打造高效执行力团队的mas法则

打造高效执行力团队的MAS法则打造高效执行力团队的MAS法则明智公司系列培训之二成功之道无他，唯执行力而已主讲杨胜勇2002ORIGINHRKICKOFF课程提纲1、执行力三维模型2、执行动力3、执行能力4、执行保障2002ORIGINHRKICKOFF一、导入2002ORIGINHRKICKOFF执行力的三维模型战略运营制度基层中层高层激励计划目标动力能力保障三个关键问题爱工作会工作不做无效工作木桶效应指头理论拧螺丝理论MOTIVITYABILITYSAFEGUARD2002ORIGINHRKICKOFF二、高效执行力的动力2002ORIGINHRKICKOFF1、明确的目标2002ORIGINHRKICKOFF目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运保持长期和短期利益之间的平衡2002ORIGINHRKICKOFF目标管理的执行五环全员参与目标的实现者，也是目标的制定者层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标充分授权下放管理的权限注重结果绩效是永远的追求动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始费罗伦丝柯德威克横渡加州海峡的故事2002ORIGINHRKICKOFF目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的五可原则可达成可量化、可度量、可考核、可检查2002ORIGINHRKICKOFF从传统管理到目标管理柔性企业，知识性员工刚性企业，程序性员工适应情况关注什么是对的，鼓励团队合作关注谁是对的，容易产生冲突管理重点参与式管理听命式管理管理类型员工自我约束并注重自我发展靠施加惩罚性措施来鞭策员工对待控制第一是目标，其次才是过程强调规则、程序和制度，目标放在一边对待过程目标驱动，认为目标带来结果过程驱动，认为过程带来结果对待驱动利润是实现目标后的一系列间接结果目标就是利润最大化对待利润目标管理传统管理2002ORIGINHRKICKOFF目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SPECIFICMEASURABLEATTAINABLEREALISTICTIMEDEFINED2002ORIGINHRKICKOFF好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化2002ORIGINHRKICKOFF企业目标自我诊断将目标管理纳入绩效考核体系，考核结果张榜公布以考核为依据奖罚分明以考核为依据对优胜者给予奖励，对后进者不提倡处理以物资奖励为主，精神奖励为辅精神奖励为主树立员工的感恩、奉献精神奖罚兑现公平公正考核组织化、制度化、标准化、并及时反馈，督促整改专门的考核组织和制度，科学的评判标准严格考核记录公司统一制定考核标准，部门自行实施考核部门自行制定考核标准和实施考核，公司汇总考核结果根据情况进行考核，下不为例是基本原则定期检查严格考核个人目标、部门目标和公司目标环环相扣定位合理公司目标层层分解并落实到个人，目标定位不当公司目标只分解到各个部门公司目标挂在墙上、作为文件下发到各个部门公司目标收录在公司的文件夹里妥善保管层层分解落实到人公司制定目标能充分发动全体员工进行讨论形成共识制定目标时，在中高层范围内进行讨论制定目标时，只在高层小范围内进行讨论目标停留在老板的脑袋里，而且经常变动凭经验和感觉指导经营全员参与制定目标81100分6180分4160分2140分120分记分标准诊断内容2002ORIGINHRKICKOFF2、严密的计划2002ORIGINHRKICKOFF计划是实现目标的手段计划是人、财、物、时间资源的整合计划A计划B月度计划年度计划目标人财物计划N时间2002ORIGINHRKICKOFF企业计划金字塔架构战略层战术层作业层日常生产经营活动计划作业层年度综合计划企业经营计划部门工作计划战术层长远规划、产品发展企业规模、技术水平组织发展、人力资源战略层2002ORIGINHRKICKOFF可实施计划的九大要素任务名称执行部门责任人进度要求质量要求协作部门运作费用考核办法执行结果A计划生产计划销售计划财务计划投资计划培训计划招聘计划工资计划新产品计划工作计划2002ORIGINHRKICKOFF在滚动中接近目标计划PLAN反馈ACTION检查CHECK执行DOPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题2002ORIGINHRKICKOFF3、有效的激励2002ORIGINHRKICKOFF一条难以趟过的绩效河流信任晋升薪酬表扬奖赏重用奖励绩效努力缺乏必要技能岗位不适合人际关系绩效不决定报酬评价体系有问题2002ORIGINHRKICKOFF激励机制设计魔方基本工资津贴福利业绩奖荣誉培训符合企业文化和战略目标合法性对外具有竞争力对内具有公平性易于管理实施和更新对个人具有激励性激励人才留住人才培养人才提升绩效要素目标标准2002ORIGINHRKICKOFF激励机制六连环工作激励参与激励个性化激励公平机制公正机制精神激励物质激励分层次激励奖惩并用淘汰机制执行力执行力执行力执行力2002ORIGINHRKICKOFF方式要素考虑要素激励机制一览表短期长期浮动固定现金非现金基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利能力职责结果成就感安全感归属感激励荣誉与晋升培训与发展2002ORIGINHRKICKOFF三、高效执行力的能力2002ORIGINHRKICKOFF1、高层领导的执行能力2002ORIGINHRKICKOFF高层领导是执行力的灵魂营造超强执行力企业文化建立科学公平的激励机制完善内部用人机制不断改善运营流程制定科学的目标体系以身作则的领导风范2002ORIGINHRKICKOFF教练式领导的教练技术用兵布阵激励培训战略、决策识人、育人、用人、留人标准、差距、方法激励2002ORIGINHRKICKOFF领导识人七法问之以是非以观其志穷之以词辩以观其变咨之以计谋以观其识告之以祸难以观其勇醉之以酒以观其性临之以利以观其廉期之以事以观其信不要被表象迷惑有人看起来温良而实际狡诈有人外表谦恭而内心虚假有人给人印象勇不可档实则临事而惧、怯懦得很有人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境时就不能忠于事业和信仰2002ORIGINHRKICKOFF领导用人的九大误区防止人才流失片面强调经验过分看重学历文凭对用人不疑疑人不用的片面理解片面强调自己人外部人无过是英雄爱用听话人贪腥之猫不是好猫员工甄选方法单一化和关系化2002ORIGINHRKICKOFF在走动中强化执行检查工作听取反映指导帮助传播理念落实计划2002ORIGINHRKICKOFF2、中层领导的执行能力2002ORIGINHRKICKOFF中层执行力的三度失衡力度失衡速度失衡高度失衡企业政策企业计划企业决策2002ORIGINHRKICKOFF提升中层领导的8项执行能力领悟能力计划能力指挥能力控制能力协调能力授权能力判断能力创新能力做正确的事把事做正确2002ORIGINHRKICKOFF3、基层员工的执行能力2002ORIGINHRKICKOFF要做就做最好20/80职场平均收益率80/20精英人物收益率20/80由小品而成大戏将小事看成预演用细节说明你是谁修剪自己的毛刺把小品做成精品从小成就中获取持续激励起草文件讨论发言接待客户着装问候打扫卫生上茶敬酒职场小品面面观2002ORIGINHRKICKOFF勇担重任成就非常事业为常人所不敢为责任机会为常人所不愿为为常人所不能为低成就者习惯语我不能胜任难度太大了让别人去做吧2002ORIGINHRKICKOFF找方法不找借口借口是解决问题的大敌失败有外因也有内因当我们不能控制外因时唯一能改变的，是我们自己成功者习惯四语失败没有理由这是我的责任我没有怨言这有办法失败者习惯四语失败是因为这不是我的责任我有一肚子的怨言那不可能我就是一切的根源确认问题做可为假设找到要因发掘更优对策2002ORIGINHRKICKOFF用业绩来说话我今天在哪里我明天到哪里合作收入速度能力超值员工均值员工负值员工2002ORIGINHRKICKOFF四、高效执行力的保障2002ORIGINHRKICKOFF1、高效执行力的战略保障2002ORIGINHRKICKOFF战略执行力理论框架2002ORIGINHRKICKOFF战略地图长期股东价值生产战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面可用性选择功能服务伙伴关系品牌质量价格客户价值主张产品/服务特征关系形象客户层面生产、交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程内部层面人力资源信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队工作学习与成长层面2002ORIGINHRKICKOFF可执行战略的七化原则愿景数量化表达口语化目标具体化宣传表面化考核制度化时间偏正化信息快捷化2002ORIGINHRKICKOFF构建战略地图练习四川长虹的战略成为世界上最大的家电供应商。请你为长虹构建其战略地图。2002ORIGINHRKICKOFF2、高效执行力的运营保障2002ORIGINHRKICKOFF4R运营管理系统四个缺乏四个依靠缺乏有针对性的经营计划/预算依靠老板的感觉执行缺乏明确的岗位职责与职能分工依靠老板的感觉用人缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威和亲情凝聚人计划/预算系统READYALL岗位职责系统RESPONSIBILITY绩效跟踪系统REVIEW考核系统RESULT2002ORIGINHRKICKOFF计划/预算系统流程公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产销售计划与关键成功措施两个部分。根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行上。根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2002ORIGINHRKICKOFF岗位责任制系统流程根据预算计划明确公司所需的关键岗位。设定关键岗位工作职务权限。明确部门岗位设置各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。根据岗位评估进行岗位职责说明。明确业务层面的考核指标。明确各个岗位的考核指标。责任书签订通过法制化明确双方的责任和义务。2002ORIGINHRKICKOFF业绩跟踪系统流程业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理统。“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。2002ORIGINHRKICKOFF考核系统流程在年初层层签订责任制合同。在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增减幅以及奖金。按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10优者重奖，510劣者尾数淘汰。2002ORIGINHRKICKOFF3、高效执行力的制度保障2002ORIGINHRKICKOFF缺乏执行力制度的四大陷阱人治疑人不用用人不疑法治疑人不用用人要疑制度不严谨制度不合理制度过于烦杂缺乏监督和考核2002ORIGINHRKICKOFF管理制度大系外支干制度主干规则内支干制度企业手册宪章运营流程规范组织结构体系经营决策程序信息管理制度质量管理制度研发管理制度物料管理制度生产管理制度项目管理制度客户管理制度合作管理制度行政管理制度财务管理制度资产管理制度品牌管理制度人事管理制度培训管理制度绩效管理制度激励管理制度2002ORIGINHRKICKOFF如何让制度更有效利益共享原则单赢双赢三赢利益梯次化原则同一方向，不同顺序认同原则执行基于高度认同。正向激励原则鼓励遵守规则。共同参与与承诺原则2002ORIGINHRKICKOFF谢谢大家2002ORIGINHRKICKOFF借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型就外表看，你也许会觉得美国国家品质奖是一座不太起眼的小雕像，可是它却象征着美国企业界的最高荣誉。要赢得此奖，公司必须使蓝带小组的人信服，他们能生产全国最高品质的产品。在1988年有66家公司竞夺美国国家品质奖，竞争非常激烈。大部分参赛单位，实际上都是大公司，像IBM、柯达、惠普的某一部门。但最后夺魁的是摩托罗拉整个公司，而非单一部门。摩托罗拉于1981年就开始竞争该奖章，它派一侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。工程师所设计的移动电话零件数目，由1378项减至523项。结果是错误率降低90。但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标。就移动电话而言，目标是每产生100万个零件，其中，仅能容许34个错误。也就是说，要求所生产的电话的合格率达到9999966。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99的产品无故障仍嫌不足。这盒录影带指出，如果这个国家的每一个人，都以99的品质来工作，那每年就会有二十万份错误的医药处方，更别说会有三万名新生儿，被医生或护士失手掉落地上。试问，99的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够到了美国国家品质奖真正评审的时间，摩托罗拉的产品品质，达到了无人可以匹敌的水准，轻易获胜。赢得一面金牌，对一名奥会选手而言，是一辈子拥有一份永恒不变的光辉记忆。不论他是否获得厂商数百万美元的赞助，那个时刻都足以使其毕生引以为荣。然而，一家公司并不能仅凭着最高主管办公室里的一尊小奖杯，便维持对品质要求的高度执著。1988年度，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了二亿五千万美元。收入增加了23，利润提高了44，达到前所未有的纪录。这样的盈余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。摩托罗拉全公司上下士气高昂。一名主管声称“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”这就是目标的效力，有什么样的目标就有什么样的人生。有一个真实的例子，说明一个人若看不到自己的目标，就会有怎样的结果1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岩以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝棵德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。有几次，鲨鱼近了她，被人开枪吓跑了。她仍然在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后从她出发算起15个钟差别零55分钟之后人们把她们上了船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击。她不加思索地对记者说“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我看见陆岸，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里后来她说，真正令他半途而费的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为好在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。2个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。因此，当你规划自己的成功时千万别低估了制定可测目标的重要性。我们知道一个有效的绩效测评体系应当具备每一个测评指标都应当符合SMART原则，即SPECIFIC（明确的），MEASURABLE（可衡量的），ATTAINABLE（可达到的），REALISTIC（实际的），TIMEDEFINED（有时限的）。下面来看看以下这几个目标是否符合以上的法则明年要在质量上加大力度，管理要过硬（不明确也无法衡量）希望假以时日，英文能说得很溜儿（时间标准）大幅度提高员工满意度（何时如何衡量）明年底业绩增长30（可以，只要有办法）六月底前产品合格率提高为98（不错，如果做得到）每天跑步30分钟（做的到吗很难天气不好、生病也要跑吗建议改为每周至少3次，或每月不少于10次，就变得合理可行）制定一项计划时必须包含以下的要素今年员工流动率不超过8（对照往年记录，看看是否可行）特征一与高层目标一致特征二符合SMART原则特征三具有挑战性特征四书面化首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。建立有效的激励机制1建立科学的、公正的激励机制激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。此外，有研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么奖金的金额至少要高于被奖励者基本工资的10。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。2精神激励与物质激励并重对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。世界著名化妆品企业MARYKAY公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场。与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。在美国的FINEHOST公司，其激励措施之一是把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖时，大张旗鼓地宣传。3综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。管理者要根据员工的要求，适当进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。4对员工分层次进行激励根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。5了解员工需求，实施个性化激励在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。6奖惩并用，引入末位淘汰机制激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。许多企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10；得2分的人不能低于5，这部分人要进行改进；得1分的人小于5，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20，哪些人是属于中间的70。哪些人是属于最差的10，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样，企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。诸葛亮识人七法早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而诈者，有外恭而欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也不都能从一般的表现上都能看的出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚假，有的给人的印象勇不可当实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此，他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其志、应变、知识、勇敢、性格、信用，而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法是1、“问之以是非，以观其志”。就是要亲自和下级干部讨论各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观念、信仰、志向是否明确坚定。2、“穷之以词辩，以观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧和应变能力。3、“咨之以计谋，以观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。4、“告之以祸难，以观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义无反顾，救国就民。5、“醉之以酒，以观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝其饮酒，以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里一致等。6、“临之以利，以观其廉”。就是把下属干部放在有利可图或者可以得到非分利益的岗位上，看他是否廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图利益或小集团的利益，见利忘义。7、“期之以事，以观期信”。就是委托下属干部独立自主地完成某种工作，看他是否克尽职责，克服困难，想办法把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下属是否忠于职守，恪守信用。今天，我们已逐渐建立起一套行之有效的对干部的日常考察、定期测评和群众评议的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴。我国企业用人误区误区一“防止人才流失”在日常的交往中，经常会听到一些老总们说，管理要做好防止人才流失工作。常使用的办法有签订年的工作协议、扣押人事档案、辞职罚款、令其退回住房等强制措施。可以说，这种做法是一种典型的用人上的误区。这些企业的老总们没有真正认清事物的本质，只是看到了事物的表面现象，自认为通过此种强制性的措施能够将人才留下来，为企业的发展做出贡献。其实结果可能刚好相反一是人才留下来了，但“身在曹营心在汉”，留下来的是人而不是心，因此，人才的积极性会大打折扣。误区二片面强调经验目前，我国许多企业都有这样一种观点在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。误区三过分看重学历和文凭在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其发展。误区四对“用人不疑，疑人不用”的片面理解“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构行同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体，不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就会失去人才。误区五片面强调“自己人”或“外部人”现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系。如果企业做不到这一点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样。这些不良行为，会严重挫伤非亲属职员的积极性。二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，工资福利等一切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”。误区六无过是英雄在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反，在日本，许多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。误区七爱用“听话人”几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥，不会违背上级旨意行事。其实，这也是一种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骜不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。如果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是一些听话之人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面，工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。误区之八“贪腥之猫”不是好猫认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际上也是一种误区。可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没有一点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶场”，在没有利益的驱使下，自然也就不会去努力工作，更谈不上拼搏。这类人是不可能为企业做出贡献的。反之，一个人如果有是合理、合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作，甚至不会让任何一个机会失之交臂。这类人工作干劲足，充满激情，富有活力和创造力。总之，人只有在欲望没有得到满足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能者”的积极性，才不会埋没人才，有利于人才脱颖而出。误区九员工甄选方法的“单一化”和“关系化”可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的“单一化”和“关系化”。西方企业多数采取度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了“六观法”“贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”，就是一种多角度的考察方法，它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察。这些方法，至今有许多借鉴价值。对策建议建立正确的用人观企业在用人原则上，要坚持任人惟贤、德才兼备的正确的用人观。树立“文凭不等于水平，身份不等于资格，经验不等于能力，好人不等于能人，无过非英雄”的用人思想，不重身份，重能力；不重资历，重实绩；不重学历，重水平；不重经验，重激情；不重上意，重人格魅力和威信。这样来任用人才，才能调动所有人的积极性。建立人才“用、培、留、引”体系目前我国企业普遍缺乏一套系统化的用人方案。有的企业有方案，但却是短期的，缺乏长期效果。有的是随意性的，比较凌乱，缺乏系统性。因此，建立人才“用、培、留、引”体系就成为一件迫在眉睫的大事。“用”就是建立科学的用人机制，如海尔提出的“赛马不相马”的用人机制注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是注重文凭和学历，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。“培”就是制定一套系统化的培训计划，重点要注重两个方面一是注重分层次进行培训，对人才的培养必须采取多层次、分对象的培训方法，不能“一锅煮”。要针对不同层次，提出不同的培训要求。二是注重多形式、多渠道的培训。培训渠道包括第一，自己办学，自己培训；第二，选送骨干到学校培训；第三，利用社会化渠道进行培训；第四，鼓励员工自学等。“留”就是如何留住留好人才，着重包括以下几个方面（）待遇留人，待遇要有竞争力但不必是最高的；（）公正留人，主要目的就是不让老实人吃亏；（）事业留人，业务在发展，公司收入在增加，让员工看到公司和自己的发展前途；（）股份留人，让员工持股和期权，使员工和企业形成一个共同利益体，最大限度地激励员工的积极性；（）感情留人，要像对待朋友一样真诚对待员工。“引”就是策划一套切实可行的吸引人才的策略。主要从以下几个方面进行（）创造良好的工作条件。做到用人专业对口，用其所长，努力提供自我成才的机会。（）创造良好的人事环境。尊重人才、爱护人才，营造一种富有挑战性的工作、负有责任感和使命感，以及随之而来的赏识、地位、升迁的人事环境，使人才对企业有种强烈的归属感和自豪感。（）创造良好的生活条件。为人才解困济难，以富有人情味的软推动力，使人才人尽其才，才尽其用。（）创造良好的升迁条件。首先，要建立科学的人员考核、测评办法以及在组织范围内选拔与提升的程序；其次，保证有供应各层次人员的工作计划；第三，要有明确的晋升途径和发展目标；第四，高级人事经理经常给职员的成长进行有效的指导。用人当疑，疑人亦用由于人员的使用是一个动态的过程。因此，“用人应疑”就是不管是什么人，至亲、好友、最信任的人、最亲近的人，在上任之后，应以公正、公平之心，实事求是地对他们的言行时时进行观察，经常检查督促。做什么事，都要按应有的手续、程序、规章办事。尤其是在决策水平、思想作风、为人修养等方面反映出来的问题该提醒的提醒，该引导的引导，该督促的督促。当发现对方确已不能胜任，再继续用下去后果将不堪设想时，则应毫不犹豫地撤下来，断不可再不“疑”。这样，企业所有员工就会更加小心、自律，少出问题。所谓“疑人亦用”，即企业员工，如果有了一点失误或问题，也不要大惊小怪，一辞了之。最主要的是要找到问题的症结所在，加强制度的健全和管理，使之在客观上不易出现漏洞，一般就不会再出问题。同时，还要加强员工的素质培养和职业道德教育，积极地做一些引导工作。只有这样，企业才会健康成长，并不断发展壮大。把员工个人的欲望和组织目标结合起来企业应善于把员工对个人欲望的追求与组织利益有机结合起来，保护和调动他们的积极性。要做到这一点，可以从以下几个方面进行首先，培养员工强烈的事业心。一切从事业出发，只要对事业有利，就不要计较员工的“非分之想”。不怕下级超过上级，不怕员工对物质的追求。当然利益的刺激要掌握好尺度，如果操作不当，容易助长员工“唯利是图”的心态。其次，建立有效的监控体系。一个人的贪欲如果过强，就会走向极端。这类员工会贪得无厌，轻则损害同事关系，重则给企业造成损失。为了控制员工贪欲的过分膨胀，必须建立一套控制体系，将员工的贪欲程度控制在一个合理范围之内，防止员工见利忘义。第三，要善于引导。教育引导员工正确处理好个人利益和组织利益的关系，树立正确的“名利”观念，使自己的行为对事业、对个人都有利。建立度的考核方法度考核法的基本原理是员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客等多角度，全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过来自各方面评论所反馈的信息，可以清楚自己的长处和短处。所以，度考核不仅是一种评价员工的工具，更是给员工以重要信息反馈的来源。通过考评，所有的员工都同他们的上级坐到一起来讨论个人的目标，它实际上成为了一种重要的协调工具一是有助于正确评价被考核者；二是有助于激励和约束员工发挥其潜力，调动其工作积极性；三是有助于正确使用人才；四是有助于及时发现新的人才，促进人才的快速成长。具体表现在以下三个“度”上高度企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项能力中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20的重要工作，等于创造80的业绩。指挥能力无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放