长沙卷烟厂 业务流程重组与erp实施项目 集团管理模式与长烟供应链设计报告

长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告文档名称长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告提交日期82001年5月16日拷贝份数1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/4/21汉普咨询长烟顾问组V1没有先前的版本2001/4/22汉普咨询长烟顾问组V2在V1版本基础上进行2001/5/8汉普咨询长烟顾问组V3在V2版本基础上进行2001/5/16汉普咨询长烟顾问组V4在V3版本基础上进行文档审核记录日期审核人职务备注2001/4/21王玉荣项目经理2001/4/22王玉荣项目经理2001/5/8王玉荣项目经理2001/5/16王玉荣项目经理文档去向记录拷贝份数接受人职务备注陈喜丽BPR项目负责人电子版本和打印版本目录2文档控制711项目背景82白沙集团管理模式分析及相关主要问题821集团管理模式分析模型1022白沙集团当前发展存在的相关问题10221集团战略模糊，缺乏清晰的实施原则11222行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制11223行业进入方式单一，退出渠道阻塞12224管理模式不规范133白沙集团管理的指导思想144白沙集团管理模式设计1441以企业核心竞争力为依托，明晰集团远景目标与发展战略14411以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标15412以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略1742优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业17421现有产业评估18422“归核化”的优化思路18423产业进退策略的具体建议2043集团组织结构设计20431白沙集团的组织结构设计的前提条件21432白沙集团的内部联结关系22433白沙集团的组织架构23434白沙集团决策管理体系设计25435白沙集团总裁制的领导体制26436白沙集团管理集分权原则27437白沙集团的考核与激励机制28438白沙集团股权多元化建议29439白沙集团资源共享机制294310白沙集团的风险管理315白沙集团持续发展建议31518项课题研究31526种能力评估32533项重点建设336长烟供应链结构模型357长烟供应链建设的阶段分析368长烟内部供应链分析3781问题3782改进建议389长烟外部供应链的改进方向和约束条件3891改进方向企业内部供应链与外部供应商及市场的集成3992长烟的特殊行业背景对供应链设计的影响4010外部供应链的上游设计40101问题及改进建议41102长烟与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤411021阶段1内部承诺和团队组建411022阶段2合作伙伴选择431023阶段3供应商承诺和联合团队的组建441024阶段4行动实施和过程回顾44103合作伙伴的选择原则45104建立战略合作伙伴关系与招投标的关系4611供应链下游设计46111问题46112设计文档说明本文档的内容主要分为两个部分。前一个部分，“集团管理模式设计”，是在对白沙集团的管理现状进行一定了解的基础上，对白沙集团资源配置和管理模式现存的问题进行了分析，并对集团管理模式设计提出建议方案。“集团管理模式设计”中，对多目标行业运营下的“管理模式”给予了较多的关注，有关投资的部分集中针对投资决策的过程及方法，不过多涉及烟外产业的战略选择。后一个部分，“长烟供应链设计”，集中关注长烟厂与供应商、经销商之间的外部供应链环节，长烟内部供应链方面的改进设计可以参照长烟管理诊断报告、长烟目标管理模式与目标流程设计报告中的相关内容。本文档的两个部分关注的组织主体层次不同，但由于目标白沙集团的管理以长烟管理团队为依托，所以在企业基础信息、环境信息等方面有较大的共用性。1项目背景长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，企业总资产为576亿元，年设计生产能力86万大箱，主要产品有“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等。长沙卷烟厂建立了覆盖全国、拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。1999年生产销售卷烟8386万大箱，实现销售收入635亿元，税利4528亿元。“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌。长沙卷烟厂拥有较强的科研实力。在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2000年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。自90年代以来，长烟积极响应国家局“一业为主，多种经营”的号召，结合企业实际情况，从本着充分发挥主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2000年12月底，对外投资总额达165亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等，已形成以烟草为主业的多元化产业集团。白沙集团于2000年12月正式注册，目前，白沙集团以长沙卷烟厂为主体，由长烟行使集团中心的职能。为整合集团及各所属公司管理，追求集团整体利益的最大化，长烟拟对集团管理模式进行设计。另一方面，长烟生存在一个顾客（CUSTOMER）消费水平不断提高，企业间竞争（COMPETITION）加剧，政治、经济、社会环境不断变化（CHANGE）的3C时代，加上烟草行业特有的、不确定的但却极为关键的政策性因素，使得企业管理的复杂性大大增加。顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，同时烟草行业政策的变化也会对长烟的经营产生重大影响。所有这些都要求长烟能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、个性化的产品去占领市场以赢得竞争，同时能够从容应对政策上的不断变化。为满足这种需求，对供应链的管理和设计成为长烟管理的重要内容2白沙集团管理模式分析及相关主要问题21集团管理模式分析模型为了鲜明简洁地对白沙集团管理模式进行剖析，我们在图1中给出了本报告所依据的集团管理模式分析模型，其中数字表示的是白沙集团相关的主要问题。图1集团管理模式分析模型从图中，我们可以看出核心竞争力与远景目标、集团战略的关系。集团管理中的首要工作是依托集团的核心竞争力，明确远景目标，制定集团战略。远景目标之所以重要，是因为它明确了集团总体发展方向。高层管理就是通过对远景目标的制定与推动，来领导企业的全方位发展。有效的远景设想需要高层领导对行业的变化和各下属企业的优势和劣势进行详尽的了解，既要大胆设想，又要实事求是。远景设想必须严格限定在集团将要参与竞争的业务范围内。制定集团战略应把不断加强企业的核心竞争力作为中心，并把核心竞争力作为制定集团战略实施原则的依据。集团战略必须从全局的角度出发，为整个集团明确向既定目标前进的主要步骤、策略及原则，它必须以可操作的具体战略实施原则为保证。在多元化产业集团中，各个产业必须在遵循集团战略的基础上确定各自的产业战略。集团决策层的工作重点在明确远景目标和制定集团战略的过程中，集团决策层应发挥极其重要的主导作用。特别是集团的总裁，应是集团的思想领袖，总揽全局、领头开拓集团的远景设想，并牵头制定集团的战略。集团总裁的时间是集团最稀有的资源之一，因而不应把时间过多地浪费在对集团发展无关大局的事情上，而应有效地安排时间，重点关注集团改组、所属公司的业绩改善、新企业的成长、人才培养等方面，并根据下属公司在规模、战略、竞争地位及管理能力上的差异，相应使用灵活的管理方式、管理风格，以适应下属公司的不同需要。集团决策层根据战略实施原则进行决策，决策过程中必须重点关注决策对集团核心竞争力的影响。集团决策层与运营层的关系集团决策层应成为整个集团的行业建筑师，在远景目标及集团战略的指导下，对外部行业及人才进行长期的跟踪研究、选择，在合适的时机以适当的方式进入符合集团战略并达到确定的期望阈值的行业，并引进相应的外部人才。在对现有企业和人员进行考核、评估的基础上，淘汰其中达到淘汰标准的企业和人员。集团必须制定明确的评估标准，以确定哪些行业及人员可以进入，哪些应该淘汰。集团决策层对运营层的管理主要集中在对集团内部的组合投资和绩效监控两个方面，而运营层则有义务将运营情况反馈给决策层。集团的“行业流水”与“人才流水”结合集团实际情况，在行业方面，对潜在行业进行积极研究，当达到“进入阈值”后，可以灵活选择相应的方式进入；对现有产业进行科学评估，当达到“退出阈值”后，可以灵活选择相应的方式推出，从而实现“行业流水”；在人才方面，应对潜在的人才进行积极发现与培养，当达到“进入阈值”后，则提升到集团管理的相应岗位；对在岗人员进行科学评估，当达到“退出阈值”后，则从集团管理的相应岗位上退下来，从而实现“人才流水”。5集团的资源共享与风险防范整个集团应在其控制范围内，最大程度地发挥其整体优势，有效地进行资源共享；在集团的管理过程中，风险管理机制始终集团健康发展的一个保证。22白沙集团当前发展存在的相关问题对照上述集团管理模式分析模型，我们对白沙集团的“制定发展战略选择目标行业进入目标行业管理经营所涉行业”过程进行了分析，其中存在的四个主要问题可以在分析模型中予以反映，下面依次进行各个问题的分析研究。221集团战略模糊，缺乏清晰的实施原则缺乏对企业核心竞争力的统一认识。调研中发现，员工思想中仍存在“吃烟业老本”的意识，缺乏对企业核心竞争力的、开放性思考，企业内部没有建立对企业核心竞争力的统一认知。没有清晰的集团整体战略，集团运作缺乏明确的方向。集团战略在实践中存在波动与摇摆，其制定与贯彻难以紧密围绕“核心竞争力的提升”而进行。实施原则不清晰。缺乏行业/具体企业进入或退出的依据；集团扩张过程中的资本来源基本依靠自筹，没有结合外部筹资，缺乏灵活的集团扩张发展的方式/方法；在对集团控制范围内的企业基本依靠资本控制，没有充分发挥经营控制的作用；集团内各企业CI方面是否统一不确定等，从而，难以深入保证战略的持续性和一贯性。缺乏这些战略定位和实施原则，其结果是，容易造成投资方向不明确，被投资企业定位不明，不利于形成统一的管理规范和企业文化，无法达到集团利益最大化的目的。222行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制行业进入论证不足。前期，对烟草以外的行业投资之前，没有能够透彻科学地进行论证。在行业的选择或切入点上缺乏长远的考虑，造成巨额投资不能形成企业新的增长点并分散行业风险。“六大产业”格局并非“六大支柱产业”。长烟厂尽管已经进行了行业收缩，但除烟草主业外，目前仍然涉及众多行业，在集团布局上推出烟草业、药业、金融投资、纵向多元化、后勤物业服务、物流等“六大产业”的格局。但从投资回报等指标来看，六大产业目前并非都发展强劲，反映出过于分散的产业布局在某种程度上超出了企业的现实能力，导致有限资源的分散，不利于真正的优势支柱产业的迅速形成。历史原因是产业优化调整的“路障”。历史形成了一些投资回报率较低的行业，投资达9亿多的金沙实业，目前的投资若扣除非经营性利得，实际的回报率为负数，投资达2亿的深圳万沙目前近100的仓储率，尚未摆脱亏损境地，目前缺乏科学的考核评估机制，劣势产业的及时清理退出与集团产业结构的持续优化存在难度。223行业进入方式单一，退出渠道阻塞进入方式单一在进入新的行业领域时，基本上以投资创建新企业的方式进入，较少利用目标行业中企业的现成资源。由于没有新进入行业的行业经验和专业人才等关键要素，无法快速进入和稳定新的行业。投资风险集中建立新企业基本完全依靠自有资金，如包括子公司之间相互投资，各主要子公司基本均为其实际全资子公司。长烟之所以完全依靠自身的力量进入目前的药业、房地产等产业，有其当时的社会背景及企业自身的考虑，但这种投资方式对外部资源尤其是资本资源的利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。退出渠道阻塞现有产业中有些已明确要退出，但目前没有合适的渠道和方式退出，影响白沙集团后续的产业发展决策。224管理模式不规范产权关系不清晰，治理结构不完善母公司与子公司之间没有清晰的产权关系，甚至部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力。由于产权关系复杂，集团内各公司缺乏应有的法人治理结构。目前各子公司均由长烟厂领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺乏权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩。集团资源统一归口管理机制没有形成不能充分发挥集团的整体优势，谋求整体利益的最大化。“人才流水”没有形成在集团发展上缺乏人才后劲，高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一。3白沙集团管理的指导思想从以上对白沙集团当前存在问题的分析不难看出，白沙集团要获得长足的发展，需要确立明确的指导思想，为此，我们建议白沙集团的指导思想为在集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则，以集团化的视野，进行产业战略整合，形成有序的多元化产业体系；2、在集团管理上按照现代企业制度的要求，明晰集团与各子公司的产权关系，实行总裁制与专家委员会相结合的决策管理体系，确立“集权有度，分权适当”的集分权原则，逐步建立规范化的集团管理运作模式在风险防范体系的建设上，强化风险管理意识，建立风险识别、评估、监控和化解机制，增强集团的抗风险能力和参与市场竞争的能力。在集团型管理人才的开发方面，坚持外部引进与内部培养相结合的原则，积极吸纳和开发投资、金融、管理和技术方面的高级人才，运用股票期权等激励手段，充分挖掘人才的积极性和创造性。5、合理、统筹利用集团内外部各种资源，发挥集团整体优势，追求集团利益最大化和集团持续、稳定、健康发展。4白沙集团管理模式设计41以企业核心竞争力为依托，明晰集团远景目标与发展战略白沙集团寻求长远发展的首要任务，是以企业核心竞争力为依托，明晰集团的远景目标与发展战略，追求企业核心竞争力的持续提升。411以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标白沙集团，特别是主体长烟厂目前成功的取得，与企业已经积累形成的核心竞争力息息相关。长烟特色的核心竞争力具体表现为以下六个方面富有使命感和忧患意识的领导班子烟草行业的品牌优势行业领先的研发能力具有凝聚力的企业文化较强的抗风险能力扎实的基础管理不仅是已经取得的成功与核心竞争力的积累息息相关，白沙集团要进一步发展，也必须在认识自身能力的基础上，以企业核心竞争力为依托，来明确提出集团发展的远景目标。同时，集团远景目标不断达成的过程，也是企业核心竞争力不断提升的过程。结合对企业竞争能力的认知，图2给出了白沙集团远景目标的时序发展。图2白沙集团远景目标412以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略企业核心竞争力与集团多元化经营之间的关系符合杠杆关系原理。从图3可见，目标行业是被作用的对象，如果企业的剩余资源越多（力越大），企业的核心竞争力距离目标行业越近（力臂越长），则对目标行业的作用效果就越明显。所以，我们说，集团多元化经营的成败与其拥有的剩余资源量相关，也与企业核心竞争力是否凝聚相关。图5企业核心竞争力与集团多元化发展战略的杠杆关系原理结合对白沙集团核心竞争力的认知，白沙集团的发展战略应明确以下方面“非相关多元化”的主体思路国家局的“一业为主，多种经营”的号召实际上已经为烟草企业确定了多元化发展的战略方向。结合对长烟所处的企业生态环境的研究，可以发现，烟草行业在世界范围内都存在着战略转移的问题，尤其随着中国加入WTO步伐的加快，行业整体前景的不确定性进一步加剧，比照之下，国外及国内烟草同业基本上走的是“从烟业利润起步而逐渐非相关多元化”的道路，白沙集团的前期发展也积累了一些在非烟产业的经验，因此，有必要进一步明确“非相关多元化”是白沙集团的主体思路。2“烟草更强，药业更大”的发展方向将“做大做强烟草的同时全力发展药业”作为集团战略方向，具体可以启动三项工作两业外部动态研究。深入研究烟草及药业的行业动态，把握其在特定区域、特定时间的特定机会（如目前的医疗改革以及未来可能的烟草专卖制度的改革等）；两业内部资源研究。分析研究两大行业的开发成果/技术基础/销售渠道（如药业连锁店）等资源的重要性，考虑是否能够充分予以利用；两业整合发展研究。研究和尝试应用各种兼并方式，并分析两大产业与现有其他产业的关系，使得集团战略在科学研究的基础上进一步清晰化。将产业关联作为核心竞争力提升的重要途径具体地，通过两种形式，实现核心竞争力在集团多元化经营中的提升“旧业扩展”。通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心竞争力，即将长烟现有核心竞争力在药业中运用，如将现在与政府某些部门的特殊关系进一步扩展到与药业相关的各政府职能部门，等等；“新业获取”。从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的行业融合为一个整体来提高核心竞争力，如将药业所拓展的销售市场进一步强化为白沙集团其他各产业的复合市场，等等。42优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业421现有产业评估白沙集团要进一步优化发展，目标产业的选择至关主要，对于已经形成多种产业的白沙集团，波士顿矩阵分析具有一定参考价值。如图4所示。明星业务问题业务（药业、物流）金牛业务（烟草、印刷业）瘦狗业务（后勤物业）图4白沙集团现有产业的波士顿矩阵分析其中“明星尚空缺”。明星业务具有很高的市场增长率和相当大的市场份额，具有极好的长期机会。但需要大量投资，是企业资源的主要消耗者。企业要优先供应它们所需资源，支持其发展。这类业务白沙集团目前还没有。“主业是金牛”。金牛业务不需大量投资反而能为企业提供大量资金，支持其他业务。显然，烟草主业属于这种类型，纵向多元化中的印刷业等效益较好的企业也应归于此类。“两个问题，两个机会”。问题业务的市场增长率很高，需要对其进行大量投资予以支持，但由于市场占有率低，形成的资金很少。企业应对其是否进一步投资进行分析，判断将其转移到明星业务所需的资金量，分析其未来盈利，研究是否值得投资。对于白沙集团，药业及物流应属此类。可以考虑近期重点发展药业，将物流作为后备产业培养。“后勤市场化退出”。“瘦狗”业务属于企业清理和退出的领域。白沙集团的后勤物业更接近于这种类型，可以考虑市场化方式退出。422“归核化”的优化思路经过二十世纪后期的实践，广大企业界对多元化发展进行了重新思考，归核化（“REFOCUSING”）已成为企业多元化发展新的趋势，即收缩过度的多元化产业，加强和培养少数几个具备核心竞争力的产业，形成适度的多元化状态。在战略层面，建立宏观的供应链管理思想并付注实践，追求加强核心竞争力；在战术层面，以多种手段清理非核心业务，对已涉足行业进行整合，将部分非核心业务外包，并与其中主要合作伙伴建立战略伙伴关系。对于白沙集团来说，“归核化”也同样是现有产业结构优化的关键思路。423产业进退策略的具体建议产业进退是一项重大决策，需要谨慎进行，本报告提出建议如下表1白沙集团产业进退策略建议序号工作步骤相应建议需要关注的问题1成立产业优化专门小组企业一把手任组长财务部门、企业管理部门、战略规划部门、三产单位的相关领导与骨干参加决策层统一思想。国有企业往往在资本运作中的产业退出上处于被动，其他体制的企业为了保持资本的有效流动和增殖可以迅速“止损”，但国有企业的体制往往使其领导不愿意将投资损失、尤其是前期投资损失反映在自己任内，从而可能延误了产业优化整合的时机。2选择外部投资咨询机构3整理各产业的市场分析数据，进行深入市场分析可以选择以下的分析角度是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资经营业绩是否稳定、市场份额是否稳定增长公司成本结构同产业内其他公司相比是否具有竞争力以后几年中是否存在变革因素来来驱动业绩增加公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场地位3与4并行开展4整理各产业的财务分析数据，进行深入财务分析由于前期的巨额投资，产业的整合清理会相当困难，甚至可能在财务上反映为巨额的损失。5将药业作为突破口，利用外部专业机构的协助，明确药业发展的进入方式、控股策略必须保证在一定时期内对药业的持续投入，不能为了短期利益而被其他行业分散注意力。药业的进入方式有三类战略途径可供选择，各种方式下需要关注的问题见右栏）。为能够快速进入药业，并有效规避进入初期的较大风险，近期可以考虑将具体项目的控股权放在次要的位置，而重点追求药业整体规模的迅速稳定扩张。在新的投资项目中充分考虑利用外部现有资源的可能性，将并购、联合开发和战略联盟作为投资战略的重要组成部分。考虑与广泛的对象进行合作，建立在药业项目中的灵活进出机制。通过上述进入方式，一定程度上将白沙集团部分产业资本转化为金融资本，为实现集团的远景目标做出相应的准备。稳定一个烟外支柱产业，再逐步向更多领域发展（如物流）。内部投资开发要求企业拥有较强的资金实力，同时技术资源和能力也极为关键；合并和收购能够快速进入药业市场，但要求较雄厚的财力，双方企业文化的冲突也可能成为障碍；联合开发或战略联盟能够弥补在进入药业时的资源和能力不足，合作可能带来“相乘”效果，但由于个体利益可能不一致，合作难度较大。6制定资产剥离详细计划对于其他的多数产业，考虑通过组建专门公司来剥离劣质资产，实现优质资产的轻装上路；对现有不会很快退出的企业，用资产置换及部分产权出让等方式争取吸引相关产业内的其他企业共同参与，在资金、管理及其他各方面进行合作，逐步降低在这些企业中所占资产的比重。妥善解决人员的重新安排等诸多难题。集团组织结构设计白沙集团目前所处的行业是一个既有管制、又有竞争的行业，环境较为稳定。但是，随着WTO的临近，国外烟草行业进入中国的同时，国内烟草行业的竞争也日趋激烈，特别是集团业务已向多元化领域延伸，更增加了白沙集团所处环境的不确定性。因而，集团的组织应随之进行调整。此外，既然行业性的战略转移是必须的而且是紧迫的，对选定的烟外产业就要以较强的投资力度和管理力度予以高度重视，并从长远角度，在组织设计上为集团今后的发展壮大预留出较大发展空间。结合长烟厂的实际情况和国内外先进的企业集团管理模式，我们提出5条基本建议如下建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层；建立“集团总裁制”的决策体制；建立“集权适当、分权有度”的授权管理；实现集团的资源共享建立风险防范体系。431白沙集团的组织结构设计的前提条件由于白沙集团不是按照现代企业制度成立的集团，没有严格意义上的股东大会、董事会和兼事会。因此，集团的决策、监督和执行机制很难充分发挥作用，这些都将影响白沙集团进行科学决策。尽管如此，为规范运作，提高集团的核心竞争能力，白沙集应尽量按照现代企业制度的要求，完善法人治理结构和集团的组织制度体系。白沙集团脱胎于长沙卷烟厂，长烟厂多年来形成的管理体制和思维定势，要想在较短时间内完全按照独立的集团模式进行运作，也是比较困难的，因此集团设计不应脱离长烟厂的实际情况。在集团的决策层和管理层，要有一批具有丰富管理经验和行业背景，同时还能敏锐把握市场动态，具备较高决策水平的一流人才，集团急需这方面人才的开发和引进432白沙集团的内部联结关系白沙集团的内部联结纽带白沙集团的内部联结纽带主要有三种（1）集团内部的行政管理；（2）母公司和子公司、关联公司之间的股份化资本联结；（3）具有法律效率的长期合同联结。以此为依据，可将集团的构成划分为如下四个部分。核心层。处于集团核心地位的是兼具业务经营和资本经营两种功能的混合控股公司（即白沙集团）。长沙卷烟厂作为白沙集团旗下的直属厂（分公司），处于集团的核心层。紧密层（控股层）。由集团的全资子公司和控股子公司组成。如金沙药业、万沙物流等。子公司也可以进一步控股一些企业，使之成为白沙集团的孙公司。半紧密（参股层）。由若干关联公司组成，即一些被白沙集团持有股份但还不能成为子公司的参股公司组成。如金沙利彩印等。协作层。由协作企业组成，即通过签订长期合同，为白沙集团及其子公司、孙公司和关联公司配套协作的企业。如长烟原辅料的长期供货商等。图5白沙集团内部联结关系图433白沙集团的组织架构集团管理架构白沙集团的管理机构（如图6）可采用“两块牌子，一套班子”的方式。所谓“两块牌子”，是指集团的牌子和长烟厂企业牌子并存；“一套班子”是指长烟厂厂长兼集团总裁，长烟厂与集团管理相关的职能机构同时也就是集团总部的职能机构，既负责长烟厂日常的管理工作，又负责集团总部的管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。根据长烟厂各职能科室所承担的集团总部管理工作量的大小，他们兼管集团管理工作的形式也不尽相同。有的部门指定专人负责集团的管理工作，有的部门则要设立专门的小组负责集团的管理工作；也可以实行“两块牌子，一套半班子”，即除了有核心企业职能机构兼任集团管理机构外，再设一个专门负责集团联营事务的精干办公室，协调、指导负责集团各项职能管理工作的人员和科室，形成有分工又有合作的集团管理班子。图6集团管理机构该管理模式的优缺点比较优点减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；负责集团管理工作的有关人员彼此熟悉，容易开展工作，且由于核心企业长烟厂雄厚的实力作为后盾，可形成较强的力量以协调和指导集团各成员企业经营活动。缺点集团核心企业各职能部门本来的任务就很繁重，再同时兼担集团的管理工作，工作量增大，容易发生工作拖延失误；肩负集团管理工作的职能人员，以及高层经理人员，由于习惯及其它的原因，容易忽视其他成员企业的利益，或因顾虑其他成员企业会认为自己偏袒长沙卷烟厂，从而遇事不敢果断地做出处理；人们产生一种长沙卷烟厂就是白沙集团的错觉；限制非烟产业的独立发展。434白沙集团决策管理体系设计白沙集团的组织层次分为决策层、管理层和运营层三个层次，各层次的构成情况列示如下决策委员会是集团的决策层。决策管理委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成，专家委员会包括投资战略委员会，产品研发决策委员会、营销战略委员会、人力资源战略委员会等。这些委员会由集团内、外部专家组成。可下设总裁办公室作为协调部门，总裁办负责将决策委员会的决策贯彻到相关企业，确保集团的业务管理保持明确的重点及效率。该办公室亦支援集团业务管理部门及附属企业的运作，并在他们之间进行有效的协调。集团总部管理机构是集团的管理层。在全资子公司的管理上，奉行“集中决策、分散经营”的原则，各子公司实行独立的经营核算，而企业的决策权仍然集中在集团的最高层。集团掌握高层人事任免、财务决策和制定企业长期发展战略等重大权力，而各子公司通过设立各职能部门和业务部门实行独立核算和经营，并通过最高层指定的利润指标对集团负责。集团总部下设战略规划部、投资管理部、技术中心、人力资源部、企业文化部等。各部门的职责如下企业文化部统筹集团企业文化及公共关系管理投资管理部负责集团对外的投资和资本运作管理，对各子公司进行资金管理和预算控制。也可根据集团发展的需要，可将投资管理部变成实体投资管理公司（或财务公司），该机构除肩负上述职能外，作为经济实体，还要对公司资产的保值增值负责，并承担相应的经济责任技术中心负责集团核心企业的产品（以烟、药为主）和技术的研究与开发工作人力资源部制定集团人力资源规划，负责对集团总部管理机构负责人和各子公司经营者的业绩考核工作战略规划部制定集团总体发展战略规划和相应的实施纲要集团成员企业是集团的运营层。运营层由核心企业、紧密企业、半紧密企业和协作企业构成。对核心企业长沙卷烟厂实行事业部的管理模式，厂长由集团总裁兼任；在子公司的管理上，根据持股比例，通过委派董事或参加股东大会，参与这些企业的决策与管理；对协作企业实行契约式的管理，严格履行合同和协议的约定。集团运营层即集团成员企业实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理。集团运营层的组织框架图如图7。图7集团运营层的组织框架图创建管理流水线要做好的三项工作是业务流程重组分清子公司（分公司）的战略、管理、运营层次，全面理清企业的流程，使流程简捷、优化，提高企业内部流程运作效率，降低成本。信息系统实施应用结合ERP手段，建立更为优化的人机统一的目标流程。绩效监控系统实施应用对核心流程进行绩效评估，通过减少不增值的流程，优化增值的流程，对核心流程优化设计，提高整个企业的绩效。435白沙集团总裁制的领导体制集团的领导体制采取总裁负责制。集团总裁、副总裁及专家决策委员会，是相对独立的民主决策和集体协商议事的集团领导机构。长烟厂由于在集团中处于核心地位，其主要负责人可以成为集团总裁，但并不意味着核心企业的领导机构可以直接作为集团的领导机关行使职能。集团总裁兼任核心企业的第一负责人，这种领导体制能较好处理集团核心企业和其他成员企业的关系，有助于体现集团民主管理和统一意志的要求。集团领导体制可参见如下方案方案A分业务管理的集团领导体制方案B分职能管理的集团领导体制图8集团决策领导体制图A、B1、决策原则集团决策委员会进行决策应遵循如下原则决策委员会必须是专家型的。决策委员会应包括精通集团所涉及行业的财务、生产、法律等方面的专家。缺少专业知识的董事会对于决策科学是没有帮助的。决策委员会的会议议程应该集中精力讨论集团发展方面的决策，而不应过分关注对集团以前业绩的评估。大多数时间应集中在新的战略或组织变革上，决策委员会可考虑为集团的每一项重大决策指派一个专门的评议委员。决策委员会应更有效的获取集团各方面的信息，如市场情况、新产品开发情况、消费者对产品的看法、集团重要战略及组织问题等；集团要求决策委员会对集团业务投入足够的时间，每年只召开少量的决策委员会会议，对公司进行有效决策是没有意义的。2、决策委员会产生路线决策委员会由内部执行委员和外部执行委员组成。内部委员的产生不单从高层管理人员中产生，而且还从基层管理人员和中层管理人员几个渠道产生，这样的产生路线（如图9所示）保证了决策的多元化和科学化。图9白沙集团决策委员会的产生路线436白沙集团管理集分权原则白沙集团应本着“集权有度、分权适当”的原则对集团进行管理。具体原则的细则如下表表2白沙集团的管理集分权原则权限管理层次战略计划人事参与财务管理绩效评价集团制定统一的发展战略和长期规划指导全资和控股子公司的投资活动，并统一组织实施1、向子公司派出董事、监事或者高级管理人员，通过人事参与来控制和影响子公司的经营活动。2、对规模较大，战略地位重要的子公司，实行对总经理及财务经理、销售经理等关键岗位的直接控制。3、对于大多数公司，应仅限于总经理和财务经理的直接控制。1、对全资和控股子公司进行财务预算控制。2、对企业盈利计算、收益分配和产权转让等做出规定。3确定各公司资金支出最大限额，超出规定金额的款项支付需经集团批准审核。4所有向外贷款及担保由集团控制。各公司所有银行帐号及存款数据与集团共享，集团在合理范围内统一调度资金在集团内部的拆借。5集团定期和不定期组织内部及外部审计。1、根据各公司所处行业及集团对其战略上的不同考虑，制定不同的业绩评价标准2、各公司高层管理人员的激励机制由集团分别制定，将对该公司的绩效评价结果与其高层管理人员收入直接挂钩。3、根据各公司的绩效评价结果，不断调整对其评价标准、管理方式，甚至调整集团对具体公司的战略。子公司根据集团战略规划，提出具体投资方案；制定各自的业务战略计划除高级管理人员任免权以外的其他人事权与日常经营活动相关的财务管理和财务核算工作制定内部考核标准，所属的业务和职能部门进行评价；对中层和基层管理人员作出评价437白沙集团的考核与激励机制白沙集团的考核与激励机制主要针对各公司的业绩考核和高层管理人员的激励两个方面，通过对各公司高层管理人员的考核激励，促进各公司管理目标的实现1对各公司的业绩考核根据各企业所处行业及集团对其战略上的不同考虑，制定不同的业绩评价标准进行考核对处于扩张期的企业，如药业，重点考核其规模扩张速度、团队组建、管理提升及投资完成进度等指标。对金牛企业，如烟业，按一般企业评价标准如收入、成本、利润、现金流及质量等考核。对准备整合的企业，考核其资产保值增值的同时，侧重考核其成本，同时重点考核资本运作负责部门的资产整合进度和效果如资产的实际变现情况，人员分流情况等。对核心企业的一些关键指标，制定若干相对细化的标准，如库存周转率，应收帐款回收期等。2白沙集团对高层管理人员的激励依据对各公司的考核结果，对高层管理人员进行相应的激励，结合各公司情况，可以考虑以下几种方式在所在公司的利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金，确定奖金提取基数时应考虑将各公司的不可控因素剔除，如税率及集团行为对公司利润的影响对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用，减少本位主义对集团战略实施的影响向高层管理人员发放期权，以期权将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩。建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制，提拔和重用优秀管理人员，淘汰不适应需要的人员。建立干部交流机制，使高层管理人员能够在集团和子公司及各子公司间纵向和横向进行双向流动，使干部下得去、上得来，不惧怕到基层企业，也使集团人员不脱离基层，实现人尽其能，各尽其责。，438白沙集团股权多元化建议由于烟草行业的特殊管制，目前只能是单一的投资主体。除此之外，集团对其他产业，如药业、物流、印刷等行业应尽量引入多元化的投资主体，以尽量分散投资风险。投资主体的选择范围应广一些，国营、民营甚至私人都可以考虑，并可以有计划地吸引外部专业投资公司的介入，在产权多元化的同时，学习、引进投资公司的专业管理。具体可以考虑以下建议为能够快速进入药业，可以结合外部投资，尤其是药业企业和金融企业的合作，对于核心项目掌握控股权，其他非核心项目的控股权放在次要的位置，重点追求药业整体规模的迅速稳定扩张，并保证不因股权多元化而丧失对整个行业的控制能力。对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式争取吸引相关产业内的其他企业共同参与，在资金、管理及其他各方面进行合作，逐步降低在这些企业中所占股权比重。对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外部人员，抽取资金并稳定原有人员439白沙集团资源共享机制集团内各成员企业应独立经营，自负盈亏，相互间的资源流动及业务往来应遵循市场原则，即所谓“亲兄弟，明算帐”。同时，在市场化运作、不损害双方各自利益的前提下，充分发挥集团管理的协同效应，充分利用共享资源共享人力资源建立集团内部管理论坛和干部交流机制，实现管理经验与专业人员的共享。共享营销企划、公关资源集团统一营销企划理念，统一协调利用媒体及公关资源。共享销售网络资源各公司间合作建立销售网络，有偿使用其他子公司的现成销售平台。共享研究开发资源同行业内各成员单位分担相关研发项目费用，有偿利用相关研发成果。共享采购资源同类大宗采购物资及外购服务，由集团协调安排主要相关企业集中采购。共享资本资源由集团统一对外融资，统一监督和协调集团内部资金拆借，各成员单位有偿使用集团资金。4310白沙集团的风险管理从图1的分析模型可以发现，在白沙集团的管理过程中，风险防范机制始终是所有一切活动的潜在基础。建立对风险的正确认识任何企业行为都或多或少地存在风险，而风险既可能是潜在的危机，也可能隐含着难得的机遇。白沙集团在发展过程中，既不能不考虑风险盲目前进，也不能视风险为猛虎而裹足不前。应建立健全一套风险评估控制和防范体系，合理地识别风险、评估风险，监控风险，化解风险，进而利用风险。在白沙集团重大战略决策过程中，如对药业的投资决策中，对风险的正确认识极为关键。风险管理机制白沙集团风险管理分为三个主要部分风险识别、风险评估和风险监控与化解风险识别的主要对象有业务创新风险，政策风险，行业风险，技术风险，地区风险，市场风险等风险评估主要包括；项目可行性评估，市场风险评估，财务风险评估，人力资源风险评估等风险识别和风险评估构成白沙集团风险管理中的防风墙，是集团决策过程中风险管理的主要内容，其相应的职能机构是集团专家决策委员会和外娉专业咨询机构，参与人员包括专家决策委员会的成员、外娉专业咨询人员及具体项目的相关部门负责人及骨干。防风墙的主要作用是从源头识别和控制风险。风险监控和化解构成风险管理中的防火墙，它依赖建立严密的风险监控制度并严格执行来发挥作用，而风险监控制度则融合在各职能部门的各种既有制度中，如控制法律风险的合同管理制度，控制财务风险的会计制度和客户信用管理制度，控制技术风险的专有技术管理制度和IT管理制度等等。白沙集团在管理制度建设方面已取得相当成绩，让防火墙发挥作用的关键在于各职能部门和相关人员是否能严格执行制度，及时发现问题，并采取相应措施化解风险。白沙集团风险管理机制如图10所示图10白沙集团风险管理机制示意图5白沙集团持续发展建议综上所述，白沙集团要实现“长寿企业，可持续发展”的宏远目标，逐步达成多元化发展的各个远景，除了按目标管理模式运作外，还需辅之以相应的配套政策，为此，可考虑长期开展8项课题研究、6种能力评估、3项重点建设，简称“白沙集团863工程”。下文以下就是“863工程”的细化内容。518项课题研究国内外烟草企业多元化发展研究2、竞争对手竞争战略研究3、主导产业与多元产业的关系研究4、集团法人治理结构研究5、集团母子公司及子公司之间关系研究6、集团监控体系研究7、集团战略管理型人才研究8、集团可持续发展研究526种能力评估创新能力学习能力协作能力集团风险防范能力国际对话能力资源整合能力533项重点建设人才激活形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。2、资金盘活利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益3、机构搞活机构顺应企业发展而进行相应的变革。白沙集团要实现“做长寿企业，可持续性发展”的目标，逐步达成多元化发展的各个远景，就应该以白沙集团发展战略为指导，开展“白沙集团863工程”的长期建设，在人才、资金、管理和组织等方面的配套支撑下，对白沙集团的核心业务、新的业务和未来业务进行合理组合，从而实现白沙集团核心竞争力的不断提升。图11为白沙集团持续发展模式图。图11白沙集团持续发展模式图6长烟供应链结构模型由于市场的快速变化，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度已无法适应市场变化的速度，因此，21世纪的竞争不再是企业和企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。长烟供应链是围绕核心企业长烟，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及成品烟，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、长烟、烟草公司、批发零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构。它是一个范围广泛的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业及各企业的内部环节，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、分销等过程直到最终用户。供应链管理的目的在于追求整个系统的优化，使各个节点分享系统优化带来的好处。长烟供应链的设计与建设中，创新的管理思想和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中。在制定长烟发展战略及长烟的日常管理中不应仅限于长烟自身，还要将长烟供应链中各节点企业及与他们的相互连接考虑进来，重点关注长烟与供应链上下游的联接，形成以长烟为依托和核心的供应链，并不断提升其管理水平，以供应链的整体优势参与烟草市场竞争。长烟供应链的结构可以简单归纳为图12所示的模型图12长烟供应链的结构模型图中，节点企业在需求的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。依靠建立有效的信息系统，使供应链下游能够快速地通过各层供应商向供应链上游传播，直到能够满足最终需求为止。7长烟供应链建设的阶段分析图13给出了长烟供应链的搭建和提升所要经历的几个阶段。图13长烟供应链的搭建和提升所要经历的各个阶段值得注意的是，图13各个阶段中，供应链环节集成的程度和IT应用的程度是相辅相成的。在阶段1和2，对应于局部的信息系统应用；在阶段3，对应于ERP级别的全企业层次的IT应用；在阶段4，对应于企业整体CRM、ERP、SRM系统的构建，同时对供应商和分销伙伴的IT建设也提出了要求；而阶段5，则要求社会化IT应用格局已经形成，企业内部要求有大量的知识管理工具、智能分析工具和决策支持工具。结合长烟现状流程与IT现状，我们发现，长烟的供应链管理现状尚处在阶段2向阶段3的过渡之中，供应链管理的理念导入尚处在初期，远未进入取得全面应用效果的阶段。本报告中提出的一些建议也基于对这一阶段的认知，不主张在短时间内盲目投入去追求所谓的“高度联盟化”和“全面动态化”。8长烟内部供应链分析长烟供应链整体可以分为三个部分供应链上游，长烟内部供应链和供应链下游。长烟过去的管理工作中心集中在产、供、销、科研等各独立环节上，并已使这些独立环节的管理达到了较高的水准，但由于没有引入供应链管理的思想，在企业各环节的整体协调联动，尤其是内部供应链与供应链上下游间的联接与合作等方面尚有较大的改进空间。下文中，我们结合图14，对长烟现状供应链从“供应链上游内部供应链供应链下游”三个要点来分析其中存在的问题。图14长烟现有供应链问题分析本小节侧重内部供应链的分析。由于业务性质及行业特点，长烟对供应链上游的控制能力要大于对下游的控制能力，内部供应链则基本上可以完全控制，因此内部供应链改进是供应链改进的重点，也是BPR阶段的重点，后期的ERP系统实施也是基于供应链管理的思想。因此，本小节对内部供应链在此仅作补充分析建议81问题销售计划变动与生产、采购计划的衔接不畅，没有从企业全局的角度来考虑和编制销售、生产、采购及科研计划；作为计划编制源头的市场预测不力，影响全部计划的合理性和可操作性；在产品结构季节性调整时，部分设备产能不足；产品设计及原辅料采购中未充分考虑半成品及原辅料的通用性，以增加生产、采购的柔性；采购部门不能及时获悉销售市场动态，没有提前介入，以合理确定库存及安排相应采购。82改进建议加强销售信息的收集，并与科研、采购共享产品设计中考虑原辅料的通用性，缩短制造提前期，增强生产过程的柔性，减少用于机器转换的时间和费用，给采购留出足够的提前期。合理设计和构建生产线，进一步优化产能分配，增加设备对产品产量和品种变化的适应性。建立部门及上下级间真正的沟通，而不仅仅依赖ERP等技术手段，使产、供、销各个环节的计划从编制到执行再到调整整个过程都能够协调一致。9长烟外部供应链的改进方向和约束条件91改进方向企业内部供应链与外部供应商及市场的集成长烟实现供应链管理的关键在于将企业内部供应链与外部供应商和用户的集成，形成一个集成化供应网络，而与主要供应商和经销商建立战略合作伙伴关系是供应链管理中关键的关键。战略合作伙伴关系强调合作和信任，形成于集成化的供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。战略合作伙伴关系的建立将降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互间的交流、保持合作伙伴之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。合作伙伴关系的成功建立有赖于以下几点自上而下，并得到高层管理的持续支持双方的正式承诺和对双方利益的界定建立与供应商打交道的内部的跨职能团队和联合型团队合作关系的