橡胶5橡胶25橡胶5固定消耗10固定消耗0固定消耗10固定消耗0利润5利润0利润5利润0/版权所有三、迫使供应商降价的八大时机新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时迫迫使使有代用品开发成功时有代用品开发成功时对对采购量增加时采购量增加时方方降降行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时价价汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时的的良良厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时好好规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时九九个个新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时时时/版权所有机机第三部分采购订单跟催与确保供货/版权所有一、物料请购、采购程序搜集信息搜集信息询价1、采购的一般流程询价比价,议价比价,议价2、采购订货方式评估评估要样要样订单订货决定决定请购请购订购VMI订购协调,沟通协调,沟通催交计划订货催交验收验收ERP系统需求拉动付款。付款。MILKRUN方式LCL拼箱业务/版权所有3、物料跟催1物料短缺八大原因1物料短缺八大原因紧急订单紧急订单供货商脱期供货商脱期超出预算的损耗超出预算的损耗产品设计临时改变产品设计临时改变库存记录不正确库存记录不正确资金流转问题资金流转问题人为疏忽人为疏忽特发事件特发事件/版权所有2确保供应商准时交货的七个关键2确保供应商准时交货的七个关键规范图样和采购文件的要求。规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。选择合格的供应商。品质保证协议品质保证协议验证方法协议验证方法协议解决争端协议解决争端协议进货验证控制进货验证控制采购记录。采购记录。/版权所有3如何预防供应商延期交货3如何预防供应商延期交货1在下单后,定期打电话去厂商询问生产进度1在下单后,定期打电话去厂商询问生产进度2找时间去访问供应商,了解生产进度的状况就2找时间去访问供应商,了解生产进度的状况就是所谓的进度控制是所谓的进度控制3了解过程中,如有发现供应商说跟做的方式有很大3了解过程中,如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时,尽快向对方的负责人及高层管理员报告,及的出入时,尽快向对方的负责人及高层管理员报告,及投诉投诉4要不断地在电话中提醒厂商的交期责任,要让对方4要不断地在电话中提醒厂商的交期责任,要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时5随时准备好后备的供应商5随时准备好后备的供应商/版权所有4供应商准时交期管理十种方法4供应商准时交期管理十种方法生计实盯进产分异量责划绩人度会批状购任审管逼表议采报批赔核理迫监逼购告入偿法法法控迫法法法法法法预警法35日管理,出货提示法/版权所有第四部分采购谈判面临需要解决的问题/版权所有一什么是谈判,如何理解谈判筹码反复磋商以求达成一致的过程妥协的过程如何理解谈判筹码谈判的三个层面竞争层面双方各自寻求己方利益合作层面各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益,打破僵局,达成圆满协议。/版权所有谈判的性质与谈判三个层面的关系创意层面不同类型谈判或谈判不同阶段,定位应有所不同。竞争层面合作层面/版权所有二采购谈判为何常处于被动地位二采购谈判为何常处于被动地位1不如对手了解谈判的标的2采购员往往居于被动接受利地位3跨部门协作不良,各自为阵4防守多进攻少5原则性强,自主性弱6较注重价格因素/版权所有三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权采购谈判成功的关键如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位如何解决采购部门不精通技术,谈判效率低的问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何杜绝使用部门舞弊行为产生/版权所有四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱,而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大整合采购渠道,建立战略伙伴关系/版权所有五、如何提升采购人员的谈判能力采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码精心准备建设跨学科专业团队心理素质与专业素质注重谈判战略与策略不断总结和积累谈判经验/版权所有第五部分采购谈判十大策略/版权所有一、获取谈判对手情报策略1把信息来源2非正式沟通渠道的运用3了解你的对手1了解供应商组织情况2了解