建工集团建筑工程有限公司项目管理手册

陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册1发布令项目管理手册（第一版），经企业2011年月日“手册研讨会”审议通过，现予发布，自2011年月日起实施。2011年月日陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册总则1目的为进一步提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、信息化，规范企业施工项目管理流程，明确企业各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导企业职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，编制本手册。2适用范围本手册适用于陕西建工集团第五建筑工程有限公司（简称陕西五建）承建的各种类型的建设工程施工管理活动。海外工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时适当调整。3相关文件31国家和地方颁布的有关法律、法规、标准；32企业Q/E/S管理体系文件；33GB/T50430工程建设施工企业质量管理规范；34企业制定的各项管理制度。4项目管理机构41企业级项目管理机构企业级项目管理职能部门包括生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、党政办公室等，主控项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。42项目经理部由企业针对特定工程项目而建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目经理部领导、项目经理部职能人员、项目经理部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本手册规定的内容。项目经理部组织机构建立工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、建设工程施工合同等要求，进行项目施工规划并组建项目经理部。项目经理部组织机构及配置参照典型项目经理部组织机构图。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册典型项目经理部组织结构图注本图是典型的项目经理部组织机构图，项目经理部在建立项目机构时，根据项目的具体情况对职能部门及岗位设置可做适当调整。项目副经理项目技术负责人项目商务经理安全环保部技术部合约部质量部物资部生产经理生产部机电工程师会计出纳测量工程师资料员试验员技术员质量工程师造价员材料员土木工程师财务部合约管理员安全工程师机械管理员劳务作业队分包单位综合办公室后勤保卫综合事务主管信息管理员项目经理基层支持系统项目管理与质量、安全、技术、商务陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册5项目管理职能51企业层级应承担的主要项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号阶段工作内容必要事项时间期限负责部门工程投标前评审投标前项目发包人基本情况调查投标前项目现场情况调查投标前经营（市场）部项目成本审核投标前项目风险评估投标前合同预算部1投标组织、协调、实施工程投标活动项目投标总结投标后经营（市场）部任命项目经理项目经理授权开工前建立项目经理部项目经理部主要人员审批开工前人力资源部施工合同谈判策划开工前施工合同评审开工前施工合同的谈判、签约、交底施工合同交底开工前合同预算部确定项目目标签订项目管理目标责任书开工前项目管理信息系统建立项目数据库开工前生产管理处2施工准备财务管理财务设立账户、统一资金管理开工前财务处施工组织设计的策划开工前技术管理处平面布置策划及论证开工前安全技术处新技术示范工程、工艺工法的指导过程中技术支持工程施工技术标准、规范开工前技术管理处创优策划开工前创优专项培训全过程质量管理工程质量细部做法及标准开工前质量管理处标准化设施料供应开工前人、材、机等资源提供人、材、机等资源共享信息全过程生产管理处工程测量工程测量定位开工后测量队开展法律咨询活动，为基层和项目经理部提供法律服务全过程法律支持法律法规及其他要求清单全过程法律事务部特殊作业人员的培训、持证上岗和资格认定工作全过程安全技术处培训管理人员的业务素质培训全过程人力资源部安防支持安全防范工作支持/紧急事件处理记录开工后保卫处3服务党群管理为员工提供良好的经济环境和精神环境，营造和谐的环境氛围全过程党政部门人事管理全过程人员阶段性工作绩效考核全过程4过程控制人事管理培训计划及效果验证全过程人力资源部陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册证书登记及管理台帐全过程财务管理资金收、付管理全过程财务处管理体系健全状态检验开工后组织设计和重大技术方案的审批全过程技术方案执行情况检查全过程特殊过程的确定、监督检查全过程技术管理重点、大型工程的图纸会审及策划全过程技术管理处安全管理体系检验评价全过程项目重大危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全管理安全事故的评审和处置全过程文明施工策划指导、方案审批开工后文明施工管理文明施工过程检验全过程安全技术处特殊过程、关键工序交底、检查全过程阶段性质量控制重点检查全过程对严重不合格品的评审和处置全过程QC小组活动指导及成果发布全过程工程技术资料管理全过程质量管理现场检试验及功能性检测情况检查全过程质量管理处生产进度管理阶段性统计全过程重大环境因素控制检查全过程节能减排措施执行情况检查全过程产值计划统计月季年生产与进度管理环境管理项目主要物资价格信息季年生产管理处合同评审过程中合同管理合同履行情况检查分析全过程成本管理项目成本计划审核季年合同预算部项目考核、通报过程中整改通知书、处罚通知书过程中阶段考核项目实施过程绩效考核季年5考核最终考核项目管理能力考核竣工后生产管理处基础验收基础完工主体验收主体完工工程创优夺杯及专项验收过程中竣工验收竣工后质量管理处文明工地验收过程中安全技术处6验收阶段验收新技术示范工程验收过程中技术管理处工程技术资料归档竣工后质量管理处交工事宜经济资料归档竣工后财务处7竣工管理工程保修工程回访、保修保修期内用户服务中心陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册52项目经理部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员合同责任分解工程开工前项目经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中商务经理项目商务季度报告每季度10日前商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度造价员1合同管理工程进度报量及付款申请按合同约定期限造价员项目管理实施计划工程开工前项目经理2计划项目经理月度报告每月5日前项目经理项目组织机构及职责工程开工前项目经理3组织项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理信息与沟通识别工程开工前项目技术负责人4信息与沟通管理信息管理计划工程开工前项目经理项目收款按合同约定项目经理5资金管理项目付款按合同及工程进度项目经理施工组织设计及技术方案工程开工前项目技术负责人设计变更、技术复核根据工程进度项目技术负责人工程技术资料按工程进度资料员检验与试验按工程进度试验员6技术管理工程测量按工程进度测量工程师物资招标及采购按项目实施计划材料员7物资管理材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料员设备进出场控制按项目实施计划机械管理员8设备及料具管理设备使用管理按现场实际情况机械管理员分包招标、履约管理按项目实施计划商务经理分包现场管理项目实施全过程各专业工程师9分包管理分包结算按分包合同造价员生产及进度管理计划项目开工前生产经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度各专业工程师1011生产及工期管理施工照片管理按工程施工进度资料员12成本管理项目盈亏测算开工前及每季度商务经理13质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师14安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全工程师15环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程生产经理工程收尾计划工程竣工前项目技术负责人工程交付按合同规定期限项目经理档案及资料移交工程交付后项目技术负责人经济资料工程交付后商务经理16收尾管理工程总结工程交付后项目经理17保修保修服务合同保修期项目经理综合事务管理计划项目开工前综合事务主管重要活动管理按项目具体情况综合事务主管18综合事务管理后勤保卫全过程后勤保卫主管陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册6项目管理基本流程图陕西五建项目管理基本流程图企业层级的项目管理职能项目经理部管理职能指定项目的联系人或中标后的主要参与人签订项目承建合同组织项目投标组织项目策划协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、科技创新、环保等目标履约保函准备合同分解与交底形成并发布项目管理策划书组建项目经理部签订项目管理责任书企业为项目经理部配备资源、提供服务审批项目施工组织设计项目管理能力评价或项目考核检查项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目经理部撤销建立现场管理机构明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制订项目管理实施计划现场准备及工程开工项目资金管理项目物资管理设备料具管理分包劳务管理项目技术管理项目合同管理项目成本管理项目进度管理项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目经理月度报告、商务经理季度报告、生产经理每日情况报告、项目经理部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查项目竣工、交付撤销履约保函项目结算项目总结项目资料整理、归档、移交项目保修尾款、保修款清收项目经理部撤离项目授权投标保函准备项目启动综合事务管理信息与沟通管理陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册7手册使用与修订71使用本手册发至企业层级各领导、各职能部门、各基层分公司、各项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传，并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回生产管理处。72修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由陕西建工集团第五建筑工程有限公司生产管理处负责。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第一章项目启动及策划1一般规定11企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。12对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等，在项目开工前办理项目的启动手续。附表SWJPM0101项目启动令2项目策划21项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析（见SWJPM0702）、项目成本分析、施工组织设计等方面，具体按各章节要求执行。22企业在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。23工程中标后，企业应开展以项目实施为目的的策划。由生产管理处依据项目策划类别划分标准参考表进行策划类别的确定。A类项目由生产管理处呈报企业领导组织进行项目前期策划；B类项目由生产管理处组织各职能部门及基层单位领导（项目经理部）班子参与进行项目前期策划；C类项目由项目经理部自行组织前期策划，但必须报生产管理处备案。24企业有关职能部门承担相应的策划任务，项目经理部编制项目实施策划任务表并实施。附表SWJPM0102项目策划类别划分标准参考表附表SWJPM0103项目实施策划任务表陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第二章项目投标管理1一般规定工程项目在承接投标过程中，投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险控制，在主管领导的指导下，经营（市场）部、合同预算部、财务处、各职能部门积极配合，协助做好项目投标管理工作。企业经营（市场）部为主控部门。2项目调查分析21企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析所在地市场调查、建设单位情况调查、施工场地情况调查、合作伙伴调查。22项目调查分析应简洁明了，重大项目应附带补充说明材料，有条件时可附带影视资料，形成相应的调查分析报告。3项目风险分析31企业在投标策划时，应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应的投标策略。32项目中标后，迅速移交相应部门，并对投标文件进行交底，明确重要控制点，以便企业各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。附表SWJPM0201项目风险评估表4项目现金流分析41企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，投标主体单位负责编制项目现金流分析表，并提交财务处，制定相应的投标策略及实施策略。42当某阶段现金流为负时，企业应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。附表SWJPM0701项目现金流分析表5项目成本分析投标单位在项目发标后，针对该项目的特点，对影响工程成本及其它因素进行综合分析，提出相应的措施和策略，以便投标过程中做出合理的投标报价，防范项目投标风险。附表SWJPM0202项目标前成本分析表附表SWJPM0203项目标前评审表陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册6工程投标总结61工程开标结束后，经营（市场）部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，并形成工程投标总结表。62没有中标的项目即行终止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。附表SWJPM0204项目投标总结表陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第三章项目组织管理1一般规定11工程中标后，企业正式任命项目经理，组建项目经理部。生产管理处与项目经理签订项目管理目标责任书，被授权项目经理严格按照项目管理目标责任书内容实施管理。12项目进场前由项目经理部在生产管理处登记备案，由生产管理处对项目进行统一编码管理。13项目开工前，项目经理部必须提交开工报告至生产管理处，经相关部门及领导批准后方可开工。14项目组织的建立应遵循下列原则组织机构科学合理；有明确的管理目标和责任制度；组织成员具备相应的职业资格；保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。15项目经理部应树立团队意识，强调团队精神，成员之间应做到有效沟通、相互信任，全身心投入，形成高度的凝聚力。2项目经理部组织机构及岗位职责21项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。过程中需更换项目经理应征得建设单位同意。建设单位同意更换后，企业签发项目经理任（免）职令。22项目经理对项目团队建设负责，定期评估团队运作绩效，最大限度的调动每个成员的工作积极性。23项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要，组建项目经理部领导班子及主要管理人员，填报项目经理部管理人员审批表经人力资源部与生产管理处会商后，主管领导批准确定，人力资源部备案。24项目经理部人员的调整、调动，按人力资源部企业聘用经营管理、专业技术人员管理办法规定的程序办理。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册25对于特殊项目的组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施，整合企业人力资源，给予特别关注支持。26项目经理部应按照项目经理部岗位说明书确定项目经理部人员职责。27项目经理部管理人员岗位职责详见附表。附表SWJPM0301项目经理部管理人员审批表附表SWJPM0302项目经理部岗位说明书附表SWJPM0303主要管理人员岗位职责3项目经理部规模分类及定员配备31项目经理部规模按工程项目的使用性质和规模分为六类特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目经理部。划分标准见工程项目规模等级分类表。工程项目规模等级分类表等级类型特征特大型大型中大型中型中小型小型单体建筑面积15万以上10万15万6万10万3万6万13万1万以下合同造价亿元3以上231220612020602以下一般公共建筑建筑高度M250以上2002501502001001505010050及以下住宅小区总建筑面积万30以上20301020510353以下地下空间万5以上3513051020502以下地下工程深度M30以上2030152010155105以下厂房说明1符合某工程等级特征之一的项目即可确认为该工程等级。2特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目根据其具体情况由企业科技委员会确定其等级类别。32人员配置的原则是项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册33项目经理部按照项目经理部定员参照标准确定新建项目经理部所需经营管理、专业技术人员的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。项目经理部定员参照标准等别部门特大型大型中大型中型中小型小型项目经理1111项目副经理111商务经理111111项目技术负责人1111经理室生产经理221111生产部专业工程师864321安全工程师43321安全环保部机械管理员211111测量工程师432技术员221资料员221技术部试验员321321质量部质量工程师321111造价员3211合约部合约管理员221111材料员2211物资部库管员222111综合事务主管111综合办公室后勤保卫111111合计45372619129注以上的项目人员配置为典型项目经理部标准配置，项目经理部根据具体情况可做适当调整。34在满足项目经理部人员配置的基础上，可增加不超配置人数30的岗位，安排见习生，以保证企业人才培养的需要。4培训41人力资源部是企业培训工作的主控部门，负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。42项目经理部是培训工作的主体，负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提升方面的培训和适应性培训。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册43项目经理部应设兼职培训专干，负责本项目经理部的培训工作，并报人力资源部备案。44项目经理部应对项目所有的农民工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训，以提升农民工的操作技能和整体素质。45项目经理部的培训需求、培训计划和培训评价、验证记录应及时向人力资源部进行反馈、沟通。附表SWJPM0304培训需求调查表附表SWJPM0305培训计划及培训实施记录5党群工作党群工作按照企业相关文件及规定执行。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册16第四章项目薪酬与考核管理1一般规定11项目薪酬与考核管理的意义决定着人力资源的合理配置与使用，充分调动广大员工的积极性，提高劳动生产效率和工作效率。12基本原则是公平性、民主性、激励性。2项目经理部薪酬管理21项目经理部薪酬标准按照企业岗位协议工资标准执行，实行一岗多档，以体现职工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。22项目经理部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，项目经理部管理人员的薪酬实行岗位协议工资制，实行易岗易薪动态管理。23项目经理部对管理人员岗位协议工资的晋档、降档，假期工资计发标准，按岗位协议工资实施方案中考核标准确定。24企业对在外埠施工的管理人员给予适当的地区施工津贴补助，补助标准、程序、方法按企业外埠施工津贴补助暂行规定执行。25专业技术人员兼职的薪酬标准按企业专业技术人员兼职计薪的暂行规定执行。26临时聘用人员薪酬标准由项目经理部确定，报人力资源部备案。27项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇，项目经理部应严格按国家法律、法规和企业相关制度规定的标准给予保障。3项目管理能力考核31企业应该对项目管理体系的运行效率或效益进行考核。32项目管理能力考核可到基层单位调查，也可审查基层单位申报的报表或资料，必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。33企业对项目经理部的项目管理能力考核每年度应至少一次，当项目经理部发生亏损、重大安全、质量、环保事故等异常时，应专题考核。34项目管理能力考核由生产管理处组织进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册17附表SWJPM0401项目管理能力考核表4项目经理部绩效考核41项目绩效考核的目的是规范项目管理行为，确认项目管理成果，对项目管理水平进行全面考核和评价。通过对企业所有在建项目的绩效考核，强化企业各职能部门的作用，从“监管”和“服务”两个方面来管理施工项目，强调监督管理的作用，对施工项目实施全过程跟踪考核、检查、管理，以保证企业的项目管理工作有效运行。42项目经理部绩效最终考核的基本条件421项目经理部完成责任书规定的内容；422项目经理部通过成本还原分析确定有盈利；423项目保函已撤销或项目保证金已收回；424项目经理部完成了档案资料的移交及项目经理部总结；425企业规定的其它条件。43项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目经理部兑现项目管理目标责任书规定奖励的依据。44生产管理处根据项目绩效考核的结果，通报考核名次，对项目经理部实施奖罚，并督促基层单位同时对项目经理部进行相应的奖罚，坚持以奖励为主、处罚为辅。5项目过程考核项目过程考核依据企业项目考核办法进行。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册18第五章项目信息管理1一般规定11项目信息管理是为了及时、准确、安全地获得项目所需要的信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、编目、更新、归档和检索等。12项目信息应及时收集整理，并要求真实、准确、快捷。未经验证的口头信息不能作为项目管理中的有效信息。13项目经理部应根据工程特点设立项目级信息管理机构，按照企业要求应设专职或兼职的信息管理员。14项目经理部应根据管理的需要对信息进行分类，并建立信息数据库。项目信息应包括项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。15项目经理部应配置信息管理所需要的电脑、软件、影像设备（扫描仪、照相机、摄像机），专人保管、使用。16实行总分包的项目，项目经理部应对分包人的信息管理提出要求，并负责指导、监督、汇总分包人的信息。2项目信息管理计划项目经理部应编制项目信息管理计划，内容包括项目信息管理目标与内容；管理组织体系、任务分工及管理职能分工；项目信息分类和编码；项目信息管理工作流程；各种报表和报告的格式，报告周期；项目进展的月度报告、季度报告、年度报告、工程总结报告、部门工作报告的内容及编制要求；项目信息需求分析；工程档案管理制度；信息收集制度；陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册19信息处理要求及方法。3项目信息收集及传递31项目经理部应配备必要的仪器仪表，采用测量、检测、称重、量方、收方计价、点收、盘存、料单、报告等手段，通过施工记录、会议纪要、工程安全质量记录等形式，收集信息过去、现在、未来三种状态。32项目信息的来源可以是网络和其他媒体、学术交流活动以及专业信息服务机构。33项目经理部应通过会议、座谈、调查等多种形式，定期编制项目信息需求计划表，来识别项目管理各层次、各有关人员所需要的信息，并及时加以收集、传递和反馈。34项目经理部应对特殊的施工过程，项目进展形象面貌、项目重大活动、特殊的隐蔽施工过程等拍摄影像资料。35项目经理部对外报送信息由项目信息管理员负责，报送的内容和方式应经部门领导审阅、签字，项目经理审批后方可对外报送，并要求对方接受人员签署回执或发文记录。36外来单位的重要收文应经项目经理签阅，以决定发布范围及处理方式。日常文件由项目技术负责人签阅处理。4项目信息保管和储存41项目信息储存分电子化储存、纸质文件储存两种，并优先采用电子储存。项目信息数据应进行备份，确保数据的可靠性、完整性。42项目经理部应建立信息资料借阅、查询管理制度，技术资料应专人保管。43工程竣工或项目结束时，应按国家、地方及企业的要求，将工程档案及信息资料进行封存和移交，负责移交和签收的执行人应办理档案资料交接手续。44项目经理部应建立项目信息目录清单。附表SWJPM0501项目信息目录清单5项目信息安全管理51根据信息的价值大小落实保管责任和措施，并根据信息的敏感性和重要程陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册20度实行分级管理。52对涉及重要的经营、财务及商业信息档案应由项目经理保管、传递。53项目所有人员不得将项目信息数据库、网络文档、存储信息的光盘、硬盘及其它载体的文件提供给外部单位或人员。54项目经理部应配备病毒检测软件，定期对计算机进行病毒检测。55接入企业信息系统的所有用户，必须遵守企业有关规定和制度。6项目信息管理员的主要职责61严格遵守企业相关管理制度。62参与编制项目信息管理计划。63负责项目管理工作中各类信息的采集、处理、传递、保管、归档等。对项目信息管理过程中存在的问题提出改进措施，对企业系统软件中存在的问题，应立即向信息中心反馈，并做好记录。64协助、指导项目其他部门业务和人员的信息处理，并负责项目经理部信息管理的培训工作。65负责项目经理部计算机信息管理系统硬件（电脑、传真机、复印机等）和软件的日常维护。7项目信息的内容和分类按照项目管理的工作职能和工作内容可将项目信息分为16类序号分类名称包括内容1公共信息国家现行法律法规；地方政策；企业、部门规章制度；物价指数；项目所在地的气象、地貌、水文地质等自然条件。2工程概况工程实体概况、场地与环境交通概况、参与建设的相关单位概况等。3施工记录施工日志、质量检查记录、材料设备进场及消耗记录、施工监理指令、设计变更记录等。4进度控制进度计划、进度目标分解；进度控制的工作流程、工作制度、风险分析；资源配置计划、资金需用计划；进度记录等。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册215质量控制质量目标分解图表；质量管理制度及流程；质量管理体系的组成；主要原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和检试验报告；预检记录；隐蔽工程验收记录；验收记录；设备安装工程记录；质量检查的数据、各种材料设备的合格证、质量证明书、检测报告等。6安全控制安全管理目标、安全控制要求、安全管理资料。7成本控制成本计划、成本统计报表、施工任务书；原材料价格、限额领料单；机械设备台班费、人工费、运杂费、用工记录、材料消耗记录、各种台帐等。8现场管理施工平面图、施工现场安全检查标准、施工现场管理考核标准等。9合同管理施工合同、分项合同、补充协议、变更记录、工程签证、结算与索赔、往来函件、会议纪要、竣工验收报告、回访保修书等。10材料管理构配件、器具、包括材料库存的管理（材料入库、领用、退料、盘点）；材料需用、采购、调拨、租赁计划；材料检验试验；材料款的结算。11人力资源管理内部员工的管理；劳务队伍的管理、选聘；劳务合同的签订、管理，结算、考核。12项目机械设备管理设备采购、租赁、维护、保养、使用、运行；设备费用的结算13项目资金管理资金的收、支信息。14项目技术管理施工组织设计、施工方案、各类策划、计划、预案；设计变更、洽商记录、技术资料等。15项目组织协调内、外部关系协调信息。16项目竣工验收竣工图、竣工验收资料、工程保修书等。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册22第六章项目合同管理1一般规定11合同管理主控部门为合同预算部，负责对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、综合评价。12基层单位应设置商务组，具体负责合同管理工作，每季度向企业上报项目合同履约、商务报告，接受企业合同预算部的业务指导和检查。13项目合同管理责任部门为基层单位商务组，负责合同起草，并配合合同预算部对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、综合评价。14项目合同管理应遵循下列程序合同起草合同评审合同谈判合同订立合同交底合同实施合同监督合同评价。15项目合同管理应做到事前策划、过程控制、事后总结，把风险防范和增强效益紧密结合，切实提高项目管理水平。16项目经理部对外签订各类经济合同，必须以企业的名义、并采用书面合同形式订立。合同实施中发生的各种洽商变更等，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。17合同印鉴使用必须严格执行企业印章管理办法。附表SWJPM0601项目合同履约、商务报告2合同评审21项目合同评审包括建设工程施工合同评审和各分项合同指劳务分包、材料采购、机械租赁、专业分包等合同评审，应在合同签订之前进行，合同评审工作由合同预算部负责，并按合同评审程序和要求进行。22建设工程施工合同的评审，分投标前评审和中标后评审221投标前评审主要内容包括建设项目的合法合规性、招标文件的合法合规性及投标项目风险评估。222中标后评审按下列程序和要求进行陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册23（1）合同预算部对项目经理部报送的合同初稿进行初审。就初审中提出的问题由项目经理部与建设单位协商。具体见本管理办法31款。（2）中标后合同评审主要内容包括拟签订的合同内容是否符合招、投标文件要求和有关法律法规、政策的规定，合同双方责任、权益和项目范围的认定等是否明确。（3）经与建设单位协商一致的合同文本，项目经理部填写施工合同审阅记录报合同预算部，由合同预算部组织公司相关业务部门进行评审，并最终报总经理审核、董事长审定。23项目经理部各分项合同按下列程序和要求进行231分项合同签订前，商务组（项目商务经理）必须审查合同当事人的专业资质、营业执照、安全生产许可证、法人代码证及法人证明书、法人授权委托书、代理人身份证明等相关证件原件，保证合同当事人的资质、规模满足公司要求，相关证件真实、有效。项目经理部须留存复印件备查，复印件必须与原件核对，并在复印件上加盖对方印章。232商务组（项目商务经理）协助项目经理进行拟签订合同的起草工作，合同文本必须按照企业分项合同示范文本进行拟定，合同的相关条款应与建设工程施工合同主要条款相一致，并满足建设工程施工合同的要求。233分项合同起草完成后，项目经理部填写分项合同审阅记录报合同预算部评审，必要时由合同预算部组织相关业务部门会审，审核的内容主要包括合同的合法性与条款的完备性、合同双方的责任与权利、违约责任的承担、争议的解决方式及其他等，分项合同由总会计师最终审定。234项目分项合同经公司审定后，应先由对方签字、盖章，公司后签字、盖章。24合同签订后须及时报送至合同预算部归档、发放。附表SWJPM0602施工合同审阅记录附表SWJPM0603分项合同审阅记录3合同谈判及索赔管理陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册2431合同订立和变更前，对合同中的不合理条款、存在风险的条款，必须与建设单位进行协商、谈判，且在谈判前进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。合同谈判由项目经理部按策划组织相关人员参加，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。32项目经理部就建设工程施工合同及分项合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主控部门。33项目经理部应加强分包方履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔A、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；B、不按计划布置人员、材料、设备；C、不按规定进行或完成施工作业活动；D、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。34商务组（项目商务经理）必须掌握生产动态和合同履行情况，重视索赔管理，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种有关索赔费用、工期（含工程量变更）的资料或相关文件（含工程拍照），及时签证，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。35索赔应按合同约定和索赔程序进行，索赔管理工作应包括下列内容351预测、寻找和发现索赔机会。352收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔金额、工期。353提出索赔意向和报告。附表SWJPM0604施工合同谈判策划书4合同履约管理41合同依法签订后，即具有法律效力，项目经理部必须认真策划、全面履行、严格控制。42合同订立后，须进行合同交底，建设工程施工合同交底由合同预算部根据合同交底办法进行组织，企业各相关业务部门、商务组配合；各分项合同交底由项陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册25目经理部自行决定是否交底及交底形式、内容。421建设工程施工合同交底的主要内容包括合同构成的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题等。422项目经理部应根据签订的建设工程施工合同内容、结合交底情况，按施工合同责任分解及交底表的要求将合同责任落实到相应岗位人员。附表SWJPM0605施工合同交底记录附表SWJPM0606施工合同责任分解及交底表43企业各职能部门应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。44项目经理部进行合同跟踪和诊断应符合下列要求441项目经理部应按合同管理文件资料收集参考目录全面收集并分析合同实施的信息，对合同实施情况每季度作出分析，找出存在的偏差，及时整改。442企业及项目经理部应定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，并采取相应措施。443项目经理部应重视合同变更管理，区分合同主体变更和合同内容变更。合同变更事项发生后，项目经理部应及时与企业有关部门或单位进行沟通，并按下列要求进行变更协商；变更处理；制定并落实变更措施；修改与变更相关的资料；结果检查及信息反馈。附表SWJPM0607项目合同管理文件资料收集参考目录444合同变更的处理参见建设工程施工合同、分项合同的评审程序和要求。5合同终止和评价陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册2651合同履行结束即合同终止，合同终止后，项目经理部应进行合同评价，总结合同签订和履行过程中的经验教训，提出总结报告。52建设工程施工合同总结报告由项目经理在工程结束后负责编制，竣工结算报告定稿时，一并报企业合同预算部统一分析，审查、备案；分项合同由项目经理部自行总结，留存项目经理部备查。附表SWJPM0608施工合同总结报告陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册27第七章项目资金管理1一般规定11项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险，提高经济效益。12项目经理部应按企业财务管理制度建立财务台账，记录资金收、支情况，加强财务核算，及时盘点资金存量。13项目经理部应坚持定期进行资金的计划收支与实际的对比，找出差异，分析原因，做好项目资金调控。2工程款管理项目经理部应根据项目建设工程施工合同、施工进度安排和成本计划，定期编制项目现金流分析表，提出项目资金的阶段需求，做好资金筹划，以确保项目正常生产。21工程款收取管理211工程款收取工作要从承揽施工任务、签订施工合同之初就入手，直到后期的项目竣工验收、工程结算确定总收入，保修期满最终收回工程尾款时结束。212在工程投标前和工程实施前，项目经理部应编制项目总体的工程款收支预算表，以后根据项目实际情况分期编制月度（或期间）工程款收支预算表，进行动态管理。213项目经理部按合同约定方式向发包方报送月度（或期间）所完成工程量，提出收款联系单，及时催促监理和发包方审核应付工程款金额，配合财务办理收款。214项目经理部收取的工程款，必须直接转入企业指定的银行结算账户。22工程款支用管理221项目经理部应在工程款实际到位后，对款项的支用进行细化。按照企业对工程款资金切块规定，及时缴纳国家各项税款和企业管理费等；依据项目的采购合同、分包合同和租赁合同等，编制材料款、分包款和租赁费等的月度（或期间）工程款支用计划。222项目经理部按程序办理付款手续，确认款项支付的内容和额度后送达资陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册28金结算中心，及时支付。223项目的资金必须保证本项目的生产使用，未经企业财务处同意，任何人无权挪用。项目之间需要临时拆借资金的，除必须足额完成上缴款与税款外，还必须经企业财务处同意。项目经理部应将资金拆借情况清晰列账记录。附表SWJPM0701项目现金流分析表附表SWJPM0702工程款收支预算表附表SWJPM0703工程款支用计划表3资金风险管理31项目经理部应随时关注发包方资金到位情况，明确工程款支付约定和发包方供料范围，签好建设工程施工合同。在发包方资金不足的情况下，要防止发包方把属于发包方供应的材料设备、发包方原直接发（分）包的范围转嫁给企业支付。32项目经理部要关注发包方资金动态。在已经发生超出约定垫资额度施工的情况下，要适度掌握施工进度，以利于回收资金。如果出现工程垫资超出原计划承受的幅度，要适当考虑调整施工方案，压缩规模，甚至暂缓施工，并积极与发包方协调，保证项目资金的及时、安全回收。33已经造成事实拖欠工程款的，应及时与发包方沟通，并加强日常工作中拖欠工程款的事实记录和书面证据的收集整理工作。34项目经理部根据工程款拖欠的具体情况分析，采取有针对性的清欠措施。需要企业提供支持的，由企业组织实施。通常的方法有发催款函、谈判、停工，甚至诉诸于法律等。4项目尾款和保修金管理项目经理部完成工程结算后，即进入工程尾款回收和保修金管理阶段，项目经理部应制订工程尾款（含保修金）清收计划。如果实施该项目的经理部撤销，在企业没有另行安排的情况下，原项目经理仍是收款的第一责任人，企业财务密切配合。附表SWJPM0704工程款收付对账单5现金与银行存款管理陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册2951现金管理511必须严格遵守企业规定的现金支用范围。除以下情况外，一律不准使用现金支付。（1）职工薪酬、个人劳动报酬（能通过银行打入工资卡的除外）；（2）颁发科技、文体等各种奖金；（3）各种劳保、福利费及国家规定的对个人的其他支出；（4）向个人购买的农副产品和其他物资的价款；（5）人员出差必须随身携带的差旅费；（6）中国人民银行确定需要现金支付的其他支出。512遵守库存现金限额,确保资金安全。单个项目每日库存现金限额核定为伍仟元，严禁超限额留存现金。513支付现金，可从项目财务库存现金中支付，或者从资金结算中心提取，不得从项目的现金收入中坐支。因特殊情况需要坐支的，事先报财务处审批。514从银行提取现金，应当注明用途，按照金额大小由有权限的人员审批，资金结算中心予以办理。凡每次提取现金在一万元以内的，免收银行手续费；超过一万元的，全额按照企业的规定比例交纳提现金手续费。项目提取现金，每日限提一次。515严格按照收付款记帐凭证收支现金，严禁用不符合财务制度规定的白条顶替库存现金。516若在工作日即将结束时，仍留有超限额的库存现金，应及时交存资金中心。严禁将项目的库存现金以个人储蓄方式存入银行。517为防止现金遗失和被盗抢，经管现金人员不得携带现金在途中停留。携带现金两万元以上在路途的，项目经理部必须采取保安措施或安排车辆接到工地。518各项目现金账目收支，必须逐笔登记，日清月结。会计和财务负责人必须时常对出纳的现金日记账和银行日记账进行检查，清点核对库存现金，做到账款相符。52银行存款管理陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册30521各项目经理部必须在资金结算中心开立资金结算账户。因特殊原因需要单独开立外部银行结算账户的，须报企业按程序批准。522项目经理部的各项经济往来，除企业现金管理规定的可以使用现金者外，都必须通过银行办理转帐支付。523严格遵守银行结算纪律。任何项目经理部不准出租、出借银行帐户；不准签发空头支票、远期支票；不准套取银行信用。524因特殊需要签发空白支票的，要写明签发日期、用途及限额，并经企业财务处领导审批。如遇空白支票丢失，应及时报告财务处，以保证在第一时间通知银行采取拒付措施。因空白支票使用不当或者丢失的，企业要对当事人进行处罚，造成损失的，还应由当事人赔偿。525项目经理部必须认真审核每一笔收付款业务，一切违反国家政策和财务制度的收支，应拒绝收款和付款。6合同履约保函及履约保证金管理61企业在投标评审、投标承诺和合同谈判过程中，通过策划确定应使用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则与策略。在项目投标阶段，企业在项目风险评估时要对保函格式、内容进行评估。评估时要把握以下原则611避免开立无条件见索即付型保函。612避免开立无固定失效期限的保函。613在开具可转让保函时，应尽力争取增加限制性条款即“在发包方转让该保函权益之前，必须征得担保人（保函开具人）的书面同意方可”。614尽量通过策划谈判，争取达到使用保函的目的，尽量避免直接使用货币。62以工程承包联合体承建的项目，应由联合体各方按比例分担保函责任。63对于分包方承担的分包工程，项目经理部应按合同金额比例，应要求分包方对所分包的单位工程提交履约保函；当需向分包方支付预付款时，应要求分包方提交预付款保函。64项目经理部应优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不直接使用货币陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册31保证金。提供履约保函的项目要争取发包方提供对等的支付款保函。65企业财务处在合同约定的期限内办理保函。项目经理部做好对保函或保证金的备案登记工作，直至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤销手续。项目经理部应建立相应责任制，制订应对措施，确保保函或货币保证金的安全。7劳务人员工资支付管理71项目经理部应及时向劳务分包方支付劳务费，以保障作业工人工资及时发放。72必要情况下，项目应制订相应方案，在得到企业和劳动监察部门同意，并在劳动监察部门的指导下，可代劳务分包方直接向其工人发放工资。8融资借款管理81项目经理部在投标和生产过程中，可根据需要向企业提出借款申请。企业对项目融资借款实行有偿使用、专款专用制度。811融资借款仅限于承接施工任务所需交纳的投标（履约）保证金、生产直接所需要的资金。812融资借款种类货币资金、银行承兑汇票和银行担保函。813办理银行承兑汇票、银行担保函所需的保证金，企业原则上不垫付。确因资金不足需要企业垫付的，按垫付的金额计算借款利息。办理银行承兑汇票、银行担保函等所发生的银行手续费，由借款人承担。合作联营项目因投标或工程中标，应向发包方提供银行保函的，按所要办理的银行保函记载的金额，自筹一定比例的货币保证金。82项目经理部从企业融资所借款项，仅为经营和施工生产对资金的短期需要。货币资金借款期限原则上不超过三个月；银行承兑汇票期限最长不超过六个月。83项目经理部在当年或上年有不诚信记录的，企业原则上不再提供融资支持。84项目经理部从企业所借款项，如不能按期归还，必须向财务处书面说明逾期理由，严禁借新还旧。逾期理由说明书经企业有权限的领导批准同意的，该项借款方可展期，但展期最长不能超过三个月；原借款期限少于三个月的，以原借款期陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册32为展期的最长期限。借款逾期期间，该借款的利率在原定基础上上浮50，且该借款的本息，企业财务处有权从该项目经理部或其担保人的结算账户中直接划扣。85项目经理部向企业借款时，必须递交借款申请。申请除了要明确借款的期限和还款来源外，还应有所属单位负责人的签字，并加盖所属单位的公章。86为了防范财务风险，企业明确规定严禁项目经理部以任何名义对外开展拆借业务。确实需要对外开展临时拆借业务的，必须事先征得企业书面同意的批复。9工程结算与财务决算管理91工程结算收入911工程结算收入是按发包方要求完成项目建筑安装任务，应向发包方收取的全部工程价款。包括建设工程施工合同规定的初始收入；因合同变更、签证、索赔，以及获得发包方奖励形成的收入；与项目有关的其他零星收入。912每年年末，凡项目当年处于在建状态的，项目经理部应做好以下两项工作必须对其实际累计已完成的产值做好工程盘点，在取得发包方和监理单位的认可后，及时传递到项目财务，作为