[毕业设计精品论文]基于博弈论的企业战略管理研究

摘要企业战略决策的过程是一种博弈过程。基于博弈论的视觉人们对企业竞争有了新的认识，博弈论给企业战略管理带来了深刻的影响，然而要为战略管理进行博弈论建模还受到种种局限，还有待于博弈论本身的突破。对企业战略管理的博弈模型特征进行分析，认为围棋游戏是一个较完美的博弈仿真模型。本文通过对博弈论与企业战略管理两门学科的发展历史进而研究博弈论对企业战略管理的影响从中找出博弈论在战略管理的制定过程当中的局限性，并分析在制定战略管理报告当中基于博弈论如何建模分析，以及基于博弈论的创新战略分析，最后基于博弈论拟定金刚企业的竞争战略。关键词企业战略管理，博弈分析，建模ABSTRACTTHEPROCESSOFCORPORATESTRATEGICDECISIONMAKINGPROCESSISAGAMEGAMETHEORYBASEDONTHEVISUALCOMPETITIONOFENTERPRISESHASANEWUNDERSTANDINGOFGAMETHEORYTOSTRATEGICMANAGEMENTOFENTERPRISESHASAPROFOUNDIMPACT,HOWEVER,FORTHESTRATEGICMANAGEMENTOFGAMETHEORYISALSOSUBJECTTOVARIOUSLIMITATIONSOFMODELING,GAMETHEORYHASYETTOBEITSELFBREAKTHROUGHSTRATEGICMANAGEMENTOFTHEENTERPRISEGAMEMODELTOANALYZETHECHARACTERISTICSOFTHATGAMEISAGAMEPERFECTGAMESIMULATIONMODELBASEDONGAMETHEORYANDSTRATEGICMANAGEMENTOFCORPORATEHISTORYOFTHEDEVELOPMENTOFTWODISCIPLINESOFGAMETHEORYTOSTUDYSTRATEGICMANAGEMENTOFENTERPRISESFINDTHEIMPACTOFGAMETHEORYINSTRATEGICMANAGEMENTOFTHELIMITATIONSOFTHEDEVELOPMENTPROCESS,ANDANALYSISOFSTRATEGICMANAGEMENTINTHEFORMULATIONOFTHEREPORTBASEDONTHEGAMETHEORYANALYSISOFHOWTHEMODELINGANDGAMETHEORYBASEDANALYSISOFINNOVATIVESTRATEGIES,ANDFINALLYTHEDEVELOPMENTOFGAMETHEORYBASEDONTHECOMPETITIVESTRATEGYOFJINGANGKEYWORDSSTRATEGICENTERPRISEMANAGEMENTGAMEANALYSISMODELING目录1绪论111选题意义112研究的动机和作用2121为企业提供决策参考。2122为企业考核和各级管理者业绩考核提供基本依据。2123帮助企业认识自己的现状和存在的差距。213文献回顾214研究现状315思路与文章结构安排42基础理论521企业战略管理的形成与发展522博弈论的形成与发展523博弈论对企业战略管理的影响6231博弈论对竞争战略的影响。6232博弈论对人力资源战略管理的影响。7233博弈论对技术创新战略的影响。8234博弈论对跨国经营战略的影响。824战略管理制定过程中所使用博弈论的模型9241“智猪博弈”9242囚徒困境博弈9243价格战博弈103建模分析1231基于博弈论的企业竞争战略管理建模分析12311战略管理中局中人的有限理性12312战略管理中局中人战略选择的“满意准则”12313战略管理中信息不完全、不对称12314支付函数的不确定性1332基于博弈论的企业创新战略13321实力均衡企业的博弈14322大企业创新战略15323大小企业之间的创新博弈174实例应用1841假设条件1842企业竞争战略的博弈要素1843公司简介1944外部环境分析1945竞争战略分析20451金刚企业与主要竞争对手实力对比21452竞争战略比较21453各公司的比较22454战略建议245总结25参考文献26致谢281绪论跨入21世纪，随着全球经济一体化趋势加快及我国加入WTO，跨国公司纷纷抢滩中国市场，国内市场国际化竞争日趋激烈。企业经营环境日益动荡、复杂、多变，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不能仅凭实力，更要注重谋略。可以说，企业发展进入了以战略管理为中心的时期。博弈论思想在企业战略决策中的重要性日益突出。11选题意义21世纪的经济日益呈现全球化趋势，经济形态急剧变化，随着中国加入WTO，世界经济的变化对中国的影响日益深入。战略管理本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程。背景不同，战略管理的观念、理论、范式及其应用都应随之改变。因此，我们有必要把握新经济时代的本质特征，以与时俱进的科学精神，研究新问题，探索新理论，找出适合中国国情的战略思想和理论模式。新经济时代的本质特征至少有以下几点信息网络化，经济全球化，资源知识化，管理人本化。新经济的“四化”是一个漫长的渐进与突变并存的过程，但已经显露出来的本质特征对当前社会经济活动的影响，特别是对企业和企业发展战略的影响，却是我们不可回避的事实。新经济时代企业战略范式发生了很大的变化，首先从根本上改变了企业战略的假设前提，工业经济背景下，企业战略的假设前提是现在的趋势将延续到未来，环境较稳定，未来可以预测，企业资源可以流动。战略的核心是从全局出发，针对未来，根据组织能力，通过合作，利用资源共享，实现参与各方“全赢”的战略格局。它的目标不是简单的“做大”或“做小”，而是怎样使企业不断适应各种变化的经营环境，使企业拥有持续发展竞争优势。一个企业战略目标的制定相当重要，但企业战略的本质是一种博弈，是一种尚未看见目标的策略博弈，选择什么样的战略比实现的目标更具意义，企业更关注的是战略过程。随着交易费用经济学的发展，以博弈论和信息经济学为基础的产业组织理论的发展，人们对企业竞争优势的来源、企业战略目标的确定、企业战略模式等都有了新的认识。112研究的动机和作用随着行业的发展和我国加入WTO之后，在企业竞争越来越激烈的同时外国企业进入我国的市场壁垒正越来越低，而我国企业所面临的竞争压力也越来越大，提高企业竞争力，实现行业可持续发展的要求也越来越迫切。利用博弈论对我国企业进行战略管理分析的目的在于121为企业提供决策参考。在博弈论的指导下有助于企业准确地制定发展战略，在日益激烈的市场竞争下充分调动现有资源的合理配置并占有一席之地。122为企业考核和各级管理者业绩考核提供基本依据。历年考核的内容和方法根据政府调控方向和工作重点不断进行调整和修改，具有较大的随意性和主观性，考核的激励作用和引导作用受到一定程度的限制。123帮助企业认识自己的现状和存在的差距。通过博弈论的分析，反映企业在行业内所处的位置和企业面对的市场竞争态势，发现自身经营中存在的问题，从而不断修正经营行为。13文献回顾泰勒尔JTIROLE的产业组织理论一书几乎应用博弈论对旧产业组织理论进行全面改写，其中寡头竞争二阶段博弈模型就给现代战略管理带来了较深刻的影响。在该模型中，寡头竞争被抽象为两个阶段第一阶段的战略变量设定为媒体广告、横向收购等竞争手段，这些竞争手段会形成厂商的沉没成本，它对市场的影响是长期的、战略性的。第二阶段的战略变量为产量古诺竞争或价格贝特朗竞争。博弈论已对影响企业战略管理的各个领域产生了深刻影响，很多学者对大量的战略管理现象应用博弈论模型进行分析。然而，博弈论应用对经营战略的影响还远不及产业组织理论研究中所做到的那样。财富杂志表明，世界500强企业中，40的公司认为其成功有赖于经营管理中对博弈论的巧妙运用。有人把博弈论称之为“博弈论革命”与100年前的“边际革命”相提并论，甚至说未来社会科学还有纯理论的话，这种理论就是博2弈论。博弈论已经为企业管理者和研究者打开了一扇大门，博弈逻辑、纳什均衡已经和正在改变着企业管理的现状。可以预测博弈论将无可置疑地改造经营战略领域，这些改变将一个接一个地发生。诺贝尔经济学奖获得者泽尔腾在中国参加2002年世界数学家大会时曾说，博弈论对人类的最大贡献就是发展了人类的思维。14研究现状要全面地为企业的战略竞争进行博弈论建模是困难的，甚至说是不可能的。“世界并不会以一个如此便利的形式展示自己，对于管理者，智能决策者们面对着一大堆的生产线决策、质量决策、宣传决策等。这些情况的复杂性很容易超过简单模型解决它们的能力”。围棋这一竞技游戏无论在模拟战争和商场竞争、训练人们的策略思维和体现竞争哲学内涵等方面的作用已被人们所接受。在我国古代，“围棋”即“弈”，简单的规则，无区别的黑白石子在博弈者手下赋予了生命和力量，仿佛不经意的落子都在构成战略布局的伟大设计。据说约翰纳什JOHNNASH，1928早年在普林斯顿大学数学系做研究生时即与围棋结缘，约翰纳什的博弈思想在围棋游戏中找到它的来源，如“围棋定式”在大量实战基础上经验证并被博弈双方都可接受的局部达到稳定的一种变化，正是“纳什均衡”所要表达的真义。赫尔伯特西蒙HERBERTSIMON，19161997挑战传统经济学理论，认为人无法获得决策所需的所有信息，即使能获得所有信息，人也无法在有限的时间内对一个问题的所有复杂关系和行动后果进行周密思考，首先提出“有限理性”的命题和决策的“满意准则”。他的这一成果就是基于对国际象棋的思考和研究而得出的，并且又用大量的棋弈过程分析来进行验证。阿里尔鲁宾斯坦在尝试中为“有限理性”建模时，也对国际象棋进行了深入的研究，他认为，在研究有限理性局中人博弈时，最有趣的建模问题之一是局中人对其局的扩展模型仅仅具有有限的理解能力。对说明我们所关心的“有限理性”建模的一些问题来说，国际象棋中的博弈是一个很好的例子，虽然他的结论是“对博弈中的类似国际象棋行为的建模仍然是一个难题，我还不知道有什么分析模型可以令人满意地对这个问题进行处理。相对国际象棋来说，围棋博弈的规则更简单，而变化更复杂，它能更好地模3拟商业或战争的竞争。应该说围棋博弈是最好的企业战略竞争模型。“人生如棋”，“棋如人生”，对围棋博弈的深入研究，并将围棋理论运用于企业经营法则，棋局中的博弈隐喻着人间事物的基本规律，必为人们提供有用的法则。博弈理论在战略竞争中的应用，不限于告诉人们在一个静态的博弈中受制于博弈均衡，而是要启示人们在竞争中思变，通过改变博弈要素参与者、附加结、规则、策略和范围中的一个或多个要素，打破旧的均衡实现新的均衡而获得优势。对围棋来说，局部有定式、千古无同局，所谓棋高一筹，正是博弈者看到了不平衡带来的契机进而把握胜机。15思路与文章结构安排本文主要讨论在博弈论的指导下企业如何更准确地制定公司战略管理计划，主要思路是研究博弈论与战略管理之间的关系，在博弈论指导下建立模型分析企业竞争战略并且以金刚企业为例作出具体分析并得出结论提出建议。本文的机构安排如下第一章是绪论，主要是阐述选题的背景和意义，提出研究的动机和作用，根据基于博弈论与战略管理制定的研究现状进行文献回顾；第二章是基础理论部分，对博弈论与企业战略管理的概念和形成与发展进行了概括，研究博弈论对战略管理的影响并介绍了分析战略管理过程当中所使用到的博弈论的模型；第三章就是对分析战略管理过程当中所使用到博弈论的建模分析；第四章是实例应用，基于博弈论对金刚企业做出具体分析，并提出战略建议；第五章是总结，总结本文的工作以及本文的创新之处。42基础理论21企业战略管理的形成与发展企业战略管理作为一门学科诞生于二十世纪五六十年代，美国著名管理学家艾尔弗雷德钱德勒CHANDLER，1962的战略与结构工业企业考证揭开了战略管理研究的序幕，而安东尼ANTHONY，1965的计划与控制系统、安索夫ANSOF，1965的企业战略和安德鲁斯ANDREWS，1971的公司战略概念标志着所谓的“安东尼安索夫安德鲁斯范式”的形成。这一范式认为，战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构的过程。它的核心是安德鲁斯提出的把战略管理过程分为制订和实施两阶段，从而奠定了战略管理理论的基础。此后的战略管理学家在这一范式下，沿着企业外部环境和企业内部因素两个维度展开了广泛的研究，形成战略管理各个理论流派。战略源于竞争，企业战略管理的主要特征就是竞争的管理，是建立竞争优势的一系列深思熟虑的举措，是一种不断适应环境变化的能力的运用。没有竞争性的战略只能称之为一种规划，而这种规划在竞争性的环境中已被冲击得支离破碎，成为一张废纸而已，上世纪八九十年代的管理实践已充分证明了这一点。进入九十年代后，战略管理全面转入对竞争优势根源的探求，发展到了为创造未来而竞争的阶段。事实上，一个企业之所以能够获得超出市场平均水平的高额利润，既在于它拥有其竞争对手不具备的独特的、难以复制和模仿的关键性资源和核心能力，又在于它善于将核心资源和能力恰当地运用于竞争的博弈能力。22博弈论的形成与发展博弈论又被称为对策论（GAMETHEORY，它是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要组成内容。在博弈圣经中写到博弈论是二人在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜的意义。按照2005年因对博弈论的贡献而获得诺贝尔经济学奖的ROBERTAUMANN教授的说法，博弈论就是研究互动决策的理论。所谓互动决策，即各行动5方（即局中人PLAYER）的决策是相互影响的，每个人在决策的时候必须将他人的决策纳入自己的决策考虑之中，当然也需要把别人对于自己的考虑也要纳入考虑之中在如此迭代考虑情形进行决策，选择最有利于自己的战略STRATEGY。博弈论思想古已有之，我国古代的孙子兵法就不仅是一部军事著作，而且算是最早的一部博弈论专著。博弈论最初主要研究象棋、桥牌、赌博中的胜负问题，人们对博弈局势的把握只停留在经验上,没有向理论化发展，正式发展成一门学科则是在二十世纪初。1928年冯诺意曼证明了博弈论的基本原理，从而宣告了博弈论的正式诞生。1944年，冯诺意曼和摩根斯坦共著的划时代巨著博弈论与经济行为将二人博弈推广到N人博弈结构并将博弈论系统的应用于经济领域，从而奠定了这一学科的基础和理论体系。谈到博弈论就不能忽略博弈论天才纳什，纳什的开创性论文N人博弈的均衡点（1950），非合作博弈（1951）等等，给出了纳什均衡的概念和均衡存在定理。此外，塞尔顿、哈桑尼的研究也对博弈论发展起到推动作用。今天博弈论已发展成一门较完善的学科。23博弈论对企业战略管理的影响博弈论作为一门研究决策主体的行为发生相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的学科，和企业经营战略之间有着天然的、显而易见的相通之处。事实上，博弈论确实给企业战略管理带来了深刻的影响，它提供了新的研究管理战略的方法论，它的思想和建模方法已经渗透到了管理战略的各个领域。博弈论使企业管理战略研究的完全信息和完全竞争约束条件放宽。传统的市场经济理论认为，市场经济的有效运行需要价格这只“看不见的手”的调节，生产者和消费者都是基于价格来作出最有利的决策。以完全竞争为基础的新古典微观经济学虽然在理论上达到了完美的地步，但却使理论与现实相距甚远。事实上企业的支付是所有局中人战略变量的函数，局中人的利益交织在一起，企业可能在分析竞争对手的战略之后改变自己的生产函数，只是到博弈论出现后，寡占理论才真正成为理论与现实之间的桥梁。231博弈论对竞争战略的影响。6博弈论能帮助企业在激烈的市场竞争中，更透彻地分析竞争者、顾客、供应商、潜在进入者、政府的决策行为，以指导企业的战略决策。顾客、竞争者、供应商、潜在进入者、政府都是博弈中的局中人，企业的每一项营销决策都会对其他局中人产生影响，而其他局中人的反应又会影响企业的下一步决策。企业应建立全新的营销价值网，寻求既竞争又合作的均衡状态互惠型竞争，以谋求企业财富的最大化。对于竞争者，博弈论的分析告诉企业家们价格战会带来双败局面。所以很多企业开始寻求避免价格战的营销管理战略。对于顾客，博弈论提出新的办法来预测他们的需求，即让顾客投标定价，这可以充分诱导顾客揭示其偏好与态度。因为投标的本质，就是通过竞争来聚集分散的信息，揭示出隐含的内部信息。对于供应商，博弈论提示战略决策者应与供应商达成长期合作伙伴关系，甚或动态联盟，在必要时采取让利策略巩固这种关系。对于潜在进人者，通过在位者与进人者之间的博弈研究提出了诸如承诺等理论指导管理行为。对于政府，企业向来和政府进行的是一种持续的序贯博弈，所谓“上有政策，下有对策”就是这样的一个写照。232博弈论对人力资源战略管理的影响。博弈论对人力资源战略管理也产生了巨大的影响，一方面，它给企业人力资源管理提出了正确的对策；另一方面，它生动而科学地诠释了组织内部人与人之间的关系。所以将博弈论应用于人力资源管理，不仅使企业在人才市场的竞争中处于主动地位，而且有利于企业加强企业内部人事管理，充分发挥员工的积极性，减少个体摩擦，增强团队精神，从而大大增强了企业的竞争力。博弈论优化了传统的激励机制，在这种更加公平、合理、有效的机制下，人力资源被充分挖掘，从而使公司财富最大化成为可能。例如，以往对营销人员的主要激励机制是按销售任务支付奖金，博弈论指出在销售人员中开展广泛的销售竞赛更能调动员工的积极性。因为销售情况很难预测，虽然销售业绩包含了员工的素质和努力程度，但它也包含了市场机遇和个人机遇，所以按销售任务支付资金有不合理的一面。而评价一个人比另一个人工作得好要比精确评价每个人的工作绩效更方便。同时，博弈论还给竞赛制度提供了许多改进措施。首先，它提出应限制竞赛的参与人以免降低激励效果，因为如果有太多的人参与竞赛，获胜的机会就大大减少了，成功的满足感也降低了。其次，它指出应建立多层次的不同的竞赛方式，这样才7可以激励不同素质水平的员工参与不同的竞赛，以优化配置公司的人力资源。233博弈论对技术创新战略的影响。随着科学技术的飞速发展，技术创新已逐渐成为当代企业管理最受重视的战略之一。博弈论同样使技术创新战略研究进人一个新的境界，使技术创新战略管理的研究出现了飞跃。博弈论深入地研究了技术创新的激励机制。博弈论的竞争模型告诉人他不管采不采用某项技术创新，垄断者都将竭力得到技术创新的产权以保持其垄断地位。这方面的研究，不得不使人们重新思考熊彼特的著名论断垄断与研究开发有着密切的联系。博弈论还建立了近于完美的专利竞赛模型，给技术创新的研究提供了新的理论基础，也得出了很多的应用性成果。例如DASGUPTA和STGLITZ的成果表明专利竞赛类似于“优胜者赢得所有的博弈”。重要的是成为第一，成为第二没有多大意义。发明的收益在一定的时点（竞争者的发明成功期）之后就变为零，这诱导企业选择有风险的技术创新战略。博弈论使技术扩散理论取得了突破性的进展。它深人地阐明了扩散的路径选择问题，论述了网络外部性和兼容性决策对扩散路径的影响，它也给人们预测扩散路径提供了良好的方法，博弈论还研究了在特许权经营下技术转移到其他企业的可能，并对影响发明分布和研究开发激励的另一种合约形式合资研究进行了探讨。234博弈论对跨国经营战略的影响。国际市场的不完全竞争性质、规模经济的存在以及对市场份额的追求成为企业的压力和动力。非零和合作博弈给当今跨国公司提供了新的思路。在以往的国际市场竞争中，竞争各方处于一种你死我活的状况，那是残酷的不合作博弈。在零和合作博弈中，博弈特定的双方达成一个具有约束力的协议，强调团体理性，追求共同的高效率和高收益。在日趋激烈的竞争中，跨国公司在各行业的机构相互交织，双方有可能结成同盟或伙伴关系。许多跨国公司从这种新型关系中获得的收益已远远超过组织重构所获得的成本缩减效益。因为通过生产力焦点转移、8合作，双方优势互补、风险分散和多元化经营，合作博弈带来的收益必然大于不合作博弈带来的收益。24战略管理制定过程中所使用博弈论的模型241“智猪博弈”这个例子讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略答案是小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。242囚徒困境博弈在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的“囚徒困境”（PRISONERSDILEMMA）博弈模型。该模型用一种特别的方式为我们讲述了一个警察与小偷的故事。假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪，各被判刑8年；如果只有一个犯罪嫌疑人坦白，另一个人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。表21给出了这个博弈的支付矩阵。9对A来说，尽管他不知道B作何选择，但他知道无论B选择什么，他选择“坦白”总是最优的。显然，根据对称性，B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。在表21中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。243价格战博弈现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战这些大战的受益者首先是消费者。每当看到一种家电产品的价格大战，百姓都会“没事儿偷着乐”。在这里，我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”，而且价格战的结果是谁都没钱赚。因为博弈双方的利润正好是零。竞争的结果是稳定的，即是一个“纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的，但对厂商而言是灾难性的。所以，价格战对厂商而言意味着自杀。从这个案例中我们可以引伸出两个问题，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不采取价格战，作为一种敌对博弈论VIVALRYGAME其结果会如何呢每一个企业，都会考虑采取正常价格策略，还是采取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的，通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格，双方都可以获得利润。从这一点，我们又引出一条基本准则“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上”。事实上，完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下，每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种10均衡中，每一企业要使利润最大化，消费者要使效用最大化，结果导致了零利润，也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下，非合作行为导致了社会所期望的经济效率状态。如果厂商采取合作行动并决定转向垄断价格，那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么WTO和各国政府要加强反垄断的意义所在。113建模分析31基于博弈论的企业竞争战略管理建模分析企业竞争战略管理涉及因素之广、跨越时间之长使得目前要直接为企业竞争战略管理构建一个博弈论模型是困难的，但我们从博弈模型各要素的角度对企业战略管理的博弈特征进行分析可以为模型构建提供一个可行的途径。311战略管理中局中人的有限理性人们在处理企业战略的长远性时，由于有限远见和有限计算能力的制约，往往采取分阶段的方法，将战略目标分为短期、中期和长期目标来进行管理，而战略博弈的动态性意味着战略中长期的管理效率常常是递减的，若设局中人的远见时段范围为T，事实上战略管理的进程应是一个T的不断向前平移的动态过程。战略管理中提倡学习，模仿已成为共识，人们往往期望通过模仿和学习能取得战略成功，而有限理性的学习意味着人们往往是根据经验和直觉来改变战略而并非贝叶斯法则。312战略管理中局中人战略选择的“满意准则”战略是一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。可见，战略一方面与企业的长期目标和“大”决策相联系，另一方面战略实施的真正涵义是使公司能适应和影响不断变化的环境，强调企业行为模式和企业类型与目标的一致性。总之战略是企业成功的根本。因此，完全量化评价企业战略的成功标准是困难的，应该定性和定量的结合。应该从多元的、发展的、综合的、全面评估。以量化博弈模型来考查战略选择的，局中人时刻都在权衡着自身的风险与收益，当局面处于优势时，稳步获取满意的利益成为上策。313战略管理中信息不完全、不对称现代非合作博弈论的最大成就就在于它成功地将信息这一变量引入博弈要素之中，这也是它区别于以往的零和矩阵对策论的显著标志，也是现代博弈论得12以成功运用于社会科学，特别是经济、管理各领域的重要原因。然而从目前看来，决策分析学关注的是不完全信息下的决策机制，不断地获取信息，通过贝叶斯学习，有利于降低不确定性，提高决策效率。而不完全信息博弈研究较多关注的是局中人的信息不对称。314支付函数的不确定性在目前的博弈论模型中，支付函数常假设为确定性函数。这与现实中的情况有较大出入，如果说完全信息的静态博弈情形中，支付函数，函数以确定性函数表示还尚可理解的话，那么在不完全信息的动态博弈局势中，局中人对支付函数的了解应是不完全的，且随着博弈进程而深入，函数定义需要不断地修正。因此，在这样一个充满不确定性的过程中，使用逆向归纳法则来进行博弈分析显然是不现实的，事实上人们在现实的思维中，是正向归纳和逆向归纳的综合运用，这为战略管理的博弈建模和分析提出了新的挑战。32基于博弈论的企业创新战略由于企业是处在一个竞争性市场环境里，面临的是与其他企业之间的生存竞争博弈，适者生存是检验其成功与否的自然法则,因而企业的决策可视为一个不断追逐利润的搜寻过程，创新是搜寻的集中表现。当企业在竞争中处于有利位置时，为保持其领先地位，它有动力进行创新以追逐超额利润。当企业在竞争中处于不利地位时，为改变现状，它将积极求变，以预期利润为标准去搜寻新的惯例。通过不断的搜寻与选择，企业随时间而演变。由于不确定因素的影响，搜寻的结果不是事先完全确定的，而是具有随机性，因而创新是多样化的。决策是企业在路径依赖下做出的最佳反应动态，尽管所有竞争者都希望寻找同一种“创新”，但由于有限理性和路径依赖，实际上企业是一种极为盲目地寻找和摸索，而这种摸索又反映出对问题的理解和知识的缓慢积累过程，并表现为关于如何利用收益的预期来决定投资到具有竞争性的研究与发展领域的问题。由于路径依赖性，现行惯例未必是最优的，由于有限理性。创新只能是一个渐进的试错过程。当经过生存适应下来的创新成为新的惯例时，后续创新就是以此为契机。从某种程度上讲，研发战略主导着企业的未来前景。然而，企业作出是否进行新产品开发投资的决策通常是具有较大风险的。当研发投资失败时，企业会遭13受投资损失，若不进行研发投资，则有可能错过较好的投资机会，使企业无形之中受损。由于企业面临的是一个竞争性环境，其竞争者也遇到同样的两难决策问题。当所有的潜在竞争者都进行研发投资时，成功时每个企业的超额利润无疑将减少，但失败的风险也相应地降低；当所有的潜在竞争者都不进行研发投资时，若有某个企业进行新产品开发投资，成功时的垄断超额收益无疑是一个巨大的诱惑，但失败的风险也是不可估量的。与此问题相似的一种情形是。企业限于现有人力财力，在面临进行科研开发还是对现有产品追加投资不能两全时，企业将其资金在科研开发和追加投资中如何进行分配由于不同企业决策效用函数的差异，个体企业的决策依赖于某企业特有的条件，但如果我们将企业个体的决定置身于处于同样境况的企业群体决策中，则个体企业是进行研发投资还是进行保守经营从企业群体角度来看，每个企业对某一策略的选择可视为一个概率事件考虑到同类投资项目具有竞争性以及潜在投资者出于对高收益率的追逐和分散风险的组台投资的权衡，笔者认为，从企业群体来看，即有研发投资需求，又有追加投资的需求。321实力均衡企业的博弈由于企业决策面临的是一个竞争性环境，我们认为，每个企业对某类投资项目的选择将影响该类投资项目的期望投资收益率，选择研发投资项目的概率的增加将导致研发投资的企业的期望收益率的降低和进行保守投资的企业的期望收益率的增加。如假设A和B是两家完全一样的竞争性企业，初始利润均为150科研开发投资即创新的成本为200，创新能带来的市场利润增加为200这里假设创新能够创造需求。因而能增加利润。若只有一家企业进行创新，没有创新的企业其市场将有一部份被蚕食，其利润将减为60，进行创新的企业扣除创新成本后利润将变为240。若两家企业都进行创新投资，扣除创新成本后，每一个企业的利润都减为50。14我们发现，创新投资,保守经营和（保守经营，创新投资是两个纯策略纳什均衡。关键问题是究竟将实现哪一个均衡在这里，先到优势是很明显的，若企业A先进行创新投资，则企业B的最优策略是选择保守经营。但企业B会坐以待毙吗由博弈论可知，虽然每一企业的决策依赖于其自身的特质。但如果将多个具有相同情境的竞争对手视为一个群体，则从该群体来看，每个企业选择某种策略可视为一种概率事件。若一家企业进行创新开发，另一家企业采用保守经营时双方的利益调整为260，40，由此博弈就是通常的囚徒困境博弈，创新投资，创新投资是唯一的纳什均衡，但双方合谋的保守经营，保守经营对双方都有利。322大企业创新战略大企业生产能力强，资金雄厚，市场营销能力强。大企业进行创新，推出某种新产品以后可以大量进行广告宣传，迅速占领市场，获得比一般企业更多的收益，并确立自己的领导地位，从而获得成功。这个过程可以由古诺模型的均衡解与斯塔克博格模型的均衡解的比较得到证实。古诺模型是两企业的竞争情况令、分别表述企业1、企业2生产的同质产品的产量，市场中该产品的总供给1Q2Q1QQQ2，令PQAQ表示市场出清时的15价格。设企业I生产的总成本，即企业不存在固定成本，且生产每单位产品的笔记成本为常数C，这里我们假定CA。根据古诺的假定，两个企业同时进行产量决策。企业的收益函数可写为IQIIICQCQ（31）古诺竞争的NASH均衡解，就是最优问题的解，其中0。一阶条件MAX,IJQQIJQQ0IIQ。整理得12IJQAQC。解得123ACQQ32。斯塔克博格模型通常是用来描述这样一个产业，在该产业中存在着一个处于领导地位的企业，在该行业中的其他企业通常是先等待支配企业宣布其产量计划，然后相应地调整自己的产量。本文假设大企业由于资金雄厚，技术实力强，处于领导者地位。市场上的价格决定与古诺模型一样，价格P是由领导型企业的产量与追随者企业的产量之和Q及需求共同决定的，既PQAQ。在斯塔克博格里模型起支配作用的是领导型企业的产量决策。在模型中进行技术创新的大企业即领导型企业有先走一步的好处，并且其能预测由于自己宣布产量到追随企业的反应。因此，这就要求领导型企业是在估计到追随型企业的反应函数的基础上来做出有利于自身利益极大化的产量决策。关于产量决策的序列博弈模型，得采取反向归纳的思路，先分析追随企业的反应函数；然后把这个反应函数纳入领导型企业的决策过程，才能到处领导型企业的最优产量决策。仍沿用上文的模型，并且已知1Q2Q2112QAQC因此，11112AQAQCCQ1。一阶条件110Q解得，12ACQ，24ACQ。33。通过式32与33的比较可知道，在因创新使得企业获得领导地位的斯塔克博格模型中，进行创新的企业可比古诺模中的企业得到更多的产量，从而获得16更多利润。因此，企业尤其是大企业应当主动进行创新，从而获得超额利润。323大小企业之间的创新博弈通过博弈矩阵的分析，可以对中小企业在技术创新中所面临的问题有更进一步的认识。该矩阵是“智猪博弈”模型的改进。模型包含两个参与者即“大企业”和“小企业”，参与者的策略空间相同，都是“创新”，“等待”，超额收益需要企业创新才能取得；企业每一次创新取得10单位收益，创新需支付2个单位的成本。支付具体情况以下矩阵表2说明。该矩阵的纳什均衡是大企业“创新”，小企业“等待”。考虑到中小企业创新所面临的一系列问题，可知中小企业如不能正确判断形势而贸然选择“创新”，会招致收益水半为“一L”的重大损失。该矩阵是双方力量不对等情况下的博弈，实力强的一方采取主动措施，实力弱的一方采取等待策略，搭强者的便车。从模型中也证明了中小企业的最优选择是等待大企业技术创新，采取跟随策略，在技术上模仿创新。174实例应用41假设条件用博弈论来分析企业竞争战略,首先有三个假设第一，博弈的外部环境具有相对稳定性。在博弈论看来，政治、经济等市场环境，对于同一产业内的所有企业而言，都是一视同仁的，所以假设其是相对稳定的第二,参与者,也就是企业，必须是理性的。必须承认企业具有获取和处理相关信息的能力第三，竞争双方信息对称，即清楚每个参与企业所有的可能战略。所以本文对企业竞争战略的博弈分析是完全信息下的动态重复博弈分析。42企业竞争战略的博弈要素确定博弈者。企业确定的博弈者，一般是同一产业内具有相关利益关系的，争夺共同市场的企业，这里尤其要确定关键博弈者，这是与本企业具有相当竞争力的，或者对本企业构成严重威胁的企业。每个博弈者可能的战略。企业战略的赢利能力尤其取决于竞争对手的战略。考虑对手的各种反应，由此不断调整自己的战略，以达到击败对手或者至少领先对手的目的。制定战略的时间。企业也是如此，要不断掌握先机,先入为主,这样才能实行快速的、让对手根本无法回应的一系列行动。而当你被别人抢占先机的时候,通常付出的努力要大得多。博弈中每个可能结果下的盈利。在了解其他企业战略的基础上，你必须分析对手的优势及劣势，一一地与自己的战略比较，确定每个博弈战略能给自己带来的利益或威胁。在确定完这四个要素后，根据对手可能实行的战略策略，然后综合各种因素、约束条件和自身的策略空间，逆向推理出本企业最好的战略。1843公司简介金刚企业是一家以生产特种陶瓷为主的综合型高科技企业，公司主导产品陶瓷辊棒,它拥有年产120万支陶瓷辊棒的生产基地、大型特种陶瓷和新材料中试孵化基地及国家级工程陶瓷技术中心等机构，总产值达到8600万的国有股份有限公司。主导产品陶瓷辊棒是生产建筑卫生陶瓷墙地砖行业的主要设备辊道窑的核心部件，其特点是处于高温如1200的工作环境下,在窑内起承载和传导产品的作用，其质量好坏影响道窑炉的传动精度、产品质量以及产量的高低。而辊道窑及其部件的生产属于建筑卫生陶瓷工业的专业机械设备生产。随着我国建筑卫生陶瓷业的迅速发展，辊道窑数量剧增，在国内外有很广阔的市场。而在1985年前,辊道窑的关键部件陶瓷辊棒要靠进口,1985年后,金刚企业有限公司率先成功研制陶瓷辊棒并迅速投入生产,为替代进口产品和节约外汇作出了贡献。44外部环境分析房地产棍棒需求直接受建筑陶瓷需求量的影响，而房地产的销售量又决定了建筑陶瓷的需求量，所以棍棒需求分析最终要落在房地产销售情况的分析上。由于金融危机加上最大的发达国家美国和最大的发展中国家中国经济双双下行便在一定程度上促进了整个事件的经济下滑；加上2009、2010年房地产属房地产三年周期中的波谷时期，因此对2009年房地产的发展情况不看好预计下将2335也就是2005、2006年的水平。2005、2006、2007年房地产超前消费，必然使得建设周期加长，所以国家的一系列相关政策对需求量的影响不会很大。灾后重建国家投资一万亿中建平均三年下来2009年就3300亿，基于保守的估计对于棍棒而言将有3300万的市场需求是一次机会；但重建对于陶瓷的需求是性价比高、中低端的陶瓷相应的棍棒也应该是中低端的棍棒。而佛陶现在的客户群体主要是中高端这就需要对客户群再做考虑。社会主义新农村建设现在还不是大规模建设的时期，对与前景的分析也没有定论，并且存在一种现象在一些较落后的地方，企业跟地方政府关系较好，想进入这地区的话难度较大。氧化铝的情况总体而言，氧化铝在国内的供给趋于平衡，受国外影响较小，19价格波动也将较平稳。但中铝企业在扩展实力，并且它对整个铝业有一定的定价能力，这将影响以后氧化铝价格，所以要密切留意氧化铝价格的情况。石油情况受供给影响，美元汇率也一直在升值，在新一轮的石油博弈当中预计石油价格在6080美元的价位，也就相当于2006年的水平。45竞争战略分析陈明哲根据基于产业的企业战略理论和基于资源的战略理论，提出了竞争分析的基本概念。进攻和反击进攻某家企业发动的具体的、可能导致占据竞争对手市场份额或者降低对手预期收入的竞争行为。反击竞争对手为维持市场份额或者利润状况所采取的反击行动。市场共通性（MARKETCOMMONALITY）指目标企业A的竞争对手B与其共享市场的程度。可采取如下的计算公式IIBIAAIABPPPPM/（41）其中是B企业相对于A企业的市场共通性；I为B企业与A企业都参与生产经营的“产品”；是A企业在类产品的产值；是A企业的总产值；为产业中所有在I类产品上的营业额；是B类企业在类产品上的营业额。ABMAIPIAPIPBIPI资源类似性（RESOURCESIMILARITY）指与目标企业A相比，某一竞争对手B所拥有的类似的战略资源的种类和数量。这部分的数据往往先通过定性调研，确定企业的战略资源，然后采取（1）中相似的方式进行分析。将市场共通性与资源类似性指标构成直角坐标系，综合这两个指标，形成竞争对手分析框架。如图所示，矩形及三角形表示资源类型，它们之间的交叉程度表示市场共通性。如图所示，类是与研究企业有高度市场共通性和资源类似性的企业；类是与所研究企业有高度市场共通性但资源类似性较低的企业；类是与之低市场共通性和资源类似性的企业；类是有高度资源类似性但只在少数市场发生竞争的企业。20451金刚企业与主要竞争对手实力对比为了进一步了解竞争对手情况，本文对金刚企业与行业主要竞争对手在企业总销售值、生产经营固定资产、流动资金、员工数、无形资产这几个关键指标进行对比分析，如表31表41金刚企业与竞争对手基本经营情况统计表单位万元企业名称企业总销值生产经营固定资产生产经营流动资金员工数（人）无形资产（专利技术品牌）备注金刚企业860021001600450450海登皇格500025001000110150三英5500130013001300奥克罗拉3000900600900南方2200850500850无形资产含技术专利与品牌；金石专利技术为750万元，分15年折旧；品牌金石为200万元；海登为150万元。452竞争战略比较21三英陶瓷辊棒有限公司此公司在市场竞争中排位第三，私营企业，经营灵活，成本低，年产值6000万，产品规格齐全，价格较低，质量波动较大，技术力量不强。市场主要在广东、福建，但目前在国内市场逐渐被挤压，产品质量与增加的欠款压力迫使其逐步减少市场份额，向国外发展。海登排位第二，中外合资企业，经营手段正规，成本偏高，年产值5000万，价格最高，质量较稳定，有外国著名品牌和技术，但市场规模仍不大，不敢大规模放帐，市场分布在广东、福建、山东、四川、江苏等陶瓷产区，占据高、中档市场。奥克罗拉为代表厂家市场排位居第四，私营企业，年产值约4000万，市场主要在山东和四川，河北、广东、福建只有一小部份，质量接近三英，价格更低，品牌更差。其他规模小，质量差，价格低。金刚企业的竞争战略现有的策略简介目前金刚企业的销售量6000万，产品规格齐全，产品质量较稳定，倍受欢迎，产品没有细分，价格随行就市，一般是价格比海登低5，比三英高510，市场分布在广东、福建、山东、四川、江苏等陶瓷产区，占据高、中档市场。虽然质量稳定受欢迎，但由于市场竞争影响而导致价格下降，一方面，相对金石而言，利润减少，价格受排位第三、四冲击厉害；另一方面，虽然价格下降，对使用者而言，金石价格比第四、三位仍偏高，因而选择性使用，高档使用金石，低档使用价格便宜的，并从中渔利，金石的市场占有率亦难于进一步扩大。453各公司的比较在生产规模上具有一定规模年销值5000万以上3家（金石、三英、海登）20004000万3家南方、奥克罗拉、松岗厂2000万众多，超过30家。品牌及质量金石海登三英南方、松岗奥克罗拉其他。价格排序海登金石三英、南方松岗、奥克罗拉其他。表42主要竞争对手间的产品经营情况单位万元22企业名称企业总销值辊棒其他金刚企业86007750850海登皇格500050000三英55005000500奥克罗拉30002850150南方22001900300市场共通性从陶瓷行业特点出发，选取辊棒和其他领域作为分析市场共通性的各项“产品”。依（51）IIBIAAIABPPPPM/计算市场共通性，分析金刚企业公司与其他竞争对手的市场共通性结果如表43。表43竞争企业对金刚企业市场共通性指数表企业名金刚海登皇格三英奥克罗拉南方市场共通性02003022770122400926资源类似性选取生产经营固定资产、生产经营流动资金、员工人数、无形资产（专利技术品牌）等企业运行和发展的关键资源作为比较的对象，资源类似性指数类似于市场共通性的计算方法。其中员工价值用企业员工数与2003年员工平均工资来量化，可得到金刚企业公司对其他竞争对手的资源类似性，如表