房地产项目管理及工程项目管理办法

房地产项目管理及工程项目管理办法房地产项目管理及工程项目管理办法第一章房地产项目管理一、房地产项目管理的含义建设工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法，对工程项目周期内的所有工作（项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、项目后评价）进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同，又可分为建设项目管理业主单位、设计项目管理设计单位、工程咨询项目管理咨询监理单位、施工项目管理施工单位和后期物业管理物业公司。我们现在就业主单位的项目管理来简单的谈一谈。业主方的项目管理主要包含以下几个方面的内容建设工程项目的组织与管理；建设工程项目进度控制；建设工程项目质量控制；建设工程项目成本控制；建设工程职业健康安全与环境管理；建设工程合同与合同管理；建设工程项目信息管理；建设工程项目的组织与管理一、建设工程管理的内涵和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确立项目的定义，一般包括如下内容确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等；建设工程管理其内涵涉及工程项目全过程的管理，它包括决策阶段的管理，及开发管理；实施阶段的管理，即项目管理；使用阶段的管理，即设施管理；建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而建设工程管理则设计项目全寿命周期。二、建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标；由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者人力资源、物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包、或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等；（一）、业主方项目管理的目标和任务；业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方项目管理的任务包括安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调；其中安全管理是项目管理中最重要的任务。三、建设工程项目的组织建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征1、建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；2、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；3、一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题，或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有1、人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；2、方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；其中方法与工具包括建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织（如下图），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织的结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式或组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。（一）项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一个组成部分进行编码。（二）组织结构在项目管理中的应用组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如下表。表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各组织元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和模向两种不同类型的工作部门。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻组织系统的最高指挥者的协调工作量。一个建设工程项目的实施除了业主方外，还用许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府管理部门等，项目组织结构图应尽可能表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门和主管人员之间的组织关系。（三）工作任务分工在项目管理中的应用每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。管理职能分工在项目管理中的应用管理是由多个环节组成的过程，即提出问题；筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括管理工作流程；信息处理工作流程组织；物质流程组织；工作流程组织的任务即定义工作的流程合同结构在项目管理中的应用合同结构图反应业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。四、建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在位项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面有利于人类生活和工作的环境保护；有利于建筑环境的改善；有利于项目的使用功能和建设质量的提高；有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；有利于提高社会效益和经济效益；有利于实现合理的建设周期；有利于建设过程的组织和协调等；（一）项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下1、项目环境和条件的调查与分析环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境等。2、项目定义和项目目标论证其主要工作内容包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证；3、组织策划其主要工作内容包括决策期的组织结构；决策期任务分工；决策期管理职能分工；决策期工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析；4、管理策划其主要工作内容包括项目实施期管理总体方案；生产运营期设施管理总体方案；生产运营期经营管理总体方案；5、合同策划其主要工作内容包括决策期的合同结构；决策期的合同内容和文本；决策期合同结构总体方案；6、组织策划其主要工作内容包括项目建设成本分析；项目效益分析；融资方案；编制资金需求量计划；7、技术策划其主要工作内容包括技术方案分析和论证；关键技术分析和论证；技术标准、规范的应用和定制；（二）项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。建设项目实施阶段策划的基本内容如下1、项目实施的环境和条件的调查与分析环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境等。2、项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括投资目标的分解与论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解与论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标；3、项目实施的组织策划其主要工作内容包括业主方项目管理的组织结构；任务分工和管理职能分工；项目管理工作流程；建立编码体系；4、项目实施的管理策划其主要工作内容包括项目实施各阶段项目管理的工作内容；项目风险管理与工程保险方案；5、项目实施的合同策划其主要工作内容包括方案设计竞赛的组织；项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；合同文本；6、项目实施的经济策划其主要工作内容包括资金需求量计划；融资方案的深化分析；7、项目实施的技术策划其主要工作内容包括技术方案的深化分析和论证；关键技术的深化分析和论证；技术标准和规范的应用和制定等；8、项目实施的风险策划等。五、建设工程项目采购的模式（一）项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的主要有三种业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作；（二）设计任务委托的模式设计任务的委托主要有两种模式，即业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。（三）项目总承包的模式建设工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位；工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干过程的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责；建设项目工程总承包主要有以下两种方式设计施工总承包设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（四）施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其它施工单位作为分包单位配合施工；2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3、业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包模式有如下特点1、投资控制方面一般以施工图设计为投标报价依据，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔；2、进度控制方面由于要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减少；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”，“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5、组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工程量比平行发包会大大减少，这对业主有利。施工总承包管理模式有如下特点1、投资控制方面一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险；2、进度控制方面不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、质量控制方面对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总承包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式的比较工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承所招标投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同，而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任，而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务，对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。施工总承包管理的合同价格施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有况争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。（五）物资采购的模式我国建筑法对物资采购有这样的规定“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环璄和成本管理等要求。六、建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述为什么要进行项目管理项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理的哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的总投资；项目的总进度。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定项目管理规划大纲的内容项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。项目管理实施规划的内容项目概况；总体工作计划；组织方案；技术方案；进度计划；质量计划；职业健康安全与环境管理计划；成本计划；资源需求计划；风险管理计划；信息管理计划；沟通管理计划；收尾管理计划；项目现场平面布置图；项目目标控制措施；技术经济指标。项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规范规定（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组强委托的项目管理单位编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。1、项目管理规划大纲的编制（1）项目管理规划大纲的编制依据可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。（2）项目管理规划大纲的编制工作程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。2、项目管理实施规划的编制（1）项目管理实施规划的编制依据项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。（2）项目管理实施规划的编制工作程序了解项目相关各方面的要求；分析项目条件和环境；熟悉相关法规和文件；组织编制；履行报批手续。七、建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序（1）第一步，项目目标动态控制的准备工作将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；（2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。（二）项目目标动态控制的纠偏措施（1）组织措施（2）管理措施（3）经济措施（4）技术措施组织是目标能实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的应用。（三）项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（四）动态控制在进度控制中的应用运用动态控制原理控制进度的步骤如下（1）工程进度目标的逐层分解（2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪的控制按照进度控制的要求，收集工程进度实际值；定期对工程进度的计划值和实际值进行比较；通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（3）如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。（五）动态控制在投资控制中的应用运用动态控制原理控制投资的步骤如下1、项目投资目标的逐层分解2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。1）设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较；2）在施工过程中投资的计划值和实际值的比较工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。（3）通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。如采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。3、如有必要（即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等），则调整项目投资目标。八、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程不确定因素对项目的影响。（一）建设工程项目的风险有如下几种组织风险组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。经济与管理风险宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料的有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等（二）项目风险管理的工作流程1、项目风险识别1）收集与项目风险有关的信息；2）确定风险因素；3）编制项目风险识别报告。2、项目风险评估1）利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的数量、功能和使用效果等方面的影响；3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3、项目风险响应1）风险管理目标；2）风险管理范围；3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；4）风险分类和风险排序要求；5）风险管理的职责和权限；6）风险跟踪的要示；7）相应的资源预算。4、项目风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行控制并提出预警。九、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点服务性；科学性；独立性；公平性建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。在建设工程质量管理条例中的有关规定工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。工程监理单位应当选派具备相应资质的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。末经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。末经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。在建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者与专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当执照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务设计阶段建设监理工作的主要任务编写设计要求文件；组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘察设计单位；拟订和商谈设计委托合同；配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选；参与设计协调工作；参与主要材料和设备的选型；审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算；审核或参与审核主要材料和设备的清单；参与检查设计文件是否满足施工的需求；设计进度控制；参与组织设计文件的报批。施工招标阶段建设监理工作的主要任务拟订或参与拟订建设工程施工招标方案；准备建设工程施工招标条件；协助业主办理招标申请；参与协助编写施工招标文件；参与建设工程施工招标的组织工作；参与施工合同的商签。材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的资金需求计划；通过材料和设备的质量、价格、供货周期和售后服务等条件的分析的比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位；起草并参与材料和设备的订货合同；监督合同的实施。施工准备阶段建设监理工作的主要任务审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；参与设计单位向施工单位的设计交底；检查施工单位工程质量、安全文明管理制度及组织机构和人员资格；检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；审核分包单位资质条件；检查施工单位的试验室；查验施工单位的施工测量放线成果；审查工程开工条件，签发开工令。工程施工阶段建设监理工作的主要任务施工阶段的质量控制核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分项分部工程和单位工程质量评定表；进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录。审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽检进场的工程材料、构配件的质量；审查施工单位提交的采用新材、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准；检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件；监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查的抽查；监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录；对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。施工阶段的进度控制监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工；审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整；建立工程进度台帐，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况，工程进度以及存在的问题。施工阶段的投资控制审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准；建立计量支付签证台帐，定期与施工单位核对清算；审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项；审查施工单位提交的竣工结算申请。施工阶段的安全生产管理依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督；编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练；审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况；督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况，对实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。竣工验收阶段建设监理工作的主要任务督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。施工合同管理方面的工作拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程；协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；合同执行情况的分析和跟踪管理；协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。监理的工作方法实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位，监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人有发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理的工作程序组成项目监理机构，根据需要编制监理实施细则；编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则；实施监理服务；组织工程竣工预验收，出具监理评估报告；参与工程竣工验收签署建设监理意见；建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件。工程建设监理规划内容建设工程概况；监理工作范围；监理工作内容；监理工作目标；监理工作依据；项目监理机构的组织形式；项目监理机构的人员配备计划；项目监理机构的人员岗位职责；监理工作方法及措施；监理工作方法及措施；监理工作制度；监理设施。工程建设监理实施细则的内容专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目标值；监理工作的方法和措施。第二章建设工程项目进度控制建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理（业主方和项目参与各方）都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴并不相同。建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括（1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；（2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；（3）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。一、建设工程项目进度控制与进度计划系统（一）项目进度控制的目的项目进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。（二）项目进度控制的任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。（三）项目进度计划系统的建立1、建设工程项目进度进度计划系统的内涵建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。如下图它表示的是一个建设工程项目进度计划的示例。2、不同类型的建设工程项目进度计划系统根据项目进度控制不同的需求和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统；由不同深度的计划构成进度计划系统，包括总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统的单项工程进度计划等；由不同功能的计划构成进度计划系统，包括控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等；由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划等；采购和供货进度计划等；由不同周期的计划构成进度计划系统，包括5年建设进度计划；年度、季度、月度、和旬计划等；3、建设工程项目进度计划系统中的内部关系在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意其相互间的联系和协调，如总进度规划（计划）、项目子系统进度规划（计划）与项目子系统中的单项工程进度计划之间的联系和协调；控制性进度规划（计划）、指导性进度规划（计划）与实施性（操作性）进度计划之间的联系和协调；业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调等；二、建设工程项目总进度目标的论证（一）项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，并提请项目决策者审议。在项目的实施阶段，项目总进度包括设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；工程施工和设备安装进度；工程物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度等；大型建设项目总进度目标论证的核心工作是编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。项目总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度计划，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。三、建设工程项目进度计划的编制和调整方法（一）横道图进度计划的编制方法横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划的方法，表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。横道图计划表中的进度线与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；没有通过严谨的进度计划参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。（二）工程网络计划的编制方法常用的工程网络计划类型包括双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划；双代号网络计划双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，如图所示箭线（工作）BDAFCE工作是泛指一项需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程，也称工序、活动、作业。双代号网络图中、每条箭线表示一项工作。箭线的箭尾节点I表示该工作的开始，箭线的箭头节点J表示该工作的完成。在双代号网络图中、任意一条实箭线都要占用时间，并多数要消耗资源。为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们即不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用；联系作用是指应用虚箭线正确表达工作之间相互依存的关系；区分作用是指双代号网络图中每一项工作都必须用一条箭线和两个代号表示，若两项工作的代号相同时，应使用虚工作加以区分；断路作用是用虚箭线断掉多余联系，即在网络图中把无联系的工作连接上时，应加上虚工作将其断开。节点（又称节点、事件）节点是网络图中箭线的连接点。线路网络图中起始节点开始，沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点，最后达到终点节点的通道称为线路。在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键线路，一般用双线或粗线标注。其它线路长度均小于关键线路，称为非关键线路。逻辑关系网络图中工作关系之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。工艺关系生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序称为工艺关系。组织关系工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而确定的先后顺序称为组织关系。绘图规则双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。双代号网络图中，不允许出现循环回路。双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或箭尾节点的箭线。当双代号网