q石化公司员工绩效考核体系优化

Q石化公司员工绩效考核体系优化3Q石化公司绩效考核现状分析31Q石化公司简介Q石化公司地处青岛市美丽的胶州湾畔，厂区占地1600余亩，是以原油加工为主生产各类石油化工产品的国有大一型企业。公司拥有直接通往黄岛油港、油库的原油输油管线和直接通往石油公司油库的成品油输油管线，并且胶济铁路与自备铁路专用线相连，济青、青银高速公路与厂外公路相接。地理位置优越，交通便捷。1962年在现地址正式建厂，几经变迁发展成为由青岛市手工业管理局所属的化学生产合作社、化工厂，后来又隶属青岛市化工局。2000年8月，被青岛市政府列为市直属企业管理。2000年12月，整体划转到中国石化集团公司。2003年12月，由中国石化集团公司、中国华融资产管理公司、中国长城资产管理公司共同出资实施债转股。2007年中国石化集团公司完成股权回购，2008年完成工商变更，成为中国石化集团公司的全资子公司。2009年Q石化公司股权被中国石化股份公司收购,列入上市序列管理。2010年5月，成为中国石化炼油板块全面开展管理标准化信息化工作的三家试点企业之一。2012年4月，为了推进公司管理体系一体化工作，更好地适应企业发展的需要，适应提升管理的需要，公司按照集团公司炼油事业部要求进行了组织架构优化调整。Q石化公司重点项目的建设概况1970年，建成5万吨常压蒸馏装置；1982年，建成20万吨的催化裂化装置；1992年，扩建150万吨常减压装置和35万吨催化装置；1999年，技改完成100万吨催化裂化装置；2008年，实施加工高酸原油适应性改造项目建设，2010年建成投产，成为中国石化唯一一家加工高酸原油生产、试验基地。Q石化公司荣誉称号连续多年被评为山东省、青岛市安全生产单位、中国石化集团公司HSE工作先进单位；连续多年荣获青岛市、中国石化集团公司“清洁生产企业”称号、青岛市“绿色企业”称号、山东省“固体废物规范化管理企业”称号。2010年被评为青岛市“工业经济超万亿领军企业”，2011年在青岛市制造业企业100强排名中位列第8。2012年荣获山东省思想政治工作优秀企业、山东省依靠职工办企业先进单位等称号。311Q石化公司组织结构Q石化公司的组织机构在功能上分为三个层次，即机关（处室）、直属机构（业务中心）和基层（生产及辅助车间）。机关（处室）的主要职能是管理，寓服务于管理之中；机构（业务中心）的主要职能是服务，寓管理于服务之中；基层（生产及辅助车间）的主要任务是执行，抓好安全，带好队伍，管好现场。公司设置12个机关职能部室办公室、企业管理部、组织部/人力资源部、党群工作部（与工会、团委、武装部合署办公）、生产运行部、技术质量部、安全环保部、生产计划部、财务管理部、设备工程部、采购销售部、审计部（与纪检监察部合署办公）。设置6个直属机构部门水务中心、行政事务中心、检验中心、计量中心、IT服务中心、消防保卫中心。设置6个基层生产及辅助车间一联合车间、二联合车间、三联合车间、聚丙烯车间、锅炉车间、油品储运车间、管道输运车间。组织机构图如图31所示312主要产品与生产装置313Q石化公司员工结构Q石化公司现在的员工结构分为经营管理、专业技术、技能操作三个序列,并按不同的序列设定职位。经营管理职位序列，设4层11级职位；专业技术职位序列，设4层9级职位；技能操作职位序列，设4层9级职位。表31员工结构中在技能操作职位序列。公司员工的年龄41岁至50岁的人员464人，占员工总人数的47，主要集中在技能操作职位序列。32Q石化公司员工绩效考核现状Q石化公司推行全员绩效考核，于2012年11月专门制定下发Q石化公司全员绩效考核管理办法，员工绩效考核工作由组织部/人力资源部负责，目前已运行三年。在运行过程中，公司每年根据实际情况对员工绩效考核管理具体实施办法进行修改、完善，以期更好的发挥其激励约束作用。员工绩效考核实行分类考核，将员工分为中层和基层领导人员、非领导职务人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员等三类进行考核，并对每类人员设置不同的考核内容、项目权重、考核主体等。员工绩效考核内容分为工作绩效、工作能力和工作作风三个方面，考核方式为定性考核，考核周期为年度考核。下文对Q石化公司现行的员工绩效考核进行详细介绍。321绩效考核程序（1）明确绩效目标。考核初期，以被考核对象的岗位职责和所承担的工作任务为依据，被考核对象的直接上级在与被考核对象进行充分沟通交流的基础上，确定被考核对象的绩效考核目标和标准。依据制定的绩效考核目标，被考核对象要提出具体的绩效工作计划。（2）监控绩效执行。考核中期，被考核对象的直接上级要跟踪评价被考核对象绩效工作计划的实际执行情况，对于进度明显落后或工作出现明显失误的，与被考核对象进行及时沟通，督促其加以改进，力争完成绩效工作目标。（3）开展绩效评估。考核期结束后，被考核对象要在次年的1月10日前完成自我评估，主要包括自身的绩效工作计划执行情况及考核目标完成情况。各部门要在次年1月20日前，依据约定的绩效考核目标和标准，按照逐级考核的要求和规定程序，对员工绩效进行全方位评价，并形成考核奖惩意见。部门负责人汇总本部门员工的绩效考核成绩，确定本部门员工的绩效考核等级结果并经分管领导签字后，报送组织部/人力资源部进行备案。（4）绩效反馈与改进。考核结果兑现前，直接上级将被考核对象的考核排序、分档情况以及奖惩意见等反馈给被考核者，并与考核等级结果为C档的被考核对象面谈。被考核对象对考核结果有异议的，可于接到考核结果的5日之内向直接上级或组织部/人力资源部提出申诉。322绩效考核主要内容员工绩效考核适用于除中国石化集团公司党组管理以外的所有在岗员工。员工绩效考核人员类别分为三类中层、基层领导人员；非领导职务人员、一般管理和专业技术人员；技能操作人员。其中中层、基层领导人员指的是副总师及部门党政正副职，非领导职务人员指的是享受待遇的主管、高级主管、副主任师、主任师、首席专家、专业专家。（1）中层、基层领导人员。工作绩效权重70，主要考核部门整体工作目标完成情况、个人工作目标完成情况等。工作能力权重15，工作作风权重15，工作能力主要考核计划管理能力、领导管理能力和组织协调能力，工作作风主要考核团队合作精神、服务和责任意识、纪律执行等。表33中层、基层领导人员绩效考核表323绩效考核办法（1）中层、基层领导人员。中层、基层领导人员的工作绩效考核由分管领导结合全年工作情况，及签订的部门工作绩效目标完成情况进行考核打分。中层、基层领导人员的工作能力和工作作风考核由公司考核工作小组统一组织由各基层分会主席和非领导职务人员对其进行评议，中层、基层领导人员工作能力和工作作风得分为其测评得分。中层、基层领导人员的考核总成绩由公司考核工作小组负责汇总。（2）非领导职务人员、一般管理和专业技术人员。非领导职务人员、一般管理和专业技术人员的工作绩效由本部门领导班子根据其承担责任、工作繁重情况等因素考核评价。部门正副职对非领导职务人员、一般管理和专业技术人员工作绩效打分。非领导职务人员、一般管理和专业技术人员的工作能力和工作作风评议由被考核人所在部门考核小组进行评议打分。非领导职务人员、一般管理和专业技术人员的考核总成绩由各部门考核小组负责汇总，结果报公司组织部/人力资源部。（3）技能操作人员班组长各部门班组长的工作绩效由本部门领导班子根据其承担责任、工作繁重情况等因素考核评价，考核具体内容由各部门考核小组确定。各部门班组长的工作能力和工作作风的考核由被考核人所在部门考核小组进行评议打分。其他技能操作人员其他技能操作人员的工作绩效考核由员工所在班组的班组长根据被考核人工作情况进行考核评价。其他技能操作人员的工作能力和工作作风考核由本部门考核小组组织进行评议打分。技能操作人员的考核总成绩由各部门考核小组负责汇总，报组织部/人力资源部。324绩效考核结果应用年度绩效考核结果分为A、B、C三个档次，其中连续4年年度绩效考核结果为A档的员工奖金可以快速进档一级。绩效考核结果与薪酬分配挂钩，原则上，中层及以上领导人员绩效奖金占总收入的50左右，非领导职务、一般管理及专业技术人员绩效奖金占总收入的30左右，技能操作人员绩效奖金占总收入的20左右。岗位调整、评先评优、员工培训开发等也要参照绩效考核结果。33Q石化公司绩效考核存在问题的调查评价2016年2月22日2月26日，开展了匿名问卷调查，以确保调查结果的真实有效；将调查对象分为公司员工绩效考核小组成员、中层领导、基层领导、非领导职务人员、一般管理及专业技术人员、技能操作人员（调查对象岗位分布如图33所示、调查对象年龄分布如图34所示），共发放调查问卷60份，收回56份，其中有效问卷55份。为了对公司目前员工绩效考核方案进行有效的剖析和评价，将问卷每个调查指标设定满分7分，问卷打分者根据自己的了解据实打分。问卷数据整理如表310所示34Q石化公司绩效考核存在的主要问题341考核指标设置不能结合员工岗位特点年度绩效考核工作业绩指标设置太笼统，考核中层、基层领导干部时仅仅以部门工作目标完成情况、个人工作目标完成情况、质量与效率、成果与效益、创新与突破等来衡量，考核指标设置比较模糊，没有具体的、可量化操作的标准，上级主管领导在打分时只能够凭借平时工作中的主观印象，考核结果比较随意，考核结果实际意义不大。特别是Q石化公司员工众多，这样千篇一律的考核指标，更容易出现多数人的考核结果相近或相同，缺少说服力。对非领导职务人员工作绩效专业技术成效指标，考核指标解释是是否在个人负责的专业技术工作中取得良好效果。部门的主管和高级主管一般承担的管理职责多，这项指标对其来讲并不是特别适用，而对于非领导职务中的专家工作业绩考核指标并没有涉及到年度承担的公司科研课题的完成考核，对于公司一线生产车间的技能操作人员若要考核其“是否自觉接受新知识、新技术，工作中善于创新，提出建设性意见，改进工作”，这项考核对于大多数的技能操作人员来讲则如同虚设。342绩效考核结果的应用不够理想公司考核制度规定员工年度绩效考核结果与员工的薪酬分配、岗位调整、评先评优等相结合，但是薪酬分配、岗位调整一般只和C档员工有关，对于B档员工无影响。在考核过程中，上级考核领导存在怕得罪人的思想，考核中当老好人，考核结果只评A档员工和B档员工，对于工作表现不佳的员工并不给予C档考核，因此员工心中则存在有反正对自己的工资、奖金并没有什么影响，干好干坏无所谓了。对于A档员工的激励则是连续四年年度绩效考核结果获得A档的员工月度奖金可进一档，但是A档员工的比例非常小，一般人数小于部门总人数的20，连续4年获得A档的可能性非常小，此项激励作用不明显，员工的积极性不高。公司绩效考核结果没有真正与公司员工培训相结合，对于绩效考核得分有点落后的员工，并没有根据其考核情况而帮助员工制定培训计划。343员工满意度不高部分管理者认为一年一度的员工绩效考核可有可无，只是形式主义，没有起到应有的作用。并且，部分管理者推崇以情管人，以情激励人管理模式，在这种情况下，公司的员工绩效考核及基本流于形式。公司高层领导并没有真正重视绩效考核，工作中对绩效考核的支持不够，并且绩效考核工作宣传力度不够，没有深入到基层员工的心中。绩效考核的指标设置太过于主观，没有量化，不好考评操作；绩效考核主体在实施考评时带有个人感情色彩，将自身利益等因素掺杂考核过程。344缺乏有效的沟通和绩效反馈Q石化公司在制定下发员工绩效考核管理办法前，在职工代表团组长会议上征求各代表团组长的意见和建议，但是由于绩效考核管理办法中只是明确绩效考核的组织机构、考核内容和考核程序等，并不涉及具体的考核指标，因此，团组长们只是对绩效考核管理办法的考核大的框架、流程有大体了解。公司员工年度绩效考核具体实施方案是直接以文件的形式在OA上下发，没有征求各代表团团组长的意见，因此，员工对于考核自己的考核指标设置并没有发表意见的权利，而是被动的接受。对于绩效考核结果，中层领导的考核结果只是公司上层领导知晓，被考核者也不知道他自己具体的考核得分，只是知道自己是否是A档员工。公司上层领导对于其分管的中层得分较低者没有进行有效的绩效反馈，不能指出得分较低中层领导工作中存在的不足，也没有提出得分较低中层领导今后工作应当努力的方向。其他员工的绩效考核一般也是以部门内部公示而告终，很少有部门领导对员工进行沟通或指导。缺少有效沟通和绩效反馈的绩效考核不能形成良性的闭环管理，不利于公司进行持续有效的绩效考核。345绩效考核有失公平目前，员工年度绩效考核的考核者是其上级直接领导，而员工在其上级领导前的表现是片面的，上级领导对其的了解也不是很全面，因此会导致考核的不公平性。公司中层、基层领导的工作业绩考核由公司分管领导直接打分，由于公司领导对考核评价标准的把握不一致，导致不同分管领导考核评价打分的结果有偏差，不太有可比性。对于中层、基层领导的工作能力和工作作风评议是由公司非领导职务人员和各部门的工会主席完成，因为公司部门多，考核者非领导职务人员和部门工会主席可能对于本部门的中层领导或者和自身工作业务往来较多的中层领导较为熟悉，而对其他大多数的中层领导不了解，因此，必然会影响考核者对中层领导工作能力和工作作风评议打分的公平性。346绩效考核统计手段落后公司的员工绩效考核还滞留在传统的统计手段，即把员工的工作绩效考核表打印出来，上级考核者打分，员工的工作能力和工作作风评议要打印十来份，考核者评价打分之后，各级绩效考核小组组织专人人工统计汇总得分，然后上报纸质版和电子版，统计过程效率较低，耗费时间长、耗费人力成本高。这种考核方式无法及时对考核情况和结果进行分析、评价，很大程度上制约了公司的绩效考核发展。347考核周期过长公司的绩效考核周期为一年，考核周期过长，对员工的“正面”激励和“负面”警示作用都不太明显。再者考核周期过长，考核打分者对被考核者一年来的表现则容易模糊，考核者打分更容易受到近来影响因素或自己心理因素影响，打的分数不客观，也不利于形成公平、公正的绩效考核作风。对于在日常工作表现突出如在车间巡检中发现生产重大安全隐患的员工，采取当月考核奖励则更易对该员工进行正向的激励，该员工在以后的巡检工作中更能认真负责。对于在日常工作中工作业绩不佳、工作态度不端正的员工，采取当月考核惩处更有利于该员工及时改正不足，提高工作效率。4Q石化公司员工绩效考核体系优化设计41员工绩效考核体系再优化思路依据前文中对Q石化公司员工绩效考核情况调查分析，公司员工绩效考核中存在诸多问题，这些问题一定程度上制约着公司的生产发展。尤其是当前，公司面临经济效益不理想、计量管理、全流程优化工作还有很大的提升空间、提升执行力任务艰巨等诸多问题，亟需设计完善贴合公司实际情况的员工绩效考核体系，努力实现企业扭亏脱困、稳定发展。为此，本文以目标管理相关理论为指导，以Q石化公司提出的战略目标为依据，优化设计了新的绩效考核体系。具体优化设计思路如下Q石化公司发展战略目标是保生存、谋发展，实行差异化发展战略，努力把企业做特、做精、做强。基于目标管理理论，将公司的战略目标转化为具体可执行可操作的效益类指标、经济技术类指标、质量目标、能源目标、人工成本指标、HSE体系目标等绩效考核指标。（1）以公司战略为导向，制定与Q石化公司战略目标相一致的绩效考核指标。将中国石化集团公司对公司的绩效考核指标层层分解到部门、员工，使员工的绩效考核指标设置与公司年度目标相一致。（2）参照中国石化集团公司的KPI指标设置，针对不同岗位、不同职位特点制定量化的、易于操作的关键绩效考核指标，并运用科学方法设置关键绩效考核指标所占分值。（3）根据职位、序列和岗位不同对考核人员进行更细致的划分，并对每类人员设置不同的更有力的考核主体。（4）实行年度考核与月度考核相结合的员工绩效考核方式，并对员工的月度关键指标和重点工作进行考核。（5）将员工绩效考核结果真正与绩效奖金、岗位变动、荣誉称号、员工培训挂钩，注重绩效持续沟通和绩效反馈。（6）成立公司绩效考核督査组，对公司员工绩效考核运行过程中各个环节的执行情况进行监督，保证员工绩效考核工作的公平公正公开。基于以上Q石化公司员工绩效考核体系再设计的思路，制定出员工绩效考核基本流程。如图41所示42员工绩效考核方案设计的基本原则和方法421员工绩效考核目的（1）进一步激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进工作绩效与业务技能的提高，确保公司生产经营和发展目标的实现。（2）各级管理者通过对下级进行工作绩效、工作能力及工作作风的评估，充分了解下级的工作状态及工作绩效，并在此基础上针对员工制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。（3）促进公司内部各部门、各级人员的沟通与交流，增强公司凝聚力。（4）对员工过去一段时间的工作绩效进行及时、全面、公正的评估，肯定员工取得的成绩，发现问题并及时督促改进，提升下一阶段工作绩效。（5）为员工薪酬调整、评先创优、职务任免、奖惩、岗位变动等提供客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。422员工绩效考核方案优化设计的基本原则（1）“谁主管谁考核”原则各职能部门根据不同专业分工，归口管理，进行定期考核。（2）“实事求是、公平、公正、公开”原则合理确定考核内容、考核标准。一定范围内对考核办法、考核过程、考核结果进行公示，自觉接受员工的监督，避免考核出现主观猜测臆断和带有个人感情色彩等因素的影响。（3）“过程管理与结果考核有机结合”原则绩效考核过程中，注重日常工作与阶段性工作目标的完成情况，不唯全年工作结果而考核，使考核更具有激励性。（4）“分级分类”原则一级考核一级，实行分级考核。同时，根据员工所在职位、岗位序列及级别等，对不同类型人员实行分类考核。（5）“体现考核结果”原则绩效考核结果作为重要的参考依据，与员工的绩效奖金分配、职业生涯成长、外出培训、先进个人、激励性年金等挂钩，体现责、权、利的统一。（6）“业绩导向”原则坚持考核的正确导向，突出对员工工作业绩的考核，引导员工积极主动的提升个人工作绩效。（7）“可操作性”原则指标的制订、分解与考核在实施过程中易计量、易统计、易检查、易考核，操作性强。（8）“适时修订”原则。在员工绩效考核实施过程中，对一个时期考核结果连续出现较大偏差的指标，将及时分析，适时修订。（9）“比例控制、分类确定”原则公司员工绩效考核的等级划分为A优秀、B（一般）、C不合格三个档次，按照员工分类、分部门、分序列兼顾的原则，分别确定员工绩效考核等级档次。A档员工比例应控制在15以内，C档员工比例应控制在5以内。423绩效考核方法中国石化集团公司采用利润总额、吨油利润、EVA（年度评价）、吨油完全费用、炼油能源消耗、损失率等关键绩效指标对公司进行考核。因此，在选择公司员工绩效考核方法时，将总部的KPI指标与目标管理相结合，即“目标任务”考核模式。由公司绩效小组根据中国石化集团公司对公司考核的效益类等关键指标制定公司的年度工作目标，并按照各部门的职责划分将公司年度目标进行逐级分解，形成各部门的年度目标和月度目标。由各部门党政负责人根据其部门每个员工的岗位职责划分将目标分解，形成每个员工的年度目标任务指标和月度目标任务指标。通过将公司年度关键指标层层分解并转化的方式，形成了部门和员工的年度工作绩效考核指标，每个指标设置指标相应的权重分值。公司总经理与专职副总师签订年度绩效责任书、与部门主要负责人签订部门年度绩效考核责任书；部门负责人与部门副职、部门非领导职务人员、一般管理和专业技术人员签订年度绩效责任书；公司科技委员会和部门负责人共同与专家签订年度绩效考核责任书。责任书内容包括目标任务指标和个人综合评价。通过签订绩效考核责任书，考核双方进行充分有效的沟通，保证各项指标的贯彻落实。员工绩效考核实行逐级考核，专职副总师由公司分管领导考核，部门正职考核由公司分管领导和协助公司分管领导工作的专业副总师，部门副职由公司分管领导和部门正职考核，专家由所在部门正职和公司科技委员会考核，非领导职务人员、一般管理及专业技术人员由部门领导考核，班组长由部门领导考核，班组成员由班组长考核。424绩效考核组织机构及职责采取两级绩效考核工作小组模式，一是成立公司员工绩效考核工作小组，由公司总经理亲自挂帅担任考核组组长，成员由公司领导班子成员组成。考核组下设办公室，办公室设在组织部/人力资源部，办公室成员单位为企业管理部、生产计划部、党群工作部等部门。二是以部门为单位，成立部门绩效考核工作小组，由部门党政负责人及相关必要人员（非领导职务人员、专业技术人员、技能操作人员代表，职工代表等）组成。成立Q石化公司绩效管理督査组，督查组由公司纪检书记任组长,总法律顾问、纪检监察部/审计部负责人、财务管理部、办公室负责人为成员。（1）公司员工绩效考核工作小组工作职责1审定和发布Q石化公司员工绩效考核实施方案；2审定Q石化公司员工绩效考核结果；3判定、裁决绩效考核过程中出现的争议。（2）公司员工绩效考核工作小组办公室工作职责1负责Q石化公司员工绩效考核实施方案的制订和实施工作；2负责制订和下达Q石化公司员工绩效考核指标，并根据实际情况对考核指标进行修订；3按照Q石化公司员工绩效考核办法，定期进行考核，召开例会，形成考核意见，提交公司员工绩效考核工作小组审定；4负责Q石化公司员工绩效考核过程中争议问题的协调和解决；5监督、检查、指导各部门内部员工绩效考核的实施；6建立员工考核档案，作为薪酬调整、岗位变动的依据；7收集绩效考核相关信息，进行定期的汇总，为公司绩效考核提出信息反馈和改进建议。（3）部门绩效考核工作小组工作职责1根据Q石化公司员工绩效考核实施方案的规定和公司员工绩效考核工作小组办公室有关要求制定本部门员工考核方案，并在部门内部公示结束员工无异议后报公司员工绩效考核工作小组办公室备案；2负责实施具体考核工作，考核完成后填报相关Q石化公司绩效考核汇总表，报公司员工绩效考核工作小组办公室,其他工作用表格部门保存、备查；3负责将绩效考核结果反馈给部门员工，通过面谈等方式和员工进行沟通，帮助并指导员工改进绩效计划；4协助宣传绩效考核管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门开展绩效考核工作的情况及对公司绩效考核方面的意见和建议。（4）公司员工绩效考核督査组工作职责1负责对公司各级绩效考核小组的监督检查；2负责对员工绩效考核指标设置及指标考核分值的抽查监督；3负责对员工绩效考核结果公示情况及员工绩效考核结果的应用情况等进行监督；4负责监督检查公司员工绩效考核各环节的执行情况。425制定岗位说明书岗位说明书是在对工作岗位进行调查分析的基础上形成的。它明确各岗位的工作职责、工作内容、工作权限和工作关联及对任职者的资格要求等。通过制定岗位说明书，可以使各个岗位的工作职责界定更清晰，有利于提高工作效率，也容易对岗位任职者的工作业绩进行绩效考核。在对岗位任职者进行招聘或进行竞争性选拔时，对应聘者的素质能力要求更明确。岗位说明书在内容上一般包括岗位基本信息、岗位职责、任职资格要求、工作权限说明。岗位基本信息包括岗位名称、岗位定员、岗位属性、岗位代码、岗位直接上级、岗位保密要求等。岗位职责具体包括工作内容描述，各项职责所占价值比重，是对岗位工作内容的具体描述，使每一个从事该岗位工作的人都知道自己应该干什么，工作重点是什么。工作关联与工作环境描述了从事该岗位的物理环境和人事环境，便于该员工更快适应工作。任职资格则是根据岗位职责内容的描述提出对该岗位人员的学历、职称、专业、资历/资格、工作年限、工作能力、管理能力、品德等方面的基本要求。43绩效考核内容及相关考评办法431绩效考核客体及分类绩效考核客体为公司除高层领导之外的所有正式在岗员工。为了更好的实施绩效考核，将公司全体员工进行分类，按照不同的类别人员的特点，“量体裁衣”，制定具体的考核方法，实施分类考核。同类别人员易于横向比较，确定考核结果分档更有说服力。A专职副总师；B中层、基层领导人员各部门党政正副职；C专业技术职务人员包括公司首席专家、专业专家；D非领导职务人员主任师、副主任师、高级主管、主管、车间安全总监；E一般管理和专业技术人员；F班组长G班组成员。432绩效考核内容年度绩效考核内容包括目标任务指标（80分）和个人综合评价（20分）两部分。目标任务指标包括KPI指标、重点工作任务指标和约束类指标。KPI指标是指对公司发展战略、总部下达的关键绩效指标和本部门关键绩效指标的分解，评价时采用目标比较法、标杆比较法、历史比较法等方法。重点工作任务指标是由中国石化集团公司下达的年度重点工作任务和本公司确定的年度重点工作任务组成。各类员工的目标任务指标是由部门目标任务按照员工的岗位职责分解而成。评价标准从工作任务实施的质量、效果、完成度等方面来确定。约束类指标是指影响企业安全生产、节能环保、质量管理、稳定、依法治企等方面的指标。综合评价考核内容包括劳动纪律（4分）、工作态度（4分）、工作能力（8分）、创新精神（4分）。设置指标考核级数A、B、C、D四级，级别系数A11，B1，C09，D08。综合评价考核分基本分级别系数。为避免上级考核主体在综合评价考核打分的时候普遍打高的情况，对不同类别员工实行对A、B、C、D四个级次评分比例的强制分布，原则上，A级占比25，B级45，C级25，D级5。年度绩效考核内容专职副总师年度绩效考核内容为个人年度绩效责任书。考核指标的设置要紧密结合所协助分管部门的部门绩效指标，并且和公司分管领导及协助分管的部门负责人进行充分沟通。兼职副总师按所在部门进行考评，考核内容为部门年度绩效考核责任书及个人综合评价。部门正职年度绩效考核内容为部门年度绩效考核内容及个人综合评价。部门副职年度绩效考核内容为个人年度绩效责任书。专家、非领导职务、一般管理及专业技术人员年度绩效考核内容为个人年度绩效责任书。技能操作人员考核，班组长年度绩效考核内容为班组年度绩效考核内容和个人综合评价，班组成员年度绩效考核内容为综合月度绩效考核结果和个人综合评价。月度绩效考核内容部门月度绩效考核内容为月度绩效计划、关键绩效指标和减项指标。部门正、副职月度绩效考核内容为部门月度绩效考核内容和个人综合评价。专家、非领导职务、一般管理及专业技术人员月度绩效考核内容为个人月度绩效计划和个人综合评价。其中个人月度绩效计划包括承担单位的重点绩效计划、承担单位的一般绩效计划、其他类绩效计划和临时性工作。技能操作人员月度考核，其中班组长月度绩效考核内容为班组月度绩效考核内容和个人综合评价。班组成员月度绩效考核内容为月度个人工作任务和个人综合评价。班组月度绩效考核内容为月度绩效计划和减项指标。班组成员月度绩效考核实行“工作积分制”考核，即将工作任务依据安全责任、风险大小、技术含量、艰苦程度、工作所需时间等因素设定一定的分值，然后对班组员工月度内完成的工作任务进行积分考核。433绩效考核标准对于部门、班组的年（月）度关键绩效指标考核实行有奖有惩，工作任务指标、约束类指标实行过失考核，考核标准执行各部门、班组年（月）度绩效考核方案，年（月）绩效考核方案每年进行滚动修订。部门、班组年（月）度关键绩效指标设置基本指标、提升指标、奋斗指标。基本指标设置参考中国石化集团公司下达的考核指标，提升指标设置参照中国石化集团公司内部同等炼厂规模第一名指标，奋斗指标设置参照中国石化集团公司内部炼厂的最优指标。若部门、班组完成基本指标不奖不惩；若部门、班组完成提升指标，该指标项考核得分该指标权重分11；若部门、班组完成奋斗指标，该指标项考核得分该指标权重分12。对于员工的月度绩效指标考核实行有奖有惩，按A、B、C、D、E五个等级进行评价，列入部门关键绩效计划的分别给予2、1、0、1、2分；列入部门一般绩效计划的分别给予1、05、0、05、1分；其他类绩效计划的分别给予05、02、0、02、05分。在确定A、B、C、D、E等级评价标准时，按照以下原则确定A级为超过期望和要求完成目标；B级为达到期望和要求完成目标；C级为基本完成目标；D级为略低于目标要求；E级为没有完成目标且有较大的差距。434绩效考核流程（1）年度考核流程1编制年度绩效考核方案。每年1月，公司根据总部下达的年度任务指标，启动编制年度绩效考核方案工作，结合企业生产经营管理实际，建立公司指标体系。绩效考核小组办公室汇总后，报公司员工绩效考核工作小组审定。2分解年度绩效考核目标。绩效考核小组办公室负责组织分解拟定各部门年度绩效考核目标，并负责组织编制Q石化公司绩效考核评价标准，将绩效考核目标和重点工作任务分解落实到职能管理部门和基层操作员工。3签订年度绩效考核责任书。每年1月底前，公司绩效考核小组办公室负责组织签订各部门年度绩效考核目标责任书；每年2月10日前，公司绩效考核小组办公室组织专职副总师、部门正副职、专家、签订个人年度绩效考核责任书。部门负责人与非领导职务人员、一般管理和专业技术人员签订个人年度绩效考核责任书。部门负责人与班组长签订班组年度绩效考核责任书。4实施年度绩效考核。专职副总师每年1月10日前，公司分管领导检查其分管专职副总师全年绩效考核责任书的执行完成情况，并结合集团公司对企业的绩效考核结果，提出对专职副总师的考核意见。专职副总师的年度个人年度综合评价得分为月度综合评价得分的平均分。部门正职每年1月10日前，部门正职对全年部门目标完成情况进行总结评价，查找短板指标，制定措施，向公司绩效考核小组办公室提交部门指标完成情况总结性报告。公司绩效考核小组办公室组织公司分管领导、分管专职副总师对部门年度绩效考核责任书的执行情况进行检查，提出对部门正职的考核意见。部门正职的个人年度综合评价得分为月度综合评价得分的平均分。部门副职、非领导职务人员、一般管理及专业技术人员每年1月20日前，部门正职检查部门副职全年绩效考核责任书中目标任务指标的执行情况，并结合公司对部门年度绩效考核结果提出对部门副职的考核意见。部门正职和部门副职对非领导职务人员、一般管理及专业技术人员全年绩效考核责任书中目标任务指标的执行情况进行检查，结合公司对部门年度绩效考核结果，分别提出考核意见。部门副职、非领导职务人员、一般管理及专业技术人员的个人年度综合评价得分为月度综合评价得分的平均分。专家每年1月20日前，部门正职和公司科技委对专家全年绩效考核责任书中目标任务指标的执行情况进行检查，结合公司和部门年度绩效考核结果，提出考核意见，按照部门正职60、公司科技委40的权重计算考核成绩。专家的个人年度综合评价得分为月度综合评价得分的平均分。班组长及班组成员每年1月10日前，班组长对班组全年目标任务完成情况进行总结评价，查找班组出现的问题，制定整改措施，向部门绩效考核小组提交班组指标完成情况总结性报告。部门正职对班组全年绩效考核责任书执行情况进行检查，结合部门年度绩效考核结果，提出对各班组的年度考核意见。每年1月20日前，班组长结合部门对班组的考核结果，对班组成员分别提出考核意见，报部门绩效考核小组审定。班组长、班组成员的个人年度综合评价得分为月度综合评价得分的平均分。（2）月度考核流程1月度绩效目标任务制定。每月20日前，部门副职、专家、非领导职务人员、一般管理和专业技术人员、班组长提报下月工作目标任务；每月24日前，部门编制完成本部门绩效目标任务并提交职能管理部门；每月25日前，职能管理部门对部门绩效目标任务负责审核并报送企业管理部；每月26日前，企业管理部汇总下月绩效目标任务并提交分管领导；每月28日前，分管领导审核完成分管部门绩效目标任务；每月30日前，生产计划部汇总编制公司下月绩效目标任务并提交公司员工绩效考核领导小组，确定关键绩效任务、重点绩效任务、一般绩效目标任务。2专业副总师、部门正职月度绩效考核。每月5日前，部门将绩效目标任务完成情况上报企业管理部；每月6日前，企业管理部对部门的一般绩效目标任务提出考核建议，报分管领导审核；每月8日前，分管领导审核部门一般绩效目标任务考核建议，并对部门关键绩效任务、重点绩效任务提出考核意见。每月9日前，公司主要领导和分管领导对专职副总师及部门正职提出综合评价意见。3部门副职月度考核。每月5日前，部门正职根据职责分工提出对部门副职的绩效考核意见，报公司分管领导审定；每月7日前，分管领导审核并给出考核意见。每月9日前，分管领导和部门正职对部门副职提出综合评价意见。每月10日前，公司绩效考核小组办公室汇总公司各分管领导的考核意见及审批意见，召开月度考核例会，形成初步考核意见。每月13日前，公司绩效考核小组办公室负责将考核例会中形成的“考核意见”提交公司员工绩效考核领导小组审定，形成各部门的月度绩效考核结果。每月14日前，公司绩效考核小组办公室根据部门月度绩效考核结果和个人综合评价结果，计算得出专职副总师、部门正职月度绩效考核得分。4专家、非领导职务、一般管理及专业技术人员月度绩效考核。每月5日前，专家、非领导职务、一般管理及专业技术人员填写绩效计划完成情况；每月10日前，部门正副职根据部门月度绩效考核情况提出对专家、非领导职务人员、一般管理及专业技术人员的绩效考核和综合评价意见。5班组和一线员工月度绩效考核。每月5日前，班组长填写班组上月绩效目标任务完成情况，报部门正职审定；每月10日前，部门正副职根据部门月度绩效考核情况，提出对班组绩效考核意见和班组长个人综合评价意见；每月13日前，班组长根据部门对班组的绩效考核结果和员工的工作积分结果，提出对班组成员的考核意见，并将考核结果提交部门正职审定。435绩效考核计算（1）年度绩效考核计算专职副总师专职副总师年度绩效考核得分个人年度绩效考核责任书得分80专职副总师年度综合评价考核得分部门年度绩效考核得分年度绩效考核责任书考核得分其他项考核得分部门正职年度绩效考核得分部门年度绩效考核得分80部门正职个人年度综合评价考核得分部门副职年度绩效考核得分个人年度绩效考核责任书得分部门副职年度综合评价考核得分专家年度绩效考核得分个人年度绩效考核责任书考核得分专家年度综合评价考核得分其中专家个人年度综合评价考核得分部门负责人考核得分60科技委考核得分40非领导职务人员、一般管理和专业技术人员年度绩效考核得分个人年度绩效考核责任书考核得分个人年度综合评价考核得分班组长和班组成员班组年度绩效考核得分班组年度绩效考核责任书得分其他项考核得分班组长年度绩效考核得分班组年度绩效考核得分80个人年度综合评价考核得分班组成员年度绩效考核得分个人月度绩效考核得分的平均分（2）月度考核计算专职副总师专职副总师月度绩效考核得分按所分管部门的平均考核得分确定。部门月度绩效考核得分100（月度关键绩效考核得分月度关键绩效基本分）月度一般绩效计划考核扣分其他项考核得分部门正职月度绩效考核得分部门月度绩效考核得分80个人综合评价考核得分其中部门正职月度综合评价考核得分单位主要负责人考核得分40分管领导考核得分60部门副月度绩效考核得分月度绩效计划考核得分个人综合评价考核得分其中部门副职月度综合评价考核得分分管领导考核得分40部门主要负责人考核得分60专家、非领导职务人员、一般管理和专业技术人员月度绩效考核得分月度绩效计划考核得分个人综合评价考核得分班组长月度绩效考核得分班组月度绩效考核得分80个人综合评价考核得分班组成员月度绩效考核得分个人工作积分/班组成员平均工作积分10080个人综合评价考核得分436不同岗位绩效考核指标设置由于公司各类员工岗位众多，这里选取各类员工中有代表性的岗位进行绩效指标设置。专职副总师、部门正职绩效考核和部门的绩效考核指标完成情况挂钩，这里举例一个部门的指标设置情况，如表41所示。除绩效考核工作之外的临时性工作予以及时奖励，创建虚拟账户。账户资金来源虚拟账户中的账户资金包的设置是参照各部门的工作情况,人员情况,经营管理难度以及往年的专业绩效考核分配,并结合总经理奖励制度制定的。每年年初一次性放入虚拟账户中。奖励范围一是奖励基层部门虚拟账户中的账户资金主要用于发现生产隐患的及时激励。班组在生产过程中及时发现生产隐患，基层部门向发现隐患的个人给予及时奖励；较大的由基层部门向生产运行部或安全环保部等专业部门申请，专业部门核实后，通过基层部门向发现隐患的个人给予及时奖励；以及部门围绕生产经营开展的管理提升活动中的优秀人员的奖励,包括因临时停工抢修发生的交通费以及在抢修过程中有突出表现的个人。二是奖励职能管理部门专业管理日常工作激励。专业管理部门根据业务开展的情况，对本业务管理网络内，工作主动积极、成绩突出优秀的人员进行激励。部门或专业管理提升活动的奖励。各部门结合本部门或专业的情况，对管理提升工作开展活动，对活动的优胜个人进行奖励。奖励原则奖励总额控制；结合部门各阶段工作重点内容，对表现优秀突出的员工进行奖励，不允许发成福利费、劳务费；部门正副职不得参与本部门虚拟帐户的发放。奖励方案流程（1）实施奖励部门应于每年1月10日前制定虚拟账户全年绩效考核工作奖励方案，部门领导签字盖章报企业管理部，企业管理部审核通过后通报并备案。（2）企业管理部组织审查,审核通过后，对奖励明细进行兑现并备案。（3）企业管理部对奖励明细和虚拟账户情况进行每月通报。438绩效考核申诉员工如果对绩效考核工作有异议的，可以在接到员工绩效考核反馈表的5天之内，填写绩效考核申诉表向公司员工绩效考核工作小组办公室提出申诉。公司员工绩效考核工作小组办公室必须按照公司的考核申诉处理规定，在5日内提出处理意见并向申诉当事人反馈。申诉的处理程序如下（1）申诉人与其直接上级沟通后，将绩效考核申诉表提交公司员工绩效考核工作小组办公室。（2）公司员工绩效考核工作小组办公室对员工申诉内容进行调查，如果员工申诉内容属实，责令申诉人直接上级按绩效考核流程重新对申诉人进行绩效考核，此次考核结果即为该员工的考核成绩。青岛科技大学研究生学位论文（3）公司员工绩效考核小组办公室须召开申诉评审会，确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象，如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将按照相关规定处理；申诉评审会由申诉人、申诉人直接上级领导、申诉人跨级领导、组织部/人力资源部、企业管理部等组成。（4）如果申诉人对评审会评审结果仍不满意，可以在2个工作日内向公司员工绩效考核小组办公室提交要求二次评审的书面报告，由公司员工绩效考核小组办公室根据具体情况，决定是否需要召开申诉评审会进行二次评审。（5）公司员工绩效考核领导小组对申诉意见有最终决定权。（6）组织部/人力资源部对申诉资料存档。439绩效考核结果应用（1）设置年度绩效档次对各类员工年度绩效考核得分分别按照得分顺序确定A（优秀）、B（合格）、C（不合格）三个绩效考核档次。原则上，考核结果为A档的员工比例应控制在员工总数的15，考核结果为B档的员工比例应控制在员工总数的80,考核结果为C档的员工比例应控制在员工总数的5。赋予各类员工年度绩效考核档次一定的系数，用于年度绩效奖金发放A档系数为105，B档系数为1，C档系数为095。建立员工年度绩效档次实行积分制度A档计2分，B档计15分，C档计1分。若员工违反国家法律法规、集团公司和公司规章制度，发生安全与质量责任事故、违法违纪案件等情况的，当年绩效档次积分为零分。各类员工年度绩效考核档次的确定方法1专职副总师和部门正职专职副总师和部门正职绩效考核档次的确定以公司整体，根据其年度绩效考核得分按照从高到低的顺序选取排名在前15的人员作为A档员工人选。年度绩效考核得分低于70分（含70分）的人员为C档人员。2部门副职所有公司部门副职为整体，根据年度绩效考核得分按照从高到低的顺序选取排名在前15的人员作为A档员工人选。年度绩效考核得分低于65分（含65分）的人员为C档人员。3专家公司所有专家为整体，根据年度绩效考核得分按照从高到低的顺序选取排名在前15的人员作为A档员工人选。对于年度绩效考核得分低于65分（含65分）的人员为C档人员。4非领导职务、一般管理及专业技术人员非领导职务人员、一般管理和专业技术人员考核档次的确定以部门为单位，按照个人年度绩效考核得分排序，从高到低选取排名在前15的人员作为A档员工人选。对于年度绩效考核得分低于60分（含60分）的人员为C档人员。5班组长班组长绩效考核档次的确定以部门为单位，按照个人年度绩效考核得分排序，从高到低选取排名在前15的人员作为A档员工人选。对于年度绩效考核得分低于60分（含60分）的人员为C档人员。若部门班组长小于5人时，班组长年度绩效考核得分在90分以上含90分为A档人员。6班组成员班组成员以班组为单位确定。由班组长按照班组成员年度绩效考核得分排序，从高到低选取排名在前15的人员作为A档员工人选上报部门，然后由部门绩效考核小组根据部门班组成员A档员工的比例人数综合研究确定部门班组员工A档人员。（2）绩效奖金发放绩效考核结果与绩效奖金挂钩，采取月、年度考核兑现方式。原则上，中层及以上领导人员绩效奖金不低于总收入的50，专家、非领导职务人员的绩效奖金占总收入的40左右，一般专业技术人员绩效奖金占总收入的30左右，技能操作人员绩效奖金占总收入的20左右。月度、年度绩效奖金总额比例一般控制在82。月度绩效奖金的计算专职副总师月度绩效奖金集团公司对公司关键绩效指标的考核分/100公司对分管部门考核指标考核分的平均分/100个人月度绩效考核得分/100个人月度奖金基数部门正职月度绩效奖金集团公司对公司关键绩效指标的考核分/100公司对部门考核指标的考核分/100个人月度绩效考核得分/100个人月度奖金基数部门副职月度绩效奖金公司对部门考核指标的考核分/100个人月度绩效考核得分/100个人月度奖金基数其他项专家、非领导职务、一般管理及专业技术人员月度绩效奖金公司对部门考核指标的考核分/100个人月度绩效考核得分/100个人月度奖金基数虚拟账户奖励班组长月度绩效奖金公司对部门考核指标的考核分/100部门对班组考核指标的考核分数/100个人月度绩效考核得分/100个人月度奖金基数虚拟账户奖励班组成员月度绩效奖金部门对班组考核指标的考核分数/100个人月度绩效考核得分/100个人月度奖金基数虚拟账户奖励年度绩效奖金的计算专职副总师年度绩效奖金集团公司对公司关键绩效指标的年度考核分/100个人年度绩效考核得分/100个人年度奖金基数年度档次系数部门正职年度绩效奖金集团公司对公司关键绩效指标的年度考核分/100个人年度绩效考核得分/100个人年度奖金基数年度档次系数部门副职、专家、非领导职务、一般管理及专业技术人员年度绩效奖金公司对部门考核指标的年度考核分/100个人年度绩效考核得分/100个人年度奖金基数年度档次系数班组长年度绩效奖金个人年度绩效考核得分/100个人年度奖金基数年度档次系数班组成员年度绩效奖金部门对班组考核指标的年度考核分/100个人年度绩效考核得分/100个人年度奖金基数年度档次系数（3）年度绩效考核档次及积分的应用员工年度绩效考核结果除应用于薪酬分配外，还与人才选拔、岗位变动、职位任免、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。1连续2年评价为A档或连续3年积分累计达到5分以上的员工，优先推荐参加集团公司级优秀员工评选、优秀人才选拔和培训和公司内部竞聘。2上年度评价为A档或连续2年绩效考核积分累计达到35分及以上的员工，方可优先推荐参加公司级优秀员工评选、优秀人才选拔和培训。上年度评价为B档及以上，作为人才选拔竞聘、优秀员工评选的必要条件。3与职称评审、技能鉴定挂钩