doc-长x卷烟厂业务流程重组与erp实施项目-目标业务流程优化与管理模式设计报告(doc41)-管理模式

长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程优化与管理模式设计报告简要版文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/5/18汉普咨询长烟厂顾问组V1没有先前的版本2001/6/8汉普咨询长烟厂顾问组V2在V1版本上进行完善2001/6/18汉普咨询长烟厂顾问组V3在V2版本上进行完善2001/6/25汉普咨询长烟厂顾问组V4在V3版本上进行完善文档审核记录日期审核人职务备注王玉荣BPR项目负责人文档去向记录拷贝份数接受人职务备注刘明华BPR项目负责人电子版本和打印版本目录文档控制21项目概况411项目目标412工作回顾52目标流程设计概要621指导思想与原则622目标流程设计框架623目标流程总图724目标流程清单83结合核心问题的流程改进要点931总体改进要点一览932“品牌市场研发联动”流程优化要点1033产供销流程优化要点1234财务流程优化要点1635流程改进带来的收益1836流程改进可能的风险204组织机构设计2241组织职能调整的驱动因素2242组织职能调整的约束条件2643目标组织机构设计方案26431组织机构设计方案27432方案收益风险分析335业务流程重组的综合收益3451面向职能到面向流程的改变3452物流、资金流、信息流的一体化3553库存成本和物流流转的控制376BPR与ERP、其他相关管理工作的关系3861BPR阶段工作与ERP阶段工作的关系3862BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系391项目概况11项目目标实现企业由面向职能到面向流程的改变ERP上线后，达到资金流、物流、信息流一体化的目标降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关工作，工作成果的完全版本体现在目标业务流程优化与管理模式设计报告。基于上述报告，提炼出本简要版，以方便阅读者在较短的时间内对项目各方面情况获得简明的了解。12工作回顾表1流程优化阶段工作回顾与简述人员序号阶段工作描述时间长烟厂汉普顾问组备注11成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组4月23日长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组2目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍4月24日联合工作小组王文强对6化内容和使用方法进行培训32目标流程设计小组结合管理诊断报告，讨论问题要点的改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写目标流程设计分析表4月25日5月14日流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳确定目标流程的范围以分析表为纽带，为配套小组的工作提供内容4管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手具体工作5月14日21日联合工作小组联合工作小组进行配套组工作安排5绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式5月15日绩效组咏梅6召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整5月21日25日流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳测试目标流程的可行性7三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿5月2830日刘明华、陈喜丽、徐骏、流程组王玉荣、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳8IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿5月30日联合工作小组联合工作小组第一稿只含部分内容不全面9着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体框架5月2830日联合工作小组联合工作小组10结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等相应内容6月3日6月5日联合工作小组联合工作小组11形成目标流程设计阶段报告第一稿6月8日汉普顾问组12专家评审6月13日刘明华、陈喜丽、张斌、李敬东孔宇、金达仁、汉普顾问组13目标业务流程设计与管理模式设计报告（完全版）定稿，并形成简要版，制作幻灯片，进行阶段汇报6月1828日刘明华、陈喜丽汉普顾问组2目标流程设计概要21指导思想与原则结合长烟实际，本项目的目标业务流程优化，遵循以下指导原则坚持“长寿企业”的战略定位与“3AHOT”指导原则以市场为导向，真正体现“品牌至上”通过资源整合，专业化管理与层次化管理，追求效益最大化业务执行与监控相分离，加强监督职能以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨业务流程的改进持续化、长期化22目标流程设计框架23目标流程总图流程横向联动共享信息平台的支撑战略流程2映射业务到财务流程1流程M流程N流程3客户供应商管理层面纵向联动综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进“产供销”一条链“品牌市场研发”联动图1目标流程设计框架企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理绩效监控体系IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计图2目标流程总体框架24目标流程清单结合目标流程设计框架，我们重点从品牌科研市场联动、产供销、财务三个方面入手，设计了51个目标流程。表2目标业务流程清单（分品牌联动、产供销、财务三个部分，其中目标流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个）品牌研发市场联动总流程产供销总流程财务总流程BR1品牌规划流程OP1潜在客户与销售机会管理FI1效益预算流程BR2市场调研流程OP2市场分析及销售预测流程FI2资金预算流程BR3概念处理流程OP3销售合同签订流程FI3总帐管理流程BR4概念论证流程OP4销售订单签订流程FI4固定资产财务处理流程BR5配方设计流程OP5生产计划编制流程FI5费用管理流程BR6工艺设计流程OP6采购计划与请购流程FI6资金管理流程BR7包装设计流程OP7采购询价及报价处理流程FI7财务分析流程BR8综合小试及评审流程OP8采购订单确认流程FI8投资分析流程BR9中试及评审流程OP9采购到料接收、检验入库流程BR10试销策划流程OP10原烟需求预测编制流程BR11试销流程OP11原烟采购计划分解流程BR12产品开发评估、调整流程OP12原烟采购合同签订流程BR13销售需求计划确定流程OP13原烟采购合同执行流程BR14营销策划、执行、管理流程OP14原烟入库管理流程BR15品牌运作评估、调整流程OP15原烟再加工管理流程OP16采购预付款流程OP17采购付款流程OP18原辅料配送流程OP19车间作业管理流程OP20成品烟入库流程OP21销售发运流程OP22销售收款流程OP23售后服务流程OP辅1供应商评审流程OP辅3库存盘点流程OP辅5固定资产管理流程OP辅2采购价格管理流程OP辅4库存计划流程3结合核心问题的流程改进要点31总体改进要点一览战略规划综合计划/品牌规划/关键绩效指标体系共享信息平台（ERP/CRM/HROA等）客户供应商计划体系（闭环）品牌流程（填补）产供销计划（面向订单）财务监控（明确）客户响应（快速）品牌定位（明晰）品牌运作（联动）供应商与价格管理（强化）财务核算（映射）计划配套设计IT配套设计报表配套设计制度配套设计绩效配套设计部门配套设计岗位配套设计计划体系IT体系报表体系制度体系绩效体系组织机构岗位设置图3目标流程改进要点一览32“品牌市场研发联动”流程优化要点图4品牌科研市场联动目标流程总图表3“品牌研发市场联动”相关流程改进要点市场调研品牌规划概念处理概念论证综合小试及评审试销设计评估与调整配方设计工艺设计包装设计中试及评审试销策划销售预测、销售执行营销策划、策划执行、品牌管理运作评估与调整子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、品牌品牌规划流程概念处理流程概念论证流程31品牌战略管理流程49品牌管理流程调整类别填补、明确、重新定位1填补品牌规划从无到有，形成了年度的分品牌规划以及品牌的整合方案。2明确概念收集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证，进行品牌管理以解决新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。3重新定位品牌规划是在进行市场调研、财务预算的基础上，考虑销区的需要制订出来的。通过品牌规划来指导具体的销售工作，从源头上实现品牌的主导作用，真正体现品牌至上。2、研发配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程32产品开发设计51项目设计52配方设计53工艺设计54装璜设计调整类别明确、重新定位、强化1明确一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。2重新定位明确划分包装设计各个岗位的职责，并要求第三方组织测试。3强化加强了在综合小试和中试时有关财务、生产组织等方面评审工作。3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程46促销管理流程491品牌整合营销方案流程调整类别明确、整合、填补、重新定位1明确将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；规定新产品正式投产前必须经过试销2整合由专人整合分品牌营销方案，避免各品牌单兵作战；3填补增加了在品牌策划中进行分品牌的成本效益预算；4重新定位销售部门参与策划方案制订，解决方案操作性不强、内容不全面的问题4、销售计划销售计划确定流程43销售计划流程调整类别重新定位1重新定位确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用。5、后评价产品开发评估、调整流程品牌运作评估、调整流程492品牌评估、监控、调整流程调整类别填补1填补增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题；增加了新品牌试销工作后的专家评审环节；增加了财务对新品牌的成本效益核算工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。6、市场调研市场调研流程410市场调研流程调整类别简化、信息化1简化减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率。2信息化通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源。33产供销流程优化要点客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理市场分析与销售预测售后服务订单签订订单签订图5产供销联动目标流程总图“客户计划供应商”的联动方面，共涉及目标流程28个，结合诊断报告，主要从以下三方面着手解决问题1快速响应客户，产供销计划面向订单结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个。表4客户导向、市场导向相关流程改进要点子系统产供销目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、潜在客户挖掘与销售机会管理潜在客户与销售机会管理流程64客户管理流程调整类别填补、深化1填补增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场的把握。2深化对客户关系管理观念的理解。2、市场分析与销售意向预测市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程41市场调研流程61销售意向合同衔接打印流程62销售合同衔接签订流程调整类别整合、优化、强调1整合省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间的关系。2优化通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。3强调理顺调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。3、订单确认销售订单签订流程63销售计划流程调整类别简化、自动化1自动化通过ATP查询，实现与客户衔接的简化；2销售订单的确定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发运及收款销售发运流程销售收款管理流程121销售合同执行122销售合同执行确认流程144营销财务流程调整类别一体化1通过ERP系统，实现销售业务和财务核算一体化，减少工作中的非增值活动和差错性。2减少财务核算工作，提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务流程131售后服务子流程调整类别强化、转化1强化通过该流程的优化设计，强化了客户关怀。2转化将客户投诉处理后，转化为知识库产品。2建立闭环的计划体系结合诊断报告中，经优化调整后，形成新流程13个表5计划体系相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、综合计划管理计划体系及配套措施原烟需求预测编制流程31年度计划制定子流程32月度综合计划制定子流程33烟叶及糖香料需求计划制定子流程调整类别重新定位1重新定位将综合计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来的目标分解功能，计划方面重点体现如何实现目标；除重要的经营环境变化，一般不对综合计划进行调整；2对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行、可靠性。2、销售合同管理市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程61销售意向合同衔接打印流程62销售合同衔接签订流程调整类别简化、并行1简化、并行合同签订前的预测分析工作，由串行逐步变为并行同步、集中分析；2区分销售半年合同与订单对计划的不同作用。3、作业计划管理销售订单签订流程生产计划编制流程采购计划与请购流程631销售计划省内计划子流程632销售计划省内计划子流程71物资经理部采购计划管理流程101生产作业计划编制流程102日生产计划编制流程调整类别转变、简化、自动化、联动1转变销售、生产、物资采购的计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；2简化通过条件和能力的设置，从订单到各计划路径极大缩短，减少了不必要的审核和审批活动；3自动化主要计划自动生成，手工工作减少；4联动配合供应商管理流程，减少了辅料采购计划过程中的审批环节和时间。4、库存与配送管理采购到料接收、检验入库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程原辅料配送流程91烟叶入库流程92原烟库存管理流程94辅料入库及库存管理流程93烟叶投料管理流程95辅料配送管理流程调整类别分离、整合、重新定位、强化1分离库存管理与采购业务分离，2整合库存管理整合，成立内部配送中心；3重新定位重新规划了配送体系，提高配送效率；4库存计划作为采购计划制定的一个来源；5强化计划对原辅料配送的指导，增强了上下游之间的协调性。5、机台作业计划管理车间作业管理流程103车间生产流程调整类别强化同步1加强了对各工序段的控制，确保半成品在各工序之间的有序流动。6、原烟计划管理原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程81原烟采购计划编制流程调整类别重新定位1从长期采购和贮备的角度制定原烟采购计划，与日常或销售计划分离；2强化长期需求的预测功能。3强化供应商与价格管理结合诊断报告中供应商管理“没有通过战略合作伙伴的缔结理顺供应链关系”等相关问题，经优化调整后，形成新流程10个，表6供应商管理以及采购相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、供应商管理供应商评审流程72供应商管理流程调整类别分离、强化1分离把供应商的管理工作从采购部门分离出来，减少供应链中的风险；2强化针对供应商的专业化管理，包括了针对采购产品或服务的多种方式的分类，和多种方式的合作等；2、供应商选择采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采购合同签订流程152物资采购招投标管理流程82烟叶采购合同签订流程83原烟合同执行管理流程调整类别优化1在每一次采购订单的确认过程中，由采购部门依据合格供应商目录进行操作；3、价格控制采购价格管理流程152物资采购招投标管理流程调整类别调整、专业化管理1分离将价格管理从采购部门分离出来；2专业化管理通过各种方式来解决目前采购价格的问题，包括招投标、形成长期伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。4、采购执行和结算采购到料接收、检验入库流程原烟采购合同执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程73采购执行流程91烟叶入库流程94辅料入库及库存管理流程148辅料货款结算流程149原烟财务付款管理流程151合同审计流程调整类别重新定位1采购的执行严格按计划和相关制度形成的订单的要求进行。2审计部门的审计重点在于各项订单或合同的内容是否按规定的要求形成。3财务部门对付款的审核重点在于相关表单是否完成和正确。34财务流程优化要点页码1版本财务目标流程体系财务体系战略规划/品牌运作管理资金预算/效益预算IT支撑（财务软件）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析物料采购采购接收生产作业外协加工销售发运销售收款售后服务车间领料潜在客户与销售机会管理销售订单签定市场分析与销售预测完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理/资金管理图6财务体系图表7财务相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要内容1业务核算采购、到料、接收、检验流程；原烟入库管理流程；采购预付款流程；采购付款流程；原烟再加工流程；原辅料配送流程；车间作业管理流程；成品烟入库流程；销售发运流程；销售收款流程；库存盘点流程。1414材料核算流程710原烟财务付款管理流程66物资货款结算流程122零配件及设备财务管理流程165基建工程结算程序1415往来结算流程482应收应付账款子流程1417收入利润核算流程调整类别自动化、一体化、风险防范1自动化借助IT手段（如ERP系统），实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，解决财务、业务相脱离的问题。（对应问题点1）；由于IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，解决财务核算粗放的问题。（对应问题点3）2一体化通过产供销与财务的映射，严格控制采购、库存、生产作业，降低成本3风险防范通过流程的风险隐患点分析，设立了风险监控点，实现事中监控（如审批控制点设置，采购、库存管理、财务相分离）；通过流程中流转环节的数据勾兑，实现事后监控；并且，与财务管理流程中资金预算流程、效益预算流程实现事前监控相呼应，构成了长烟厂的财务监控体系。（对应问题点5）2基础管理总帐管理流程固定资产财务处理流程费用管理流程1410固定资产核算流程148总帐报表流程调整类别规范、填补1规范规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产使用效率，防止资产流失。2填补完善费用预算、费用监控、费用核算和分析环节，实现对费用的有效控制。3预算资金预算流程效益预算流程142年度效益预算流程143月份效益预算流程145年度资金预算流程146月份资金预算流程调整类别一体化、整合1一体化通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定、合理的指导价格的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性（针对问题点2）；2整合根据市场分析与销售预测流程提供的销售预测进行销售收入、税金预算，根据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，根据各子公司的效益预算进行投资收益预算，形成企业整体效益预算报告，给企业决策者提供决策参考。4、资金管理资金管理流程资金预算流程149资金调度流程1418资金结算流程145年度资金预算流程146月份资金预算流程调整类别规范、重新定位1规范规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩效指标为企业合理资金运用提供保证，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。根据企业发展战略、销售预测、部门资金需求，确定合理资金需求量，防止现金流量风险。2重新定位在集团设立投融资管理部，行使资金管理中心的职能，从整个集团的角度调度、调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。5、财务分析与投资分析财务分析流程投资分析流程1419财务例行分析流程1420财务专题分析流程调整类别信息化、强化、重新定位、填补1信息化在财务核算精细化的基础上，借助IT支撑可为财务分析及时提供准确、明细的数据，通过财务分析流程的规范，例行分析与专题分析相结合，既可扩大财务分析范围，又可突出重点，加强分析力度（针对问题点4）；2强化通过与财务预算、财务核算的联动，以科学的财务分析模型加强对生产经营的反映力度，从而达到改进的目的，充分发挥财务分析对企业经营决策的支撑作用。3重新定位根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率。4填补建立健全财务管理制度，规范财务、会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，在集团设立投融资管理部，加强对子公司的监控，规避投资风险（针对问题点6）。35流程改进带来的收益一、以市场为导向1、在市场调研流程、概念处理及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；2、产品运作的后评价是在建立在市场监控的基础上的。二、品牌至上理念的体现1、以品牌规划为指导，确定品牌的发展方向和运作方式；2、流程保证了品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指导。三、速度1、强化市场调研工作的专业性、重要性，提高企业对市场的反映速度；2、通过客户关系管理和ERP系统的支撑，有效压缩了客户需求响应时间；3、通过供应商管理，进一步规范了采购行为，通过事前的管理，提高了采购供应速度。四、效率1、根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率；2、以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率；3、以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产的使用效率，防止资产流失。五、质量1、规范了工作环节，保证产品是市场所需要的商品或可以引导消费群的商品；2、强化了客户关系管理，为极大提高客户服务质量奠定了基础；3、明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于做出准确改进措施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运作质量；4、通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定，价格库的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性；5、采购业务与仓储配送的分离，从而提高了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系；6、独立质检报告机制的设计将有利于物料质量的保障；7、七个配套环节的调整，强化了专业管理职能，为企业整体运行质量的提高打下基础。六、成本1、产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效避免投入风险，降低设计成本；2、通过市场信息的共享，有效规避不同部门对同一信息的重复收集的费用；3、通过规范销售流程，有效压缩客户响应时间，降低交易成本；4、由于更加紧密地结合订单，提高了预测和计划的准确性，从而大大降低了因计划准确性不高所导致的生产浪费；5、采购活动严格按ERP生产的计划进行，减少采购活动中的不确定因素，降低了采购成本；6、强化在供应商管理方面的专业化职能，加强企业与供应商的战略合作，带来长期成本的降低；七、柔性通过计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。八、风险监控1、利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业的部分风险；2、规范财务会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，加强对子公司的监控，规避投资风险；3、通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过流程中流转数据的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系。九、部门间联动1、实现品牌与财务、市场、科研、销售的联动；2、实现计划与销售、市场、生产、采购、仓储的联动；3、实现财务与业务的联动。36流程改进可能的风险一、观念观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。例如1、品牌至上的理念短期内在收益上难以见到效果2、营销团队对客户关系管理理念的理解的不到位带来的问题二、关键点质量若以下关键点没有达到流程要求的效果，会对后期工作产生极大的影响和制约。例如1、品牌规划的方向和可操作性是制约品牌运作流程质量的关键因素。2、目标计划管理体系的正确认识、对ERP系统中核心关键计划的操作是制约产供销流程质量的关键因素。3、对市场（销区）的动态把握能力和准确性；市场研究力度、调研的客观性，是否能真正反映市场。4、由于财务与业务联系紧密，业务部门工作质量对财务部门将会产生直接的影响。若基础数据不准确，会引起财务数据的失真。若基础数据录入不及时，不能及时反映企业的经营状况。三、人员储备若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量。例如1、品牌经理的综合素质是影响品牌运作效果的重要因素。2、目标、预测、计划相关工作人员的素质是影响产供销流程运作效果的重要因素。3、财务人员财务管理观念的转变不到位以及财务人员本身的素质对财务体系整体效益的发挥将是重要的影响因素。4、如不能确保专业人员评审工作的独立性，则影响整体质量。5、专业人员的队伍建设短期内难以完成，需要一定的时间，可能在运行初期对运行质量有一定影响（但会高于目前水平）。四、运作运作时的实际困难造成与目标有偏离，同时在运行过程中如果相关部门无法同步，则运行效率会存在下降的风险。4组织机构设计41组织职能调整的驱动因素1战略对组织职能调整的要求烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提出了新的课题，可以注意到，无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。因此，长烟厂的组织变革也成为一种必然选择。当前，客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在产品本身的各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素，伴随着客户、市场、竞争态势的不断变化，长烟厂自身的发展战略也在进行相应调整。长烟厂的战略发展更加强调持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展战略的要求，对组织职能进行必要的调整。2BPR基本原则对组织职能调整的要求优化的原则实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。整合的原则将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。增值的原则将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等不增值活动，实现价值最大化。层次化原则明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。3目标流程对组织职能调整的要求BPR理论强调，流程决定组织。长烟目标流程设计包含三大主体业务流程，即“品牌市场研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。4集团对组织职能调整的要求白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，因此长烟的组织机构需要考虑集团管理的要求，将长烟某些部门的职能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟厂的独立部门而存在。综上所述，企业战略、BPR原则、目标业务流程和组建集团是影响长烟厂组织职能调整的关键因素，表31给出了四大因素对战略管理、品牌管理、营销管理、研发管理等若干项管理职能调整提出的具体要求。表8四大因素对组织职能提出的要求汇总企业战略的要求BPR原则的要求目标业务流程的要求组建集团的要求战略管理围绕企业发展目标，协调、组织和推动战略的实施向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量企业发展战略贯穿于企业运营流程的全过程战略制定流程与信息管理和信息技术管理流程密切相关以集团的视野，进行集团整体战略研究和规划品牌管理统筹实施品牌战略，运用品牌系列化思路，管理、协调市场营销与产品研发工作向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量以品牌经营为核心，计划牵头，组织保障，强化核心业务流程中各环节的优化和增值完善品牌经理的管理职能对品牌（产品品牌）完整的运作流程进行梳理强化市场调研、概念论证、营销策划、产品评审职能明确品牌（产品品牌）运作包括品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈的全过程为未来的集团摸索出切实可行的品牌管理运作模式研发管理从企业的品牌战略出发，围绕市场，制定研发战略整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品的进出检验职能，保持科研创新能力在行业的领先地位参与品牌的概念论证和测试工作将不属于科研范畴的包装设计等项职能转移加强外部评审职能集团的研发中心由烟草研发和非烟草研发组成，因此烟草研发需具有集团的视野营销管理以市场为导向，建立快速反应的营销体系强调品牌管理、市场和销售职能的整合运作，以提升品牌形象和市场占有率具体制定营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门执行强化售后服务等职能站在集团的角度，确立烟草行业的市场定位及管理因素职能加强国际市场的拓展计划管理计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性整合完善计划体系和计划管理强化主生产计划和物料需求计划的归口编制以销售计划为源头，通过计划的制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面的有序管理将原烟预测、采购与企业的中长期计划挂钩和集团计划相衔接生产管理集约整合生产资源，降低成本，向独立核算的经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟的大生产中心将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成考虑到频繁换牌以及生产工艺流程的要求将一、二车间整合成一个大车间将五、六车间也整合成一个大车间核心企业的生产中心是集团运营层主体，它的高效运作是对集团高效运作的有力支撑采购管理优化采购管理职能，分散风险，降低成本，为企业间接增值强化对采购中的供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环节实施专业化管理将供应商管理职能与采购职能分离将供应商价格管理职能与采购分离集团内的物资仓储和配送业务进行外包，以减少库存资金占用和人力成本财务管理强化投、融资管理加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗措施加强财务审计建立、健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的职能将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务强化固定资产财务论证，固定资产帐实核对将项目审核与资金审核相分离建立预算、核算、分析相配套的全过程财务管理模式简化财务审批流程响应集团要求，成立集团的投资管理中心（包括资金管理中心职能），为集团发展提供强有力的支持，条件成熟时，成立财务公司人力资源管理探索新的人力资源开发管理模式，改革旧有的劳动人事制度，促进企业的发展向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量完善岗位绩效评价和激励机制，构造动力平台资源向各类专家倾斜，重视各类专家在流程中的把关作用，重视知识与信息在不同岗位之间的共享以集团的视野，搭建吸引人才、留住人才和人才有序流动的动力平台信息化管理密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造、销售等各个环节采用现代信息技术手段整合全厂的信息管理和信息技术管理职能逐步加强知识管理职能搭建共享集成的信息平台，逐步完成企业知识仓建设不仅成为长烟的信息中心，而且成为整个集团的信息中心技改管理集约整合设备管理，降低成本，为企业间接增值基建将基建与工程的规划职能整合，基建维修职能外包设备与机修设备的大修职能进行整合；设备管理职能独立由于工作的相关度高，生产设备管理及故障排除都集中生产作业流程之中后勤分离企业办社会的职能和一些非关键技术职能，向外包和社区化方向发展，增强其自我造血功能，减少企业福利费用的支出将绿化、养殖厂、种植厂、物业管理、清洁保养人员队伍、食堂、澡堂、医院、幼儿园等进行外包或剥离将车间、厂和宿舍等各种门卫与经济民警等资源进行整合作为集团的一个独立核算的经济实体而存在，能使主业更精干，自身也能获得较大的发展空间企业文化以“3AHOT”为指导思想和原则，加强企业文化建设和政治思想工作向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量强调流程管理和流程的整体效率最优以集团的视野，加强CI导入工作，从企业文化建设角度，进一步提升企业整体形象42组织职能调整的约束条件调整力度的约束任何变革都不可能一步到位，组织调整也不例外。组织调整是牵一发而动全身的活动，调整力度的大小影响到组织效率和员工士气。经营理念的约束烟草专卖体制以及长烟厂行业领先的地位，也滋生了长烟部分员工安于现状的作风，经营理念相对保守，缺乏开放性的思维。新的组织结构强调市场导向、部门协同，相应会带来层级关系和行事规则上的一些变化。所涉及的部门及员工能否在短时间内适应这种变化，存在一定的难度。人力资源的约束在新设计的组织结构中，将根据企业战略的需要，强化品牌、研发、综合管理等职能，但企业目前比较缺乏具有全面品牌知识的管理人才、具有营销理念的研发人才等各种复合型人才；同时，企业目前还急需具有集团视野的投资管理人才和战略管理人才的加盟。值得注意的是，近几年来，长烟的人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液的补充，显得动力不足。43目标组织机构设计方案根据以上分析和总结，结合长烟厂的实际情况，提出依托集团的长烟组织机构设计431组织机构设计方案长烟营销中心总监市场部销售部国际拓展部长烟技改中心总监设备管理部总师办机修车间长烟后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部企业管理部办物资部科研所质检站技术中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监长烟战略中心总监纪检中心总监纪委审计部战略规划部各多元化实体多元化管理中心多元化办公室长烟制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁多元化管理）纪委书记图7集团范围的组织机构图1、集团层的设计要点根据长烟厂的实际情况，集团未来的管理模式宜采用“依托型”（见“白沙集团管理模式与供应链设计报告”）。在这种组织架构下，集团（即长烟厂）需将企业管理职能、战略管理职能、投资管理职能、研发管理职能、人力资源管理职能、纪审职能提升到集团管理层次。这些部门的职责相应调整为集团兼长烟办公室负责集团总裁（长烟厂厂长）的日常党政事务处理企业管理部负责对集团内部各子公司和分支机构的管理与考核，同时兼有长烟厂企业管理部的职能投融资管理部负责集团对外的投资、融资、资本运作管理，同时兼有长烟厂的财务管理工作科研所负责集团核心企业的产品（以烟、药为主）的研究与开发工作人力资源部制定集团人力资源规划，负责对集团成员企业主要负责人的考核，同时兼长烟厂的人力资源管理公共关系部负责集团的整体形象宣传和对外公关事宜，包括长烟厂的公共关系管理多元化管理办公室负责集团内多元化企业的日常管理战略规划部制定集团总体发展战略规划和相应的实施纲要，同时兼有长烟厂的战略规划与管理职能；专家决策委员会作为非长设机构挂靠战略规划部，由内外部专家组成，是决策层的支撑部门。长沙卷烟厂按照此方案运作，需找好长烟目标业务流程与集团之间的接口计划方面凡基于长烟战略制定的生产计划、品牌规划、研发计划、原烟采购计划等，都需跟集团战略找好接口。科研方面原有的研发流程需要更深入的了解集团的整体研发计划，再来考虑烟在研发方面的定位。投资方面长烟厂的投资计划是集团总体投资计划的一个子计划，因此长烟在进行投资活动时，要确认集团对长烟投资方面的要求，找到之间的接口，减少投资失误，为企业带来更好的效益。人资方面支撑长烟目标业务流程运作的人力资源平台需要同集团的整体人力资源规划挂起钩来。在集团的指导下，对长烟急需的人力资源进行储备和开发，以更好的为目标业务流程服务。下图可以清晰体现集团（长烟）决策层、控制层与实施层之间的关系图8决策层、控制层、实施层之间关系决策层与控制层相对超脱，实施层按流程与运行规则运作，各层次之间责权明晰。集团副总裁业务中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元化中心动力车间制丝车间卷包车间机修车间内部配送中心嘉沙公司原烟部决策层控制层实施层集团总裁/长烟厂长CEO财务中心制造中心技改中心集团副总裁后勤中心战略中心纪审中心多元化实体2、长烟范围内的组织机构设计要点在长烟范围内，建议采纳整合优化方案。即整合、优化经营管理活动中的增值部分，逐步将非增值部分从主体中剥离。实施“中心总监制”的管理模式，每个中心的负责人总监都相当于流程经理，对各自所辖中心的整体运作流程负责。整合优化要点如下1）业务中心原烟部、物资部作为独立采购部门而存在，但部分职能有所调整将原烟、物资的供应商管理统一归口到企管部。供应商评审委员会为非常设机构，人员可以来自相关各部门，由财务部召集开展工作将原烟、物资的财务职能统一归口到财务部供应商的价格评审由审计部负责进货检验由质检站负责，由其独立行使质检职能，行使出具独立质检报告的职能成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库配送管理工作（时机成熟时，将其外包）将企管部信息收集职能划归信息管理部2）政工中心党办、厂办合属办公，成立厂长（党委）办公室，直接隶属于厂长（党委书记），党委的日常事务工作归口到厂长（党委）办公室取消文宣和政工部，成立公共关系部，将接待工作职能划归公共关系部，将文宣的CI策划职能剥离到市场部将工会的福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系工会、团委合属办公，成立工团办将安保部安全技术剥离到设备管理部3）营销中心将市场部与品牌办的职能整合归口到市场部，市场部、销售部和国际拓展部都归属营销中心，以加强品牌、市场、销售、服务之间的协同运作国际拓展部主要负责品牌的国际拓展工作营销中心设总监和副总监各一名，总监除全面负责中心工作以外，还直接负责市场营销、销售工作，副总监直接负责品牌和国际拓展工作将文宣部与品牌推广相关的策划与媒体宣传工作归口市场部把质检站的售后服务职能划归销售部4）技术中心将工艺质量管理职能划归生产部原辅料进出的检验职能，统一归口到质检站，行使出具独立质检报告的职能科研所增加品牌概念的论证和测试方面的工作5）财务中心将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理方面的工作，条件成熟后，向财务公司转化将全厂固定资产财务管理职能划归财务部负责召集供应商评审委员会开展工作6）技改中心取消基建部，将基建部和工程部的规划职能合并，成立总师办工程部、生产车间的大修职能整合，划归机修车间将设备管理的职能整合，成立设备管理部将基建部的维修、绿化职能外包安全技术管理职能归口设备管理部7）制造中心将动力车间划归到制造中心取消工艺质量部，将生产过程的质量控制整合到生产部一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个卷包车间8）纪审中心纪委负责集团范围内的作风审计，审计部负责集团范围内的经济审计审计部职能基本不变，加强对供应商的价格审计9）、多元化产业中心成立多元化管理办公室，负责对多元化企业的日常管理工作10）战略中心整合除市场以外的信息管理职能，成立信息管理部成立信息技术部，负责全厂信息技术的管理11）后勤中心将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心432方案收益风险分析表9组织机构设计方案收益、风险分析方案分析要点抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；在长烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、生产、管理、后勤等项职能，实行“中心总监制”的管理模式。提升长烟厂的管理水平，摸索出具有长烟特色的管理模式收益集团范围增强长烟发展后劲。成立集团不仅是为了寻求新的利润增长点，也是为了更好的发展主业。集团模式下的规范运作，是铸造百年长烟的基础显著提升专业管理职能。在集团模式下，使企业管理、战略管理、投资管理、技术管理、人力资源管理等职能得到很大提升，更具集团视野，为集团决策层提供有力支撑共享资源的收益。集团内部，所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，同时共享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化决策更加科学。专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学性增强长烟范围放大专业管理职能。使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专业化职能向集团管理辐射健全采购管理体系。使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价格管理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采购管理体系形成大生产格局。根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整合，与生产相关的职能整合到生产中心，使生产运作管理更加高效强化品牌对市场与研发的穿透。将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心，同时加强与研发部门的合作整合非核心业务管理。将厂办、党办合属办公，提高办事效率；基建、工程的规划职能整合逐步实现后勤社区化。将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向发展风险改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度，如果实施策略不当，方案难以顺利实施5业务流程重组的综合收益51面向职能到面向流程的改变整个BPR项目工作中，始终以现状流程的分析、目标流程设计、目标流程的配套设计的主体思路来开展工作。所以，51个核心目标流程的设计方案是首要的收益。在目标流程设计的总体框架下，重点强调的是以流程的整体效率为本，部门协同开展工作，改变了原先以部门划块、按职能进行纵向管理的格局。这种改进，比较明显地体现在“品牌市场研发”运作方面，下图是现状的品牌运作与目标的品牌运作对比图9品牌运作（现状）计划涉及部门品牌规划市场调研构思处理概念论证试销设计评估调整技术设计试制调整试销策划市场部财务部财务部科研所销售部销售部市场推广市场监控技术设计销售市场推广规划品牌运行尝试技术储备品牌办市场部销售部品牌发展规划品牌办科研所论证图10品牌运作（目标）从现状看出，目前尚无完整的品牌运作流程，致使在品牌运作过程中各部门都无所适从，所以需要品牌管理部门进行大量的协调工作，企业在品牌运作过程中，往往从部门职能范围来判断如何做一件事，并不是从企业全局出发来判断需要做什么。我们在设计流程时，主要是从企业整体资源调度与利用的角度，考虑怎样配合来实现流程运转。从上图比较中可以看出，目标的品牌运作过程的各个环节更加完整清晰，有了这些大的环节，我们再深入从专业的角度去看，各部门明确在自己在哪个环节介入、作为哪些活动的执行主体。52物流、资金流、信息流的一体化这种一体化的结合关系，具体如下图所示批发点消费者烟草公司采购计划车间生产库房制丝卷接包嘴棒科研采购订单检验请购单生产计划下达MRP配送单成本应收应付总帐固定资产项目ITEMBOM工艺资源，定额营销原烟基地成品库入库单提货单复烤厂原烟长期计划辅料供应商物流调拨单外协调拨单集团内部资金往来图11物流、资金流、信息流一体化图中的黑色箭头表示“信息流”的流动（例如工作指令、传递的记录表单），桃红色粗箭头指示了物流的方向（从供应商到原料库到车