胜任力模型构建与应用

胜任力模型构建与应用胜任力模型构建与应用安徽农业大学王芙蓉胜任力的概述胜任力模型构建的基本方法与工具胜任力在人力资源管理中的运用胜任力的概述胜任力的缘起、发展与应用胜任力如何改善企业经营绩效某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花巨资来构建岗位体系。【场景1】某商业银行构建了以岗位职责体系为基础的人力资源管理体系后，清晰界定了各岗位的岗位职责、任职要求和岗位边界，并在此基础上构建了“以岗论薪酬、岗变薪变”的薪酬管理体系。然而，在实际工作中，该银行一线经理发现，无法真正完全按岗位职责来安排工作。在许多突发任务前，一线经理为了完成任务，往往凭部门内哪位员工能力较强或哪位员工恰巧有时间来安排工作。由于经常会出现这种现象，因此引起了下属员工的强烈不满。为什么不是我的岗位职责非要我来做就是因为我能力强么多劳不多得，凭什么呀这种抱怨不仅在一个部门内出现，结果整个公司弥漫着推诿工作不良气氛。【场景2】国内某网络教育集团公司在业务高速发展的同时凸显出领导人员能力方面的巨大差距。公司总裁认识到这一问题的严重性，便指派公司人力资源总监组织全国区域经理的培训工作，期望通过培训来迅速提升他们的管理与领导能力。该人力资源总监又将这一工作委派给部门内负责绩效考核的人力资源专员小王。这可叫小王犯了难到底应该对他们培训些什么内容呢于是小王向这位人力资源总监征询意见，他让小王征询一下这些区域经理想培训什么或干脆看现在流行什么就培训什么。小王陷入了深深的沉思与不解，难道下面想培训什么就培训什么吗难道社会流行什么就培训什么吗这样的培训能起到作用么我们到底要根据什么才能开展正确的培训管理工作呢【场景3】某央企电力集团公司由于实施国际化业务发展战略需要进行大量岗位人员的招聘，本次招聘主要面向校园，根据领导指示招聘对象必须具备硕士以上学历而且必须是211高校毕业的生源。按照领导的意图人力资源部门将学校排名以及专业和学历设置为重要的招聘权重指标并按此规定短时间内招到了所需岗位的人员。公司对这些高素质的毕业生寄予厚望，经过入职培训后便分配到各个关键岗位上去。但在接下来的一年多这些高素质的硕士博士并没有表现出令人满意的工作表现，甚至远远不如公司以前那些非重点大学的本科生，第二年由于绩效不达标以及一些其他原因降职或离职的比例高达40。为什么会出现这种情况呢这使得该公司的老总陷入了深深的困惑之中。【场景4】央企某通信集团公司下属某省公司进行全省范围内的处级领导干部选拔与优化配置工作，一是要提拔一批有潜质的管理人员到领导岗位上去，二是要实现全省范围内的科学流动，让合适的领导流动到适合的岗位上去。这项工作已经连续进行几年了，主要是根据后备干部几年来的业绩表现以及个人民主评议的结果来确定提拔人选名单，至于流动配置主要目的是期望省公司与地市公司现有领导干部资源进行合理组合构建起强有力的领导班子。但几年来的工作实践并没有让公司老总满意，提拔的后备干部与新组建的领导班子并没有表现出特殊的领导才能，工作局面一直维持现状。公司反思了这种局面的深层次原因，认为后备干部的提拔应该从重业绩逐步转向重潜力，领导班子配置应该从上级旨意逐步向注重高效团队成员的有机融合转变。但到底要怎么做呢，这让人资部经理陷入了深深的沉思【场景5】你在工作过程中还遇到过哪些令你不解的事情这些问题令我们不得不反思现行的人力资源管理体系到底什么地方出现了问题，才导致了我们工作中的这些不顺畅，甚至是些低效无用的工作我们感到了从来没有的困惑与茫然基于岗位的传统人力资源管理体系内在缺陷剖析它是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性管理思维；它将关注点集中在当前的工作内容，以“事”为中心，忽略了未来的变化，回答了应该做什么岗位职责/以及做到什么程度绩效标准，但并没有真正回答到底应该怎么做这一最为关键具有决定意义的环节内容。在这种管理体系下尽管也尝试通过诸多职能活动的努力来激发员工的工作主动性和积极性，但光靠态度就能取得高绩效么应该做什么岗位职责体系应该怎么做难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么如果不是那又是什么呢做到什么程度绩效标准高绩效目标意愿（知识技能经验）组织绩效流程绩效部门绩效个人绩效跨部门工作能力岗位胜任能力绩效层次体系组织目标那些高学历失败者的经历值得我们深思基于岗位的传统人力资源管理体系内在缺陷剖析做到什么程度高绩效目标意愿（知识技能经验）应该做什么岗位职责体系应该怎么做难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么如果不是那又是什么呢绩效标准任职资格最低工作目标达成的技能要素基于岗位的传统人力资源管理体系在其构建逻辑上存在着的致命缺陷显而易见“它没有清楚的回答，事实上也没有回答如何支持组织高绩效目标达成这一最构建的问题和实现途径，因此造成了以此为基础而架构起来的一系列人力资源管理职能活动的模糊性、粗放性、盲目性、无指向性，从而导致了低效率，同时也是HR经理们困惑与不解的根本原因所在”人力资源管理的重构任务迫在眉睫那么取得高绩效工作目标的决定性因素又是什么呢AC8BD团队共性个性个体职业个性是什么个性是决定人的独特的行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织取得高绩效的驱动因素维持基本工作标准要求技能例，计算机操作经验例，工作5年知识例，财务管理知识价值观例，奉献组织态度例，积极主动社会角色例，期望成为领导者自我形象例，自信或认为自己为某一领域的权威个性例，外向喜欢冒险品质例，诚信正直内驱力例，高成就导向社会动机例，权利欲望表象的潜在的个体素质能力模型素质能力冰山模型构建新型新型人力资源管理体系的前提思考做到什么程度高绩效目标意愿（知识技能经验）应该做什么岗位职责体系应该怎么做难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么如果不是那又是什么呢绩效标准任职资格胜任特征最低工作目标达成的技能要素到底是什么促成了个体的高绩效重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个基础问题就是“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么”寻找促成个体高绩效因素的实践活动员工个体企业存续时间T岗位高绩效驱动因素贡献率C胜任力绩效差效应高绩效业绩取得胜任力驱动因素贡献平稳递增高绩效业绩取得任职资格驱动因素贡献逐步递减驱动因素总贡献率做到什么程度高绩效目标意愿（知识技能经验）（素质能力）应该做什么岗位职责体系应该怎么做难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么如果不是那又是什么呢绩效标准任职资格胜任能力最低工作目标达成的技能要素高绩效目标达成的行为要素美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维麦克里兰（DAVIDCMCCLELLAND）早在50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了“传统的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。”主要特征以“事”为中心注重对人的控制与管理HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征以“事”为中心注重对人的控制与管理HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征以“事”为中心注重对人的控制与管理HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段冰山模型KNOWLEDGE/知识SKILL/技能SOCIALROLE/社会角色SELFIMAGE/价值观TRAIT/个性气质MOTIVATION/动机取得优秀工作绩效的必要条件非充分条件创造长期成功的个人内在特性什么是胜任力获得优秀的工作绩效，除了依赖个体的专业知识与技能，更取决于个人的职业个性、工作能力、价值观等深层次的特质。这些可以客观衡量的个人特质统称为胜任力COMPETENCY胜任力决定一个人能否胜任某项工作的能力，也决定了某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。胜任力构成要素行业经验专业教育工作能力价值观个性成就动机态度人力资源管理活动的战略性变革从管理职能向开发职能的转变人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划领导力评估与开发以胜任能力为基础的培训管理活动胜任力评估与发展以胜任能力为基础的宽带薪酬能力与业绩评价基于胜任力的招聘管理与行为面试人员需求的质/量分析以胜任能力为基础的职业发展规划专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型序列通用胜任力模型1从人力资源管理向人力资本管理的转变；2从HR管理职能向开发职能的转变；3从低附加值的HR活动向高附加值的HR活动转变。实现如下三个方面的转变需要构建起公司的素质能力模型基础管理体系胜任力的概述胜任力模型构建的基本方法与工具胜任力在人力资源管理中的运用胜任力模型构建的基本方法与工具胜任力模型构建三大辅助方式与工具标杆模型胜任力辞典调查问卷（BEI技术）13建构岗位胜任力模型的流程岗位分层分类1确定绩效标准2获取分析数据3编制模型定义层次4确定指标标准5明确公司的战略目标、价值观及核心竞争力；从公司的价值观、使命及核心竞争力归纳员工的核心胜任力特征；从公司的业务及各部门的岗位职责出发，进行工作分析，确定该岗位的通用胜任力模型销售量、利润、管理风格、客户满意度等可作为绩效标准绩效标准的确定有工作分析和专家小组讨论两种方法从绩效优秀组和绩效一般组中随机抽取一定数量的员工作为标杆采用定量和定性相结合的方法获取效标样本有关胜任力特征数据从数据中分析分析岗位成功与胜任力核心因素的关联性统计各项胜任力特征的得分并排名，选出810个核心胜任力分析核心胜任力素质，设计每个胜任力的主要行为表现指标对胜任力进行定义、分级，并有序组合，结构化和模型化将胜任力模型分解至岗位，并与人力资源管理体系挂钩通用词典选择行业化的通用词典选择领导团队撰写专家组讨论焦点人群研讨绩效中平和优异者行为事件访谈（BEI）标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多行业、战略、企业文化、绩效、岗位分析CFO胜任力通用模型举例举例胜任力的分级定义胜任力的概述胜任力模型构建的基本方法与工具胜任力在人力资源管理中的运用胜任力在人力资源管理中的运用基于胜任力的人才评价与员工任用案例分享某企业高管胜任力测评示例岗位胜任力模型的应用规划需要的岗位培训招聘胜任力差距评估培训计划和实施工作安排等人才标准选才依据胜任力模型人才测评和甄选过程获得符合胜任力要求的人才建立人才测评体系认识人才测评建立基于岗位胜任力的人才测评体系流行测评工具简介认识人才测评人才测评是什么人才测评的基本原理使用人才测评的正确理念所谓人才测评，就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、情景模拟等技术手段对人员进行客观地测量，从而对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价。对专业知识及技能的鉴定可以通过传统的考试进行，而对人的发展潜能和个性特征则只能借助人才测评技术来了解。标准化自陈式测试VS投射式测试信度、效度常模报告体系心理测验的标准化为了减少测验误差，对无关因素的控制过程编制实施记分报告标准化人才测评是什么是有科学基础的技术工作不是毫无根据的主观假设无谓的投资或无用的摆设能够解决企业实际问题单纯使用软件就可以实现的工作对人员要求很高的系统性工作简单的心理测验需要多种工具和方法结合人才测评的综合评价体系个体特征分析人组织适合度分析人职匹配度分析整合测评结果结合企业环境特点结合胜任力模型分析体系建构基于岗位胜任力的人才测评体系建立岗位胜任力模型1确定测评指标及评分标准2开发测评工具345实施测评，验证信效度6培训测评师建立岗位人员数据库胜任力与测评工具的匹配跨国公司SHLCHINASELECT海问联合DRIVETOP中智智尊测评MBTIPISHLDISCHRO盖洛普CHINASELECTCALIPER海问联合中智智尊测评诺姆四达公司自建诺姆四达公司自建大型国企大型民企上市公司北森中智DRIVETOP智尊测评北森中智智尊测评全国人才测评系统诺姆四达公司自建全国人才测评系统诺姆四达公司自建全国人才测评系统政府机关组织人事部门中智中智全国人才测评系统诺姆四达全国人才测评系统诺姆四达全国人才测评系统猎头及HR服务公司北森CHINASELECT智尊测评北森CHINASELECT智尊测评全国人才测评系统全国人才测评系统全国人才测评系统高校北森智尊测评北森智尊测评诺姆四达诺姆四达中小企业及个人北森DRIVETOPMBTI盖洛普北森全国人才测评系统全国人才测评系统全国人才测评系统客户通用型能力测试通用型个性测试专业型能力测试专业型个性测试专业技能测试产品测评服务市场竞争者定位分析图类型说MBTI/PDP/九型人格特征说16PF/大五人格总结个性模式有的被赋予抽象的名称，有的则以鸟类、动物或颜色来命名，但是仍以四种类型的分类方式最被广泛接受