房地产集团全面预算管理与运营风险控制

房地产集团全面预算管理与运营风险控制房地产集团全面预算管理与运营风险控制王景江中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员清华大学、北京大学客座教授时代光华高级培训师王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。第一讲年度经营计划与预算管理目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价如何认识全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用2全面预算管理体系生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产业务收入预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量3预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部战略管理部财务/人力资源部各责任中心预算管理组审计部组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。职责审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责设置独立设置或在财务部内设置预算管理组职责（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部门设置及职责设置投资中心、利润中心和成本费用中心职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。责任中心设置及职责4如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入直接领导具体参与预算制度明确职责议事日程表预算管理部专业支持总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计制度交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。菲利普科特勒（美）方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议误区分析形式上的预算视为财务任务编制方法模式化预算准确急于求成按领导意图报预算预算考核强调节约以不变应万变防止误区目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价1企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定未来要做什么（目标）未来由谁去做（责任）未来何时做（时间）未来如何去做（措施）经营计划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发计划采购计划生产计划人力资源计划财务计划全面预算预算目标和指标。制定方法第一步用户想要什么所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境竞争对手的战略是什么分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨我们给用户什么第四步35年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步策略及实施计划第七步财务预测第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步各项计划与预算2预算目标设定和下达公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期35年每年季月周期目标的分解阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标设定指标类别关键指标财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。预算准确指标预算准确率否决指标质量、安全和其他责任事故。股东期望与预算目标方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A101220B61697220C6133320资产负债率11/权益乘数资产负债率A方案50；B方案50C方案70程序测算权益利润率营业利润率10资产周转次数08权益乘数2520资产负债率11/2540目标利润400020800万元营业收入（3000800）/（160）9500万元成本费用变动成本9500605700万元固定成本3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。基数法以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同2008年度业绩合同受约人姓名职位总经理合同有效期2008年1月1日至12月31日发约人姓名职位董事长签署日期_受约人签名_发约人签名_1004次10人力资源开发向董事会提交述职报告管理指标1000万元30新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度经营指标4076388478万元万元万元400020净利润销售收入净现金流净资产收益率财务指标2008年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面2008年度业绩合同受约人姓名职位市场经营经理合同有效期2008年1月1日至12月31日发约人姓名职位总经理签署日期_受约人签名_发约人签名_4100次00提交述职报告销售队伍建设管理指标100012622万元万元次3055新市场开发销售费用应收款周转率经营指标6388万元60销售收入财务指标2008年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面“预算松弛”预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因1目标不一致和利益冲突2信息不对称3规避不确定性带来的风险4防备上级鞭打快牛5缓解业绩评价的压力3预算松弛及其应对预算松弛问题的解决1慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3完善业绩评价标准，缓解执行者压力4真实诱导预算法的运用其基本做法是各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数少报惩罚系数05超基数奖励系数上下级基数的权数各是50“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一二三四五下级自报数（S）50608090100上级要求数（D）6060606060合同基数CSD/25560707580期末实际完成数A8080808080超基数奖励AC802016840少报罚款SA601812000下级净奖励24840目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价1全面预算编制程序程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总（1）增量法增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下本期预算指标基期该指标实际数（或）（2）零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。（3）比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下本期预算指标预算期某项指标2全面预算编制方法（4）比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重（5）定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额（6）标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。（7）因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8）概率预算法概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9）滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。零基预算法应用零基预算的编制程序要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行“成本效益”分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。有限制申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。无限制申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算项目金额完全排序优先类别是否递延是是2008年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2008年预算2009年预算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用预算编制表格预算汇总表反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。岗位人数出差天数人均费用差旅费预算备注交通费住宿费补贴合计合计序号项目预算金额计算依据计算方法备注合计预算编制准备分析上年预算执行情况预测未来发展趋势，制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导部门预算编制前准备财务部门预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。生产部门生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。人力资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。3部门计划与预算编制销售部门（1）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。（4）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。项目销售预算编制目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。内容销售收入预算和应收帐款预算依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数方法销售收入预算预计销售量预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）方案销售量单价变动成本件固定成本目标利润2000380200110000250000200038018015000025000023533802101500002500002000415210160000250000预计产销量为2000件，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000销售预算2009年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000期末余额96000合计914000146000208000288000272000应收帐款预算2009年度单位元假定当季收入60收现，40下季收现生产部门生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的主要指标有产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。计划层次计划频率计划约束条件计划展望期计划涉及的人员计划的细节经营计划年市场环境、销售收入、生产规划中长期计划15年董事会、高级管理人员、中层干部（1）工厂的选址或扩大设备投资（2）投资、融资计划生产计划月把销售收入落实到产品系列和产品品种年度，约12年生产管理、市场营销、财务管理人员（1）加工能力的获得（2）采购提前期的物料采购（3）劳动力需求（4）综合库存计划主生产计划、粗能力计划周月产品项目层的预测及订单数目季度，112月生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员（1）订单数量的确定（2）物资采购计划（3）能力水平及负荷计划物料需求计划、详细能力计划天周物料库存水平、采购提前期、加工提前期月度周130天主生产计划员、设备科长、车间主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工艺路线等分解详细能力计划采购计划、生产加工计划周月或天周订单完工期、采购提前期、加工提前期天周17天或天月130天车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长（1）生产排程和完工时间（2）采购发出及收货时间MRPII计划层次分析项目生产预算编制目的规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。内容生产产量和产品品种预算依据销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等方法生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量表格生产预算表（按年分季度；按品种）。季度一二三四全年预计销售量加期末存货200030030004004000300300022012000220合计减期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量2100310039000292012020生产预算2009年度单位件假定各季期末存货为下季度销售量的10直接材料项目直接材料预算编制目的规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。内容直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算依据销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等方法采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量应付帐款支付周期表格直接材料预算表（按年分季度；按品种）。应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据季度一二三四全年预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加期末库存124015601168920920减期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600直接材料预算2009年度金额单位元假定期末库存为下季用量的20，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额1200012000第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购2796011184期末余额16776合计11582421200268803437633408应付帐款预算2009年度单位元假定当季支付采购金额40，下季支付60直接工资项目直接工资预算编制目的规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。内容工时消耗和直接工资成本依据生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等方法直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率表格工资总额预算表直接人工分配预算表季度一二三四全年预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工预算2009年度金额单位元岗位人数人均工资工资预算备注基本工资补贴奖金合计合计研发部门前提条件预测假设前提研发管理目标现状分析研发项目和研发费用执行情况分析研发预测研发项目和费用预测研发计划研发项目、方式、人员、经费等计划措施预算指标研发费用预算；本部门可控费用预算风险提示一个完整的项目计划应当包括的内容名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑等。研究开发预算明细表科目2007年预算一季度二季度三季度四季度合计新产品设计费工艺规程制定费设备调试费用于研究开发的原材料、半成品试制费技术图书资料费中间实验费用于研究开发的仪器设备折旧研究人员工资委托其他单位进行科研试制的费用与技术开发有关的其他费用合计费用预算项目费用预算编制方法营业费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平项目预算编制驱动因素工资补贴员工人数、人均工资和补贴业绩奖金业绩完成情况和奖金办法折旧费固定资产原值、净残值和折旧年限租赁费租赁时间、租金标准物品用具购置费品名、规格、单价和金额修理费大修理立项计划；中小修理增量预算业务招待费招待人次、人均标准差旅费出差人次、地点、天数、人均费用标准培训费培训立项计划、费用明细车辆养路费车辆数量、每辆车养路费市内交通费增量预算邮电费增量预算现金预算项目现金预算编制目的规划企业预算期的现金收支及其平衡。内容现金收入、现金支出预算依据经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等方法现金多余或不足期初现金余额本期现金收入本期现金支出期末现金余额现金多余或不足融资现金流入融资现金流出表格现金预算表季度一二三四全年期初余额本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小计170000228000308000294749938000本期支出生产成本21200268403437633408115824营业费用52500775009750073000300500管理费用53500635007150061700250200财务费用31000360004100036000144000预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备4000040000预计分配利润400040004000400016000小计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）4220010160496247664131476银行借款62200984072040偿还借款250004704072040支付利息（年利率10）187544586333期末余额2000020000227492514325143现金预算2009年度预算准备1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。2预算预备费比例预算预备费一般控制在预算成本费用总额的510。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。3预算准备费使用当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价1全面预算审批控制预算审批要求本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。预算审批制度预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分预算审批权限审批层级董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）预算审批权限董事长财务总监总（副）经理部门经理财务经理联签投资活动购买设备对外投资等融资活动增加资本长期借款短期借款等经营活动购材料差旅费等预算审批程序针对例外情况的特批也必须附加控制措施明确规定特批项目和情形，尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。立项申请由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。预算审核经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。授权审批经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序。立项执行经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。立项审批2预算执行差异控制汉斯公司协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。预算协调确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括进度分析累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议为各级领导决策提供支持和建议。4预算调整和追加F预算调整预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价1预算考核与绩效管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标类别责任中心预算指标财务目标投资中心权益利润率销售利润率、资产周转次数、权益乘数EVA息税前利润资金成本利润中心可控利润边际利润可控固定成本成本中心可控成本费用完成率绩效管理绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来的绩效战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注成功关键因素（CSF，CORESUCCESSFACTORS）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KEYPERFORMANCEINDICATORS）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。学习发展类指标例如新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如投资回报率现金流量盈利率利润例如客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如故障率经营周期率合格率返工率客户类指标2关键绩效指标确定世界一流通信企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数营业收入EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率网络覆盖率品牌知名度市场份额MOU千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数研发投入占收入比率新业务收入比例制度创新使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例营业利润全员劳动生产率资产负债率ARPU离网率用户增长率薪酬体系统一财务/采购/人员网络质量信息化客户满意度服务质量66倍48倍38倍30倍137倍10倍40倍023倍185倍23倍本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距标杆企业指标值/CMCC指标值定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价市盈率/公司市值为中国移动香港上市公司（CMHK）的数据注13倍33倍18倍大大大极大大小大大中09倍750中163倍小人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理华为关键成功因素及KPI（案例）指标公司采购生产销售服务人事财务财务指标销售收入经营活动现金流权益利润率毛利率净利润可控制费用等客户指标市场占有率客户满意度客户投诉顾客利润部门配合等指标公司采购生产销售服务人事财务营运指标产品合格率产品质量产品品种设施利用率设备故障等主要任务完成创新指标新品种收入员工满意度员工培训人均收入经营创新制度建设和落实预算准确率第二讲全面风险控制与预警1企业风险管理概述风险特征风险是企业在组织经营管理活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，导致企业经营管理活动具有不确定性，从而使企业蒙受损失的可能性。风险的特点客观存在不确定性复杂性（直接或间接引起）可以测量风险与收益对等风险分类根据风险对目标的实质影响，可分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只能带来危害和损失的纯粹风险。投机风险指既可能带来损失又可能带来收益或有利于目标的机会风险。根据风险的发生要素分为环境风险、市场风险、客户风险、质量风险、法律风险、政策风险、人员风险、财务风险（融资、投资、并购、盈利、外汇、纳税等）等。根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。根据财务风险的来源可以将其划分为（1）筹资风险由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性（2）投资风险企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。（3）盈利风险赢利模式、销售增长和成本控制的不确定性。（4）现金流量风险企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。（5）外汇风险由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性。（6）纳税风险由于纳税管理问题引起的违法风险或增加税负的风险。风险成本风险成本是指由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。风险成本一般分为三类第一，风险损失的实际成本。风险损失的实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成本共同构成。第二，风险损失的无形成本。第三，预防或控制风险损失的成本。为预防和控制风险损失，必须采取各种措施而支付的费用费。管理模式比较项目传统模式新模式集中度分散的以部门/职务为单位进行风险管理（会计、财务和内审部门负责）一体化在高层的参与下，各部门进行风险管理协调；各职务把风险管理作为自己的职责。连续性非连续的只有当经理认为必要时才进行风险管理连续的风险管理应该是一个连续不断的、每时每刻都要进行的工作。范围小范围、局部性的主要是可保性和财务风险）大视野、全方位的把所有风险和机会都考虑进去。风险管理体系COSO企业风险管理框架于2004年4月由美国COSO委员会正式颁布。COSO委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险容纳量范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。（1）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。（2）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。（3）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。（4）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。（5）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度和风险偏好相一致的行动。（6）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。（7）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。（8）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。董事会总经理副总经理财务总监副总经理风险管理执委会各部门支持部门部门部门分支分支分支法律部门内审部门风险主管风险管理部风险管理组织2企业风险管理过程风险识别对企业存在的风险有无进行判断，对尚未显现的处于潜在状态的各种风险进行系统的归类和辨别。环境风险（经济周期、市场竞争、政策调整、突发事件等）决策风险（信息、程序和方法等）过程风险（研发、采购、生产、销售、客服、资金、人力资源等）项目风险分析会计舞弊风险（做假帐、挪用资金、贪污盗窃、抽逃资本、等）融资决策信息、程序和方法以及融资与投资平衡的风险项目投资决策信息、程序和方法以及投资管理和投资回报的风险并购并购战略、融资、操作、整合的风险营运资金货币资金、存货、应收帐款和短期债务管理风险盈利赢利模式、销售增长、成本控制的风险纳税纳税筹划和违法的风险风险评估运用一定的方法对企业发生风险的可能性和结果的严重性等方面进行估计和衡量。重要风险关注风险规避退出会产生风险的活动。风险规避可能包括包括退出一条生产线、拒绝向一个新的地区市场拓展，或者卖掉一个分部。降低采取措施降低风险的可能性或影响，或者同时降低两者。几乎涉及各种日常的经营决策。转移把风险从一个实体转移到另一个实体或共同分担风险。常见的技术包括购买保险、通过衍生品交易套期保值、外包某项业务等。自留不采取任何措施去干预风险的可能性或影响。风险应对风险管理矩阵表序号风险事项可能性影响程度重要性控制风险措施109080722080201630307021402030065050603风险预警流动资产流动性强固定资产无形资产长期投资流动性差流动负债流动性强长期负债投资者权益流动性差短期资金来源长期资金用途长期资金来源长期资金用途短期资金来源短期资金用途项目ABCD经营活动现金正1000正100负200负100投资活动现金负8000正50负500负300筹资活动现金正90000负600正1000负500现金净增加正2000负350正300负900指标计算公式影响因素经营安全率（预计销售额保本销售额）预计销售额销售增长、成本水平经营杠杆率边际利润利润额变动及固定成本比重财务杠杆率息税前利