14.第十一节任职资格标准设计

第十一节任职资格标准设计本节涉及的内容为八步法的骤五，关注进行能力提炼和标准制定，即对典型职位上的标杆员工和专家开展BEI、流程分析和能力要素提炼，对关键行为开展分析和提炼。第1节任职资格标准设计（一）什么是任职资格标准任职资格标准是完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。（二）任职资格标准体系的架构任职资格标准体系从结构上看，由基本条件、资格标准和参考项三大部分组成，如图所示任职资格标准体系参考项绩效详情其他品德项其他素质项资格标准知识技能素质要求现职状况基本条件专业经验学历现职状况考核结果公司司龄公司外经验公司内经验图311任职资格标准体系的构成（三）任职资格标准体系的详细说明任职资格标准体系的结构三个维度，即体系的三大部分的说明如下表18任职资格标准的结构维度及应用说明结构项说明基本条件指用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，相当于“入围条件”。任职标准衡量能否获得任职资格的主要标尺。参考项用于对任职资格标准认证结果的调整。1基本条件基本条件指用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，属于门槛要求，详细说明如下学历参照职位说明书的任职要求。现职状况根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准。专业经验分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。考核结果最近几年或一年的绩效考核结果是申请某职位级别任职资格认证的门槛要求。考核结果不能达到基本要求的，不能参加任职资格评定；考核成绩不能达到某个标准的级别基本要求的，不能申报该级别资格认证。这体现了绩效考核和任职资格管理的接口。司龄既是对员工忠诚度的回报，又是对员工接纳认同企业文化的一个相对度量指标。基本条件专业经验学历现职状况考核结果公司司龄公司外经验公司内经验图312任职资格基本条件构成2任职资格标准任职标准衡量是能否获得资格的主要标尺，由三大类能力要项组成，即核心素质、知识技能、固化行为。在冰山模型中，素质是海下面体积最大的部分，但从评价内容量的角度，如下图所示，这三大部分是一个倒三角的结构，即在有限的知识指导下，素质可以转化成为各种各样的能力和行为，固化行为标准的量是最大的。素质要求是对某职类或某职位胜任能力影响最大的素质项目，对固化行为也是贡献最大的素质项目。这种倒三角结构也体现在标准的开发和测评时指标的权重分布上，一般固化行为的权重是最大的。这体现了前文谈到的素质模型设计理念，即知不等于能、能不等于行、行不等于一贯行，只有你一贯行了，通过公司认证了，才是真正达成了任职能力的提高，并获得认可。行为知能素质固化行为知识技能核心素质做了什么做得怎样是否一贯如此做好本职工作必须掌握的知识和技能做好本职工作必须具备的素质图313任职资格标准的衡量维度3参考项参考项用于对任职资格标准认证结果的调整。必要时，通过参考项的考察评审，可以获得被试在任职资格认证的基本条件、任职资格标准要项所涉及内容方面的补充证据、辅助说明。任职资格达标情况体现的是员工能力水平，虽然一般与绩效没有直接关系，但任职能力强的，往往容易有更佳的绩效表现。基于这样的推理，绩效考核的详细情况，如月度、季度绩效考核结果，或者考核子项结果，必要时用于补充说明员工的能力水平，这体现了绩效管理和任职资格管理的接口。因此，除考核结果作为门槛要求外，阶段性的和细分的绩效结果即绩效详情，又是具体问题具体分析、任职资格认证结果微调的参考项指标。另一方面，虽然品德已经在任职资格标准的的核心素质要求中得到体现，但标准所体现的，只是最重要、最关键的内容。必要时，广泛或深入的品德评价，也是对任职资格认证结果进行微调的依据。可以借鉴公司文化中对员工在德行方面的要求，这样企业文化中一些价值观层面的东西就有了全面落地的具体要求。最重要的一块是素质，这里谈的素质是冰山模型中水平面之下的隐含素质，这些素质也是职位上的优秀员工为什么与他人不同的根本原因所在。同样地，对于已经建立素质模型的职位，关键素质要素即核心素质已经加以提炼和整理，进入了任职资格标准，但其他非关键素质要求，则可以成为认证结果微调的依据；对于未建立素质模型的职位，则可以根据职位要求给员工整理出素质牵引，明确每位员工不断调整自己以完成组织赋予的使命与角色。参考项绩效详情其他品德项其他素质项衡量过程行为的结果，关注最近几次（一年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键事件支持品德的评价。素质模型已建立的职位，用于认证结果微调；未建立的周围，需整理提供素质牵引。图313任职资格标准衡量参考项（四）职位素质模型的提炼1素质模型库前面章节已经提到，素质（COMPETENCY）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质模型主要使用的方法是BEI访谈，同时也可以用调查形式。见下表表19素质模型建立方法效度比较方法与工具效度行为时间访谈法（BEI）065工作样本测试054能力测试055人格测试039背景资料分析038一般访谈005019可以参考的职位核心素质分为六个族，说明如下表110职位核心素质族的定义序号族别族别定义素质要项1目标与行动族主要针对如何完成任务，如何达成目标而言，反映的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向。成就动机、主动性、信息收集、流程导向、细节关注2帮助与服务族体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。人际理解力、客户服务导向、洞察市场与客户3影响力族反映的是一个人对他人的施加影响的意图与能力，也是通常意义上称之为“权力欲”。影响力、关系建立、组织意识、沟通能力4管理族反映的是影响并启发团队成员的素质。通过这些素质可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养下属，指导下属，提供团队士气，增强团队合作等。团队领导、团队合作、制度执行、培养下属5认知族帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。这些素质通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力族与管理族素质发挥作用的基础。思维能力、学习能力、创新能力、分析与解决问题6自我概念族表明的是人的一项基本特征，反映了一个人在待人接物和工作上的成熟程度。这些素质决定了在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他素质族发挥作用。自信、灵活性、坚韧性、诚信、原则性、责任心每个族中细化的素质项定义如下表111职位核心素质族内素质项的定义序号素质名称素质代码素质项定义1成就动机ACH指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。2主动性INT主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。3信息收集INF指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。4人际理解IU指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。5客户服务CSO具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关注客户对服务的满意度，集导向中精力发现客户需要并给予满足。6影响力IMP指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。7关系建立RB指努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。8组织意识OA理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。9团队领导TL指个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根据团队成员的不同特点，通过任务的合理分配、协调关系，促进团队合作，营造氛围。10团队合作TW指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。11培养下属DEV指关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职业生涯的发展。12制度执行REG指关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来实施管理。13思维能力TA（周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面。14学习能力LA指在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。15自信SCF一种自认为有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。16灵活性FLX具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。17坚韧性TNC指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。18诚信ITR指个人在行为处事中遵守诚信原则，遵守承诺，能客观公平公正的评价和处理问题。19洞察市场与客户MCI指能够运用各种有效的手段获取市场信息，不断深入探寻客户需求，理解客户需求背后的业务驱动力，形成对客户与市场的深入理解，把握市场发展的趋势。20分析与解决问题ASP指能够通过理性的分析把握问题的关键，并通过总结经验或提出流程改进建议以解决问题或规避风险。21流程导向PRO指能够遵从既定的工作流程，善于对完成工作所必须的流程进行判断，通过工作分解或工作合并，追求流程与绩效的持续改善。22创新能力INN指能够积极创造有利创新的环境，积极尝试新的方法，提出新颖而有价值的想法，并在此基础上开发出新的或改进的流程、方法、体系、产品或服务。23沟通能力COM指能够向他人清晰地说明公司产品或相关政策以及自己的观点；积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；遇到冲突时能有效控制局面，影响或说服他人。24原则性PRI指能够尊重客观事实，按规章办事，抵制利益诱惑；公正、平等地对待他人。25细节关注DC指能够在完成一项任务的过程中充分考虑所有涉及到的领域，即使是非常细微的部分也加以考虑；不断寻找在工作流程和成果方面的逐步提升和改进。26责任心RSP指能够将个人所担负的工作视为义不容辞的责任和义务，在工作中表现出积极热情、认真负责、忠实可靠、兢兢业业的品质和行为。2素质模型的开发方法一般采用BEI（行为事件访谈）访谈的方式，参考素质模型库中的素质项，对职位的素质模型进行分析、整理、提练、效度测试等环节，开发基于相关职位的素质模型。一般一个职位的素质项提炼结果控制在六项左右，具体方法可以分为三个步骤第一步确定典型职位，选择标杆人物，由人力资源专业人员对他们进行专业化的BEI访谈，获取了高绩效行为的内在驱动要素。第二步提练素质模型要项通过BEI访谈，对高绩效行为作出全面分析，找出关键的内驱要素，从而确立素质模型要项。第三步整理、分析、描述素质要项，通过专业人员讨论、标杆学习等方式，对素质模型进行效度验证，正式确立素质模型字典。素质项建立如下图职位族/类划分战略与优秀绩效识别选定职位选定标杆人物行为时间访谈信息整理与分类编码建立素质模型完成素质字典图314职位素质项提炼步骤3素质模型提炼的案例分析某公司开展技术人员的任职资格体系设计，博华顾问主导了整个任职资格标准的设计过程。通过BEI和管理者问卷调查的形式，了解对标杆员工的素质特征，发现二者之间有差异。详细如下表112员工BEI样本数据统计（一）素质要求频度素质要求频度责任心3成就动机3主动性3客户服务导向2信息收集1关系建立2分析与问题解决1团队合作1流程导向1制度执行1创新能力1思维能力1细节关注2自信1人际理解力1诚信1表113员工BEI样本数据统计（二）素质要求频度素质要求频度责任心4成就动机1主动性4客户服务导向3分析与问题解决2团队合作4流程导向1诚信1自信1制度执行1培养下属1学习能力3坚韧性2沟通能力4加粗楷体字体标明标杆员工和管理者各自对素质项的认识。根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必备素质。员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如满足个人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。沟通能力关系建立细节关注团队合作成就动机学习能力责任心主动性客户服务导向员工管理者素质要项图315某服务型企业员工通用素质要项分析这样差异的情况是非常正常的，恰恰是体现了管理者和员工从不同观察角度看到的问题不同。之后顾问召集标杆员工、专家、直线管理者和HR专业人员对素质模型进行提炼和分析，大家发现团队合作和沟通能力是管理者发现的，但是员工并没有认识到，而这恰恰是包括标杆员工在内都需要改进和提高的方面，所以纳入素质模型，通过讨论得到了大家的公认，另外一项选择了标杆员工成功的最重要要素，即成就动机。需要说明的是，素质模型的提炼项一般不宜太多，我们的经验是提炼6项左右，这样易于员工记忆，同时也可以强化重点。很多公司提炼了十几项素质，反而稀释了重点，无法起到思想和行为的牵引作用。主动性细节关注成就动机客户服务导向团队合作责任心图316某服务型企业员工以客户服务为导向的素质模型（五）行为标准的开发行为标准的开发主要采用行为挖掘的技术，行为挖掘技术是博华咨询根据几十家公司在行为标准提炼中的经验，综合考虑了实践可行性而形成的HR专有技术。有的公司，缺乏行为标准开发的相应技术，在行为标准开发中靠拍脑袋、访谈缺乏系统和技巧比较比较泛，照搬照抄、或者剪辑标杆公司的行为标准，而不能理解每个行为标准对该公司和员工的价值和意义，这样的做法要坚决规避。行为标准开发是一个艰苦的过程，需要设计者全方位的深入理解职位特征、管理要求等各方面输入，并通过各方面专业人事的印证和评审，最后确定行为标准。需要说明的是，行为标准不是完美的，只要有现实意义、实践意义和牵引性，就是可行的行为标准。博华提出的行为挖掘技术从四个方面进行行为标准的提炼，以下四种行为共同组成了行为标准的全集1由职责导出履行职责的责任行为；2由战略导出实现战略的落地行为；3由流程导出流程执行的流程行为；4由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。落地行为职业化行为责任行为流程行为图317行为素质要项构成图示需要注意的是四者之间可能有一些是重叠的，如某些责任行为也可能是落地行为，只要每项标准完成之后通过统一的整理梳理，即合并同类项，就可以清晰统一成没有冗余的行为标准了。1责任行为挖掘责任来自于职位说明书，职位说明书中核心部分就是对职责的描绘，进行行为标准分析的前提是职位说明书已经通过分析和评审，这样可以对照职责中的每一条进行行为标准的开发。下表为针对财务管理职位职责之一，行为标准分析如下表表114财务管理职位基础核算职责的行为标准分析职责行为标准1了解全流程成本核算基本原理，熟悉所从事的核算业务的原则与方法，至少实际操作过以下一项成本核算采购成本、制造成本、发货成本、研发费用、销售费用、服费用、管理费用。2能够根据业务部门的需要，及时提供各种核算数据及信息。3理解数据的逻辑关系，能有效地针对核算原始数据的真实性进行基本的稽核与检查。4了解MRPII各财务模块及CST模块的基本原理与基本业务，能熟练说明财务数据的生成来源。5了解成本核算的主要制度、流程，并至少参与过其中一项流程与制度的制定工作。对基础核算工作负责，保证基础核算工作的有效性6了解标准成本的基本原理，能够熟练地在核算信息系统中进行通常的核算业务操作。上表中，针对基础核算一项工作职责，我们看到职责的达成主要通过六个行为实现，就可以针对每个行为项进行行为标准的开发，在开发过程中，要不断思考这六个行为从反向追溯的角度看，如果达成了，是否可以支持责任的达成。以此确定行为标准是否有效。如下表为作为一个基层管理者的一项“组织氛围营造”的职责的行为标准分解表115基层管理职位组织氛围营造的职责行为标准分析职责行为标准1及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化。2在团队中树立正气，敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短；对部门问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。3倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。以公司核心价值观为导向，以身做则，在部门内倡导积极向上的工作氛围，树正气，敢于承担责任、相互负责、勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，协调部门工作。4当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和援助。在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。2、由战略导出实现战略的落地行为对战略的理解一般出自公司的高层管理者，所以在进行某职位的行为标准分析时，一般需要对公司高层进行沟通和深度访谈，及时了解公司高层对于该职位从战略角度的行为要求。下表为某公司营销职位的分析，公司领导提出了明确的营销战略，通过对营销战略的理解，导出的行为要项表116营销职位战略实现落地行为标准分析战略要求行为标准1熟悉客户方组织结构及人际关系，能够准确判断并快速定位客户决策人、业务负责人、接口联系人等关键人物，以多种途径主动探寻客户关键人物的性格特征、嗜好、习惯、需求等方面，接近并建立与关键人物之间的良好关系和对话，并通过持续而坦诚的情感投入增进关系的深度和持久性；同时，能够从价值和互补性两方面充分考虑单点单线关系资源，建立起深层次、多途径的客户关系网。在客户方组织或关键人物发生异动时能及时获取相关信息，准确分析、判断并重新定位所需关系，保证客户关系的巩固与长远发展2善于利用客户方自有资源或影响力进行集团客户保有和拓展，能够抓住核心客户并通过以点带面的方式覆盖行业内其他集团客户或上下游行业客户；3能够灵活运用各种方式探寻客户未来的发展规划对移动信息应用可能的需求，并通过灵活地组合集团信息化标准产品，或主导集团客户个性化解决方案的设计与实施，有效引导并帮助客户通过集团信息化解决方案满足潜在需求，搭建客户与移动的利益共同体，实现长期捆绑；今年公司的营销主战略是客户关系的维护和重点新市场客户的突破，同时关注对客户提供端到端的解决方案的能力实现4能够主导一般性集团信息化项目管理工作，或作为重要项目的骨干力量参与项目重点工作的组织和实施；3由流程导出流程执行的流程行为流程是指导职位上的员工行为开展的最重要的基础，流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化成为行为标准。如某公司销售流程基本如下电话营销客户见面产品展示产品客户端试验合同签订例行维护根据此流程，可以提炼对销售人员的行为如下表117销售职位责任行为分析流程要求行为标准能够和客户方接口人或者低职位人员形成对话能力主导客户拜访过程有能力通过话术预留下一次见面机会和客户沟通过程中能够充分理解并引导客户需求能够主导客户拜访在沟通过程中能够主导发言对客户的关注点和问题做深入讲解电话营销客户见面产品展示产品客户端试验合同签订例行维护每天坚持电话营销，基本熟练地通过网络找客户等能够找到产品对应的加工厂或者设计公司；对于设计公司能够从结构设计、工业设计的相关人员入手建立客户关系有较强的信息收集能力能够评估是否是目标客户能够清楚描述潜在客户或者已经成交客户的的厂家信息、福利、各方面情况以此综合评估客户是否为目标客户能够说清楚关键人物的性格、趋向、爱好、软肋、公关方向能准确制作客户组织结构信息树图、建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈根据整体公关策划方案和相关信息制订个人公关工作计划明确公关目标、任务要点及时间要求能够通过初步的客户关系引荐到关键人物并在高级别业务人员帮助下获得认可，并通过沟通在明确价格范围、付款方式可接受以及技术角度能够达成产品要求后，启动客户端产品试验工作流程分析中还包括一般的管理工具在流程中的落实行为，如PDCA循环，就是一个具有管理哲学意义的流程，它指导了管理者在任务管理过程中，布置任务、执行任务、检查任务、闭环任务的过程。用这个过程对于任务管理的工作流程就可以进行行为标准分解了，见下表表118管理者职位责任行为分析流程要求行为标准1PLAN根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。2DO指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。管理者任务管理的循环3CHECK根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。4ACTION根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。4由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为通过和专家、管理者沟通，了解他们的成功经验，以此形成对职业化行为的提炼启发员工不断提升与任职职位相适应的职业素质与技能，不断修炼自己的人际理解与管理能力；增强工作的责任意识与服务意识，以职业化的标准严格规范自己的行为。表119职业化行为要求职业化要求行为标准1严格自律、以身作则，严格执行公司的各项政策与流程规定；能身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，以模范的行为表现影响员工，在员工中起模范带头作用，做员工表率。2团结同事，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人，去共同实现公司目标。3以职业化的标准严格规范自己的行为；遵守社会道德和同业的职业道德，不损公利已，保守公司机密，不传播不利于公司的言论；生活作风自律，自觉塑造个人形象、维护公司形象。职业化行为要求4有较强的责任意识与服务意识，以结果为导向，脚踏实地、一丝不苟地做好本职工作；坚持原则，勇于承担责任。热爱本职工作，在工作中始终保持积极向上的精神状态，积极的心态面对压力、困难和挫折。不断进行自我批判和自我超越，不断进取。（六）知识和能力标准的开发1知识和能力挖掘技术一般在进行标准开发过程中，首先进行素质模型的开发，然后进行行为标准的开发，最后才进行知识和能力的开发，因为知识和能力虽然在冰山模型的水平面之上，但是和行为相比，它属于更加隐形的特征，即行为更显见，而知识和能力需要更加深度的挖掘才能得到。我们需要思考一个逻辑，是什么导致不同员工面对一项相同工作任务或者要求时，不同员工产生的行为是不同的，其根本是不同员工掌握的知识和能力不同，所以知识和能力转化成为行为时的效果和结果不同。知识和技能向行为的转化过程中，是直接转化还是间接转化呢如果是直接转化，意味着不同员工只要懂得了某个相同知识，行为就应该是一致的，而实际情况完全不是这样，很多员工培训学习机会都是一样的，但是转化效果不一样，导致的行为也完全不同，以此得到知识和技能是间接转化成为了行为。我们发现不是直接转化，而是间接转化，那么间接转化的桥梁是什么呢，我们发现这个桥梁是“解决问题”，即员工知识和技能的应用，是通过解决问题来产生行为的，员工行为的不一致，其根本是不同员工对问题的理解差异是不同的，所以知识和技能的应用程度也不同。这也解释了一些企业为什么给员工培训了很多，但是效果不佳，其根本是这些知识和技能没有对应企业中实际问题的解决，员工没有意识到问题是什么也不知道解决问题需要的知识和技能，所以解决问题的行为无法产生，而