[河道管理范围内建设项目管理的有关规定]第5讲 项目范围管理

河道管理范围内建设项目管理的有关规定第5讲项目范围管理篇一第5讲项目范围管理篇二广州市地下铁道建设管理规定何为目的地管理大地风景国际咨询集团彼路国际旅游信息咨询有限公司ALASTAIRMMORRISON目的地管理是在特定旅游战略和规划基础上对某一特殊地理区域的目的地综合体的所有元素的协作与整合。目的地综合体元素包括吸引物和节事、设施、交通、基础设施和酒店资源。此外，目的地管理围绕目的地必须提供给游客的所有内容进行形象塑造、品牌和营销及传播。目的地管理组织全面负责目的地综合体各元素的协作与整合以及目的地营销。目的地管理组织以不同的组织规模和类型分布在世界各地，已存在至少100年历史。许多目的地管理组织属于政府机构，其他的属于半官方性质。目的地综合体和目的地产品是相似的概念。每一目的地拥有四个产品组成部分包括吸引物、设施、交通和基础设施。吸引物是吸引游客来目的地的关键。便利的交通和良好的基础设施是必需的，支持保证目的地内安全愉快的旅行。同时必需拥有充足的住宿和餐饮设施来满足游客需求。人当地人作为主人和私人服务提供者提供的“宾至如主”服务。当地文化和生活方式也深深地吸引着游客。应该使社区居民认识到旅游业的益处。产品组合所有目的地都有一套可供游客购买使用的产品组合系列。产品组合是由旅行社、旅游运营商提供，组合了所有旅游体验中的许多元素。它们由主题或路线行程组织起来，往往依靠产业合作伙伴，可通过旅行社的传统销售渠道或网络在线购买获取。节事活动包括为游客安排组织的节事、节日和活动。组织宣传良好的节事可吸引游客来到目的地。活动项目也是为有特殊兴趣的游客提前安排的。目的地咨询集团是一家美国旅游咨询公司，它认为目的地管理组织在目的地管理中担任着领导和协调、研究和规划、产品开发、营销促销、合作和团队建设、以及社区关系等各种角色。领导和协调目的地管理组织在目的地旅游中扮演着领导者的角色。目的地旅游中还存在着其他众多角色，所以目的地管理组织还在目的地团队中扮演协调各方的角色。领导和协调的一些特定任务有目的地管理组织的愿景和目标陈述；为目的地管理组织撰写的战略规划和商业计划；为利益相关者制作营销和商业计划书的总结；为利益相关者提供年度报告；持续地记录和报告目的地管理组织的效率。规划和研究目的地管理组织在为目的地制定旅游政策、规划和战略方面扮演重要角色。它组织现存和潜在目标市场的研究，指导未来的营销和产品开发。目的地管理组织跟踪项目的主要竞争对手，持续地为改善产品开发和营销寻找出最佳实践案例。详细的规划和研究任务如下为目的地撰写总体旅游政策；起草旅游战略规划；收集目的地形势分析；组织目的地游客概况研究，包括满意度的评估；持续性的竞争力分析；通过案例研究，为未来产品开发和营销获取创新点。产品开发目的地管理组织全权负责旅游产品的可持续开发，包括实体产品、人、产品组合和节事。它盘查目的地供给的所有产品，并持续地帮助产品质量提升。另外，目的地管理组织确认新的旅游产品开发机会，并为这些项目的实现提供帮助。产品开发任务包括确认新的旅游产品开发机会并寻找所需的投资者和运营商；整理一份多年的节事战略和行动计划；目的地旅游体验的产品打包；设计和维持一套质量认证标准系统；开展和提供服务培训项目，提升旅游业专业水准。营销和促销目的地管理组织设定全面的营销战略和制定长期和短期的旅游营销计划。它确认优先目标市场，挑选最有效的目的地形象和定位，包括有效的品牌方案。目的地管理组织使用整合营销传播方法，结合在线和传统宣传手段吸引和说服游客来到目的地。目的地营销任务包括树立旅游营销目标；挑选优先目标市场；确定目的地旅游形象传播方式；设计目的地品牌系统；起草战略营销计划和年度营销计划；应用整合营销传播吸引游客。合作关系与团队建设目的地管理组织将各方资源整合在一起形成有效的目的地团队，建立盟友关系来达成目的地产品开发和营销目标。一些合作关系在目的地内部建立，其他的是外部团体，如旅行社、旅游运营商、交通供给和MICE策划人。合作关系和团队建设的任务包括积极寻找新合作伙伴为目的地增加产品或提升目的地营销；为特定的营销和产品开发目的组建当地和非当地的团队。社区关系目的地管理组织是目的地旅游发展的拥护者，它通过提升当地旅游意识来达到它的产品开发和旅游营销目标。目的地管理组织在做出将要影响社区居民的生活方式和生活标准的重大决定时，会向他们进行咨询。其社区关系任务包括与当地社区居民交流目的地管理组织活动、实施方法和成功经验；开展有关旅游的居民调查；发展和维护社区旅游意识。总结经观察，与相同程度和相同效力的国外DMO相比，中国旅游管理局并没有完全实施目的地管理的各种角色。究其在研究、营销促销和社区关系中，在这三个角色和任务方面亟待重大改进。中国在规划方面做得很出色，而中国的DMO总是非常重视产品开发。DMO在中国无疑扮演着重要的领导角色，其在旅游方面的协调能力非常高效。需要说明的是，以上目的地管理模式是国外的经验总结，并没有反应中国文化及政府差异。所以，任何类似的模式必须调整以符合中国的特殊国情。篇四项目管理之目标管理MBO是指管理层收购，企业收购；或者目标管理，企业管理学之一，我们今天谈的就是目标管理“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能目标管理基础工作就是为建立目标管理制度而所做的起点性工作，是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。由于组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然各有侧重，不尽相同。但基本的内容应该包括基础知识教育、标准化和信息工作三项。其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关键。它们组成一个有机整体，缺一不可。目标管理基础工作具有以下三个主要特点现代管理系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息工作的要求越来越高。信息的基本要求有几点第一，适用。适用要求所提供的信息是有用的，适合需要的。这是搜集信息要注意的首要问题。第二，及时。及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的各种信息。第三，准确。第四，经济。第一，注意提高原始记录的质量。第二，做好统计工作。统计工作是指搜集、整理、分析研究各种信息统计资料并对之进行推论的工作。第三，运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行，建立现代化的信息系统十分必要。目标管理的具体做法分三个阶段第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过诱导启发职工自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率，来促进企业总体目标的实现。目标管理与其他任何事物样具有两个方面，既有积极的优点，又有本身的局限性。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面扼要地讲，目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选，以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为有一套目标体系，有一套评价标准就激励和控制来讲，没有比这更能推动有效管理了。目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体系，规定了各层次的分目标和任务，那么，在允许的范围内，组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。为了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力，使其与组织的任务和岗位的责任相对应。目标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任，从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，而成为专心致志于自己目标的人。他们参与自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限，能从上级领导那里得到多少帮助，自己应承担多大的责任，他们就会把管理工作做得更好。目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系，监督就有了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。目标管理有许多优点，但它也有缺陷，这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产生一定的压力。为了达到目标，各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段去实现目标的可能性，高层管理人员一方面要确定合理的目标，另一方面还要明确表示对行为的期望，给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化，各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的，短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生，高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标，并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。目标管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和肯定性，如果目标经常改变，说明计划没有深思熟虑，所确定的目标是没有意义的。但是，如果目标管理过程中，环境发生了重大变化，特别是上级部门的目标已经修改，计划的前提条件或政策已变化的情况下，还要求各级管理人员继续为原有的目标而奋斗，显然是愚蠢的。然而，由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。于是，管理学者们顺应管理学的不断发展，根据不同发展时期对人性的不同认识，提出了相应的管理方式。目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。根据德鲁克DRUCKER的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为VALUEBASEDMANAGEMENT的前身。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。特别注明有的又如此解释此原则所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”改进一下准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。目标的实际性是指在现实条件下是